품목정보
발행일	2008년 10월 08일
쪽수, 무게, 크기	268쪽 \| 506g \| 15322420mm
ISBN13	9788962600131
ISBN10	8962600137

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저자 소개 (1명)

저 : 램 차란 이동 관심작가 알림신청

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역자 : 이원동

현재 삼성SDS 전략파트너팀에서 아웃소싱 업무를 담당하고 있다. 고려대학교 공과대학을 졸업하고, 고려대학교 경영대학원에서 석사학위를 받았다. 2000년 삼성SDS에 입사하여, 삼성SDS의 협력회사 관리체계 구축 및 아웃소싱 전략 수립 업무를 수행해왔다. 옮긴 책으로는 『춤추던 코끼리는 어떻게 되었을까』『돈 잘 버는 회사들이 선택한 IT활용 테크닉 65』 등이 있다.

감수 : 류한호

삼성경제연구소 마케팅전략실 실장 겸 상무이자 한국경영학회 회원이고, 현재 한국인사조직학회 상임이사를 맡고 있다. 고려대학교 경영학과를 졸업하고 동대학원에서 박사 학위를 받았다. 경영전략과 기업문화, 경영혁신과 인사관리를 전문분야로 연구하고 있다. 『인간경영 64훈』『이노베이션 기법 50』『2000년 경영신조류』 등을 번역했으며, 감수한 책으로는 『실행에 집중하라』『현실을 직시하라』『혁신이란 무엇인가』 등이 있다.

