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품목정보
| 발행일 | 2016년 08월 22일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 336쪽 | 140*200*30mm |
| ISBN13 | 9791186195598 |
| ISBN10 | 1186195592 |
리더는 누구인가
: 소설로 배우는 리더의 열 가지 조건
나가오 가즈히로 저 / 현정수 역
|
이봄
|
2016년 08월 22일
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회장이 된 요시자와는 경영에 자신감을 잃고 자기 손으로 일궈낸 회사를 내팽개치고 싶었던 몇 년 전을 떠올렸다. 그리고 그때 반신반의로 시작했던 약 1년에 걸친 프로젝트도……. “만일 그때 아무것도 하지 않고 시간만 보냈다면, 나는 지금쯤 어떻게 되어 있을까?” --- p.9~10
안도 준이치가 단상에 올랐다. 그는 은행에서 근무하다가 컨설팅 업계로 이직하고, 약 20년 전에 독립한 경영 컨설턴트였다. 여태껏 대기업부터 중소기업까지 몇백 개나 되는 회사를 지도해왔으며 많은 책도 냈다. 요시자와가 그의 강연을 들은 지도 10년이 넘었지만, 인상은 그 무렵과 그다지 달라지지 않았다. 오히려 더 생생하고 에너지가 넘치는 느낌이다. 나이는 58세. 경영 컨설턴트로서 한창 물이 오른 시기일까. --- p.20~21
“리더의 조건은 능력이 아닙니다. (…) 타고난 능력으로 결정되는 것이 아니라 어떤 의식을 갖는가, 요컨대 각오로 결정됩니다. 따라서 누구라도 리더가 될 수 있고, 새로운 리더를 만들고 키울 수도 있다는 이야기입니다. (…)
요시자와의 머릿속에 직원 몇 명의 얼굴이 떠올랐다. 그 말을 듣고 보니, 의식을 어떻게 갖느냐로 사람이 변할 수도 있겠다는 생각이 들었다. 요시자와 자신도 근무하던 IT회사를 그만두고 독립했을 때, 그때까지의 월급쟁이 근성이 사라지고 리더로서의 자각이 싹텄던 기분이 들었다. 능력이 갑자기 상승한 것이 아니었다. 의식이 바뀐 것뿐이었다. --- p.27~28
“하지만 이제까지 개발해왔으니까 앞으로 조금만 더 하면 완성될지도 모르지 않나.”
“물론 그렇습니다. 하지만 과거의 투자는 고려하지 않는 것이 성크 코스트입니다. 가령 지금부터 추가투자를 해서 완성했다고 해도, 얼마만큼의 수익을 기대할 수 있는가를 생각하면 지금 당장 중지 결단을 내려야 한다고 생각합니다.” --- p.138
현장의 의견을 지나치게 중요시하는 리더도 있습니다. 물론 현장의 상황을 알고 현장의 생각을 듣는 것은 중요한 일입니다. 하지만 현장 관계자들은 어디까지나 현장의 시선으로 판단합니다. 개인의 성격도 판단을 좌우합니다. 적극적인 사람은 계속 진행하게 해달라고 할 것이고 소극적인 사람은 금세 어렵다고 말할지도 모릅니다. 회사 전체를 보는 시각을 가지고 최적의 관점에서 의사결정을 내릴 수는 없을 것입니다. --- p.147
논어에 “날이 추워진 뒤에야 소나무와 잣나무의 잎이 뒤늦게 시듦을 알게 된다”라는 말이 있습니다. 따뜻할 때에는 차이를 알 수 없지만 추워지면 그 차이가 확실히 드러난다는 이야기입니다. 리더는 마지막까지 든든한 뒷받침으로서 밝고 긍정적인 모습을 보여야 합니다. 좋은 의미에서의 낙관주의가 필요합니다. --- p.199
사람을 믿고 맡길 수 없다면 리더는 조직력을 높이고 가치를 창출할 수 없습니다. 사람이야말로 무에서 유를 창조하는 원천이기 때문입니다. 그래서 저는 ‘믿기 위한 의심’이 필요하다고 봅니다. 그 사람을 믿기 위해서 우선 의심해봅니다. 의심하고 또 의심해보고서야 간신히 믿을 수 있게 되죠. 그런 과정을 거쳐 신뢰하기에 맡길 수 있는 것입니다. 의심도 하지 않고 처음부터 믿으려 하는 것은 어려운 일입니다.
