… 직장에서 우리는 늘 상대방을 설득하고 나의 입장을 이해시키려고 노력하지만, 솔직하고 명확하게 서로의 입장을 이야기하는 경우는 드물다. 대신 거짓과 속임수, 기만, 묵인이 판을 친다. 일과 후 퇴근하는 당신으로 하여금 기진맥진하고 혼란스럽고 심지어는 약간 존엄을 훼손당했다고 느끼게 만드는 이러한 조직 문화는 어떻게 만들어지는가?
가족들은 창백한 낯빛으로 퇴근하는 당신을 맞이하며 ‘대체 직장에서 무슨 일이 있었기에 저토록 지친 표정을 지을까’라고 의아해할 것이다. 무슨 일이냐는 질문 공세에 못 이겨 당신은 마지못해 말한다.
“그냥 헛소리들에 질려서 그래.”
우리는 습관처럼 ‘시스템’, ‘주변의 무능력’, ‘지나친 관료주의’ 등과 같이 추상적인 실체들을 비난하지만, 진정으로 우리를 지치게 하는 것은 다름 아닌 소통의 난맥이다. 직장에서 있는 그대로를 솔직하게 말한다는 것은 자살행위에 다름 아니다. 직장마다 격차는 있겠지만 우리는 온갖 신경을 곤두세우고선 허튼소리(와 그것이 복무하는 수작들)의 포화 사이를 헤쳐 나가야 한다.
직장인을 지치게 하는 또 하나의 원인은 회사에서 자행되는 기만을 경멸하는 동시에 우리 스스로도 그것에 연루되어 있음을 알고 있기 때문이리라. 즉, 우리 또한 일터에서 거짓을 말하고 가식을 체화하며 허튼 짓거리에 가담하는 것이다. --- p.23, 「1장. 사내정치를 이기는 소통의 정치」

직설화법이 실현된다는 것은 직장 내 커뮤니케이션이 최상의 효율성을 구현하며 구성원 간의 돈독한 신뢰관계를 구축했다는 뜻이다. 직설화법의 관계는 상대적이며 절대적인 정직을 바탕으로 하고, 신뢰를 만들고 우정을 증진시키며, 상호 협력적인 관계와 개인과 조직의 생산성을 향상시키는 결과를 지향한다.
‘천사들의 조직’이냐고? 그렇지 않다. 이러한 이상적 소통 관계는 단순히 인간이 선의에 기대서는 실현될 수 없다. 직설화법이 가능한 관계를 만드는 것, 그리고 직설화법으로 소통하기 위해서는 고도의 정치력을 발휘해야 한다. 지금 우리가 진절머리 내는 사내정치를 뛰어넘는 관계의 정치가 이루어져야 이 모든 부조리가 바로잡힐 수 있다. --- p.27, 「1장. 사내정치를 이기는 소통의 정치」

… 3분이면 결정할 수 있는 문제를 두고 3시간 동안 끝도 없는 공방이 계속되어서 사람들이 짜증을 내는 경우는 허다하다. 이 경우 정말 인식되어야 할 짜증 유발 요인은 사람들이 쟁점에 결부된 개인적인 이해관계를 직접 거론하지 못함으로써 발생하는 명백한 비효율성이다. 조직의 필요에 대한 일방의 ‘객관적인’ 묘사는 상대방이 제시하는 약간 다른 ‘객관적인’ 묘사와 충돌을 일으킨다. 논쟁은 내분과 교착상태로 빠져든다. 그러나 서로 다른 제안들 이면에 놓여 있는 개인적 쟁점들은 결코 직접적으로 거론되지 않는다.
말만 들어서는 이런 상황을 어떻게 해결할지 파악할 수 없다. 보통 해답은 무엇을 할 것인가를 두고 참가자들 모두가 수용할 수 있는 계획을 찾아낼 때가지 허튼소리를 충분히 오랫동안 교환하는 데 있다. 일단 합의된 계획은 참가자 각자가 스스로의 이해관계가 결부된 제안을 재포장하여 표면상 조직의 이익에 ‘진실로 부합하는’ 타협안을 만들어낼 때까지 계속 진화한다. 경우에 따라서는 양보하는 쪽이 지금 포기하는 이익을 나중에 환수한다는 암묵적 합의의 결과로 교착상태가 해소된다. 또 다른 경우, 갈등이 증폭된 나머지 어느 한편에서 대립이 야기할 만한 보복과 처벌을 피해가는 편이 그저 이득이라는 결론에 도달해서 사태가 끝나기도 한다. --- p.62, 「3장. 솔직함만으로는 설득할 수 없다」