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기존의 리더양성론은 폐기하고 새로운 모델을 검토하라 기업 최하층 부서의 관리자에서부터 CEO에 이르기까지 모든 계층의 리더를 어떻게 육성할 것인가? 리더의 자질을 충분히 갖추지 못한 사람이 리더로 임명되는 시행착오는 현실에서 사라지지 않고 있다. 심지어 일정한 근속년수만 차면 리더로서의 자질에 관계없이 돌아가며 부서장을 맡는 관행이 완전히 사라지지 않은 조직도 있다. 또한 기업의 전성기를 이끌던 CEO가 자리에서 물러날 때가 되면, 그에 필적하는 후계자를 구하기 위해서 갑자기 야단법석을 떠는 일도 많이 생긴다. 이런 상황은 대부분의 기업이 가장 중요한 일 중 하나를 대충 처리하고 있다는 증거이며, 그만큼 조직의 역량을 약화시키고 있다는 의미가 된다. 참고로 현재 기업에서 운영하는 리더양성 프로세스와 교육 프로그램의 문제점은 다음과 같다. 1) 오직 소수의 사람만이 커다란 기업을 운영할 재능이 있다는 것을 인식하지 못하고 있다. 2) 다른 리더를 발굴하고 양성하는 일이 리더들에게 일상 업무처럼 행해지지 못하고, 그 일을 하는 데 적절한 도구와 보상을 제공하지 못하고 있다. 3) 높은 잠재력을 지닌 리더들을 발굴하고 양성하는 일을 업무 준비가 제대로 되어 있지 않은 낮은 계층의 리더들에게 위임하고 있다. 4) 형식적이고 관료적인 '인사고과'를 지도와 경력 개발의 도구로 활용하고 있다. 5) 각 개인의 재능과 발달상의 필요에 따라 맞춤화되지 않은 똑같은 기대치와 직무 순환을 모든 리더들에게 적용하고 있다. 6) 뛰어난 인재가 나타날 것으로 기대하고 너무 많은 수의 리더들에게 리더양성 자원을 배정하고 있다. 7) 실제적인 도전 대신 탁상 교육을 적용하고 있다. 글로벌 기업의 '도제식 리더양성 모델' 램 차란은 경영 컨설턴트로서 수십 년 동안 많은 기업의 경영자들이 탄생하고 사라지는 성쇠의 현장을 직접 목격한 바를 사례로 소개한다. 특히 GE, 콜게이트파몰리브, 노바티스AG, 텍스트론, 웰포인트 등의 글로벌 기업이 실제로 활용하고 있는 경영자 양성 방법과 과정을 생생하게 소개한다. 이 책은 기업에는 리더십양성 프로세스 혁신 모델을, 개개인의 리더에게는 그들의 성장 경로에 지침이 되는 모델을 제안한다. 저자는 이를 '도제식 리더양성 모델apprenticeship model'이라고 지칭한다. '도제'의 사전적 의미는 "기술이나 기능을 배우기 위해 스승 밑에서 일하는 사람"으로 리더는 경영현장에서 실행, 피드백, 보완 그리고 더 많은 실행을 통해 양성된다고 주장한다. 물론 그 실전을 치를 때 멘토 역할을 해주는 상사가 있어야 하고, 그 상사는 양성 대상인 후배 리더에게 적절한 조언과 피드백을 제공한다. 그런 의미에서 도제와 기업의 경영자 양성이 일맥상통한다. 도제식 리더양성 모델은 유망한 리더들에게 최적의 기회를 제공하여 그들이 감당할 수 있는 한도 내에서 가장 빠르게 성장할 수 있도록 설계되었으며, 각각의 새로운 업무에서 필요한 학습을 정의하고 리더들이 다음 단계로 나아갈 것인지, 아니면 단계를 건너뛰어 도약할 것인지를 판단할 수 있게 한다. 이런 접근법으로 리더들은 놀랄 만큼 짧은 시간에 그들의 핵심역량의 복잡하고 세련된 버전을 끊임없이 개발할 수 있다. 도제식 리더양성 모델의 바탕이 되는 사상은 개별 리더들에게 체계적인 실행을 하게 하며, 리더가 성장할 수 있는 동심원 학습이 가능한 업무를 끊임없이 제공한다는 것이다. 동심원 학습, 도제식 리더양성 모델의 핵심개념 높은 잠재력을 지닌 리더의 경력 개발을 영역과 복잡성이 점차 늘어나는 중심이 같은 원이라고 생각해보자. 가장 안쪽에 있는 원은 한 사람이 처음 관리 업무를 맡았을 때의 핵심역량이다. 만약 다음 업무가 더 큰 영역과 복잡성을 가지고 있고 리더에게 도전할 만한 재능이 있다면, 그는 어떻게 핵심역량을 새로운 상황에 적용시킬지를 생각할 것이다. 그의 역량은 확장되고, 그로 인해 더 큰 영역과 복잡성을 가진 업무를 맡을 준비가 될 것이다. 이것이 동심원 학습이며, 도제식 리더양성 모델에서 추구하는 리더양성의 목표다. 경영자가 되기 위한 재능, 사람통찰력과 사업통찰력의 조합 사람통찰력이란 사람들의 에너지를 이용하는 능력을 말한다. 만약 어떤 사람이 적절한 사람을 골라 그들에게 동기를 부여하고, 그들을 팀으로서 협동하게 하며, 집단 간의 협동 및 사회적 관계에 관련된 문제들을 분석하고 해결할 수 있다면 그 사람은 사람통찰력을 지난 사람이다. 사업통찰력이란 사업을 통해 돈을 버는 핵심을 이해하는 능력을 말한다. 다시 말해 '사업의 종합적인 그림을 이해하고, 속된 말로 어떻게 돈을 벌 수 있는지를 이해하는 능력'이다. 사람통찰력과 사업통찰력이 부족한 사람들은 다른 리더십 재능이 아무리 많이 있더라도 최고 계층에 도달하지 못한다. 리더양성을 운에 맡기지 마라 GE는 하마터면 잭 웰치를 놓칠 뻔했다. 잭 웰치는 한 상사가 그의 리더십 재능을 발견하여 그에게 마케팅 관련 업무를 맡길 때까지 GE의 플라스틱 부문에서 기술자로 일하고 있었다. 그는 이를 악물고 뒤돌아보지 않았다. 그는 자신이 재능이 있으며, 주도적으로 성공을 향해 나아간다는 것을 알고 있었기에 손익 업무를 맡는 것에 적극적이었다. 그러나 어떤 이유였는지 그는 GE에서 거부당했고, 그래서 그는 다른 기업에서 같은 분야의 일을 찾기로 결심했다. 그는 사직서를 내고 그를 위해 마련된 송별 파티에까지 참석했다. 그러나 한 고위간부가 잭 웰치 같은 인재를 놓쳐서는 안 된다는 것을 깨닫고 그를 붙잡았다. 그리고 곧 그에게 적합한 업무를 발견했다. 잭 웰치가 맡은 모든 업무는 그를 시험하고 그의 리더십 역량을 향상시킬 수 있는 복잡성과 불확실성이 증가하는 손익 책임이 있는 업무였다. 기업 내에 리더십 파이프라인을 구축하라 기업의 핵심은 리더십 파이프라인(leadership pipeline, '셀프리더-팀장-임원-CEO' 등으로 구분해 각 직책에 맞는 리더십 역량을 양성하는 모델)이다. 상위관리자들의 진정한 업무는 새로운 전략을 수립하고 실행하는 것뿐만 아니라 리더십 파이프라인을 구축하고 활력을 불어넣으면서 훈련시키고 양성하여 새로운 리더들을 만들어내는 데 있다. 즉 '인재가 기업의 가장 큰 자산'이라는 말이다. 이 책은 기업의 모든 계층에서 리더십 파이프라인을 구축하는 방법의 근본을 처음으로 다룬 책이다. 이 책의 내용은 실제회사, 실존인물, 실존리더들을 관찰한 결과에 기초하고 있으며, 처음부터 끝까지 실제상황을 연구하여 얻은 결과다. 이 책을 통해 한국 기업들도 글로벌 경영 활동을 확대하면서 문화가 다른 해외에서 경영을 능숙하게 해낼 리더를 어떻게 양성할 것인지 많은 시사점을 얻을 수 있을 것이다.

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