안도 준이치가 단상에 올랐다. 그는 은행에서 근무하다가 컨설팅 업계로 이직하고, 약 20년 전에 독립한 경영 컨설턴트였다. 여태껏 대기업부터 중소기업까지 몇백 개나 되는 회사를 지도해왔으며 많은 책도 냈다. 요시자와가 그의 강연을 들은 지도 10년이 넘었지만, 인상은 그 무렵과 그다지 달라지지 않았다. 오히려 더 생생하고 에너지가 넘치는 느낌이다. 나이는 58세. 경영 컨설턴트로서 한창 물이 오른 시기일까. --- p.20~21
“리더의 조건은 능력이 아닙니다. (…) 타고난 능력으로 결정되는 것이 아니라 어떤 의식을 갖는가, 요컨대 각오로 결정됩니다. 따라서 누구라도 리더가 될 수 있고, 새로운 리더를 만들고 키울 수도 있다는 이야기입니다. (…)
요시자와의 머릿속에 직원 몇 명의 얼굴이 떠올랐다. 그 말을 듣고 보니, 의식을 어떻게 갖느냐로 사람이 변할 수도 있겠다는 생각이 들었다. 요시자와 자신도 근무하던 IT회사를 그만두고 독립했을 때, 그때까지의 월급쟁이 근성이 사라지고 리더로서의 자각이 싹텄던 기분이 들었다. 능력이 갑자기 상승한 것이 아니었다. 의식이 바뀐 것뿐이었다. --- p.27~28
“하지만 이제까지 개발해왔으니까 앞으로 조금만 더 하면 완성될지도 모르지 않나.”
“물론 그렇습니다. 하지만 과거의 투자는 고려하지 않는 것이 성크 코스트입니다. 가령 지금부터 추가투자를 해서 완성했다고 해도, 얼마만큼의 수익을 기대할 수 있는가를 생각하면 지금 당장 중지 결단을 내려야 한다고 생각합니다.” --- p.138
현장의 의견을 지나치게 중요시하는 리더도 있습니다. 물론 현장의 상황을 알고 현장의 생각을 듣는 것은 중요한 일입니다. 하지만 현장 관계자들은 어디까지나 현장의 시선으로 판단합니다. 개인의 성격도 판단을 좌우합니다. 적극적인 사람은 계속 진행하게 해달라고 할 것이고 소극적인 사람은 금세 어렵다고 말할지도 모릅니다. 회사 전체를 보는 시각을 가지고 최적의 관점에서 의사결정을 내릴 수는 없을 것입니다. --- p.147
논어에 “날이 추워진 뒤에야 소나무와 잣나무의 잎이 뒤늦게 시듦을 알게 된다”라는 말이 있습니다. 따뜻할 때에는 차이를 알 수 없지만 추워지면 그 차이가 확실히 드러난다는 이야기입니다. 리더는 마지막까지 든든한 뒷받침으로서 밝고 긍정적인 모습을 보여야 합니다. 좋은 의미에서의 낙관주의가 필요합니다. --- p.199
사람을 믿고 맡길 수 없다면 리더는 조직력을 높이고 가치를 창출할 수 없습니다. 사람이야말로 무에서 유를 창조하는 원천이기 때문입니다. 그래서 저는 ‘믿기 위한 의심’이 필요하다고 봅니다. 그 사람을 믿기 위해서 우선 의심해봅니다. 의심하고 또 의심해보고서야 간신히 믿을 수 있게 되죠. 그런 과정을 거쳐 신뢰하기에 맡길 수 있는 것입니다. 의심도 하지 않고 처음부터 믿으려 하는 것은 어려운 일입니다.
--- p.259
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