… 진실 말하기는 조직을 도울 수도 있고 조직에 해를 입히는 무기가 될 수도 있다. 작가이자 여성인권 옹호가인 글로리아 스타이넘(Gloria Steinem)이 앞서 언급한 성경 구절을 원용해 주장했듯이, “진리가 당신을 자유케 할 수 있지만, 처음에는 당신을 열 받게 할 것이다.”--- p.126, 「6장. 서로에게 ‘필요한 진실’만 말하라」

… ‘나(I)’가 발화의 중심에 있음을 밝히는 ‘1인칭 화법’은 당신이 하는 말이 당신 고유의 생각임을 상대에게 전달하는 데 놀라운 효과를 발휘한다. 동시에 상대가 당신과는 전혀 다르게 생각해도 무방하며 또 그럴 권리가 있음을 내포한다. 당신이 예언자나 전문가의 어조로 말을 할 때조차도 내가 말한다는 당신의 생각이 개인적인 경험들, 사적으로 습득한 삶의 교훈들, 경험으로 습득한 지혜의 산물임을 암시한다. 다시 말해, 이 화법은 당신의 진실이 독자적으로 만들어졌으며 심지어는 왜곡된 것임을 전제로 한다.
1인칭 화법은 사실과 믿음에 대한 모든 언급들에 ‘내 생각에는’, ‘내가 보기에는’, ‘내가 믿기로는’, ‘내가 느끼기로는’, ‘내 필요를 생각하면’, ‘내가 아는 바에 따르면’, ‘내 판단에는’, ‘내가 보는 바로는’, 또는 ‘내 경험으로는’이라는 뜻을 포함시킨다. 이렇게 말함으로써 상대가 다른 견해를 말할 수 있는 여지를 남기는 것이다. 이 화법은 사람들이 서로 다른 이해관계를 추구하여 충돌할 때 승리와 패배, 옳고 그름, 누가 더 객관적으로 타당한가를 가리는 논쟁을 지양한다. 대신, 평등의 관계와 페어플레이의 정신을 함축한다. --- p.127, 「6장. 서로에게 ‘필요한 진실’만 말하라」

… 모호한데다가 회사 전체를 지칭하는 ‘우리’라는 표현을 사용하면 직설화법의 효과는 사라지고 만다. ‘우리’라는 표현은 ‘상식을 가진’ 모든 사람들이 나의 관점에 동의하고 있음을 암시하며 결국, ‘내가 보는 대로의 진실’을 ‘객관적으로 존재하는 진실’로 부풀려놓는다. 심지어 아무런 사심 없이 “자네가 이해를 못하는데…”라고 말하는 것과 “자네가 지금 상황을 해석하는 것과 사후 조치에 대해 생각하는 바는 내 입장과 상당히 다르군”이라고 말하는 것은 천양지차이다.
첫번째 표현은 상대와 상대의 견해에 뭔가가 결핍되어 있으며, 상대를 제외한 다른 모든 사람들은(당신을 포함하여) 충분한 정보를 가지고 이성적이고 객관적이고 합리적으로 사태를 바라보고 있음을 암시한다.
허튼소리를 사용해 자신의 의제를 관철시키려는 사람들이 즐겨 쓰는 표현이 바로 회사 전체를 지칭하는 ‘우리’이다. 그들은 입심을 발휘해 다른 견해와 관점들을 열등한 것으로 낙인 찍고 그 가치를 떨어뜨린다. ‘우리’는 나와 다르게 생각하는 다른 어떤 사람도 ‘이방인’으로 간주하고, 조직 내에 더 나은 지혜가 있을 수 있음을 완강히 부정함으로써 위협적인 존재로 스스로를 부상시킨다. 집단적인 ‘우리’는 당신의 견해는 당신의 것일 뿐 해당 사안에 대해 한번도 얘기를 나눠보지 않은 회사 내 다른 사람들의 견해는 아닐 수도 있다는 사실을 가려서 못 보게 만든다. 이 경우, 집단적인 ‘우리’는 타인을 제압하는 무식한 도구가 된다. --- p.133, 「6장. 서로에게 ‘필요한 진실’만 말하라」

‘상황’은 직설화법의 상대가 던지는 질문에 대해 당신이 아는 진실을 제공하려 할 때 감안해야 할 중요한 고려사항의 하나이다. 두 가지지 변수가 있음을 주목하라. 당신이 아는 바의 진실 중에서도 상대방이 꼭 알아야 한다고 생각하는 진실이 있다. 그리고 상대방이 본인의 상황 때문에 적극적으로 알기를 원하는 진실이 있다.
둘 중 하나라도 소홀히 하면 심각한 결과를 초래할 수 있다. 우리들 각자는 상대가 받아들일 수 없지만 핵심적인 진실을 말해야 하는 상황이 얼마나 힘든지를 알고 있다. … 상대에게서 노골적인 질문을 받은 직후 솔직한 대화가 시작되었을 때 당신이 처음으로 해야 할 말은, “자네는 그 문제를 어떻게 보는가?”이다.
이 질문은 모든 사람들이 서로 다른 현실을 살고 있다는 생각을 당신이 온전히 소화했을 때 자연스럽게 흘러나오게 된다. 상대가 질문을 했을 때 질문에 대한 당신의 대답을 상대가 어떻게 쓸 계획인지 알기 전까지는, 상대의 감정을 상하게 하거나 자존심에 상처를 줄 수도 있는 ‘진실’을 말하지 않는 것이 좋다.
어떤 진실도 상황과 별개일 수 없다. 상대가 질문을 던지는 이유와 당신의 답을 어떻게 쓸 계획인지 알아내는 일은 상대적으로 쉽다. 당신이 할 일은 “왜 이 사람이 지금 이 순간 이 질문을 하는가?”라고 자문하는 것이다. --- p.158, 「7장. 설득 관계를 지속시키는 기술」

어떤 식의 진실 말하기도 사람 관계, 현재 상황, 그리고 각자 추구하는 의제와 무관할 수 없다. 어떤 메시지의 진실도 절대적일 수 없으며, 그 메시지를 발화하는 시기, 발화자의 신용, 그리고 수신자의 해석에 따라 진실의 정도가 달라진다는 점도 유의하라.

<b>직장인을 지치게 만드는 것은 따로 있다<br/>조직의 효율과 인간성을 해치는 ‘사내정치’를 넘어서는 설득의 기술</b><br/><br/>직장에서의 하루는 누군가를 설득하고 또 스스로 설득당하는 일의 연속이다. 때로는 의지를 관철시키는 태도와 그에 따른 설득력이 개인의 능력을 가늠하는 척도가 되기도 한다. 그러나 모두가 치열한 경쟁구도 속에서 이전투구하는 가운데 상대를 설득시키고 내게 동조하게끔 만드는 일은 결코 쉽지 않다. 때문에 직장인들은 온갖 거짓 수사(修辭)와 기만과 가식으로 스스로를 무장하고 서로에게 달려든다. 물론 눈빛에는 ‘정직’과 ‘신의’를 가득 담은 채. 이로부터 무엇보다 직장인을 힘겹게 하는 조직문화인 ‘사내정치’가 비롯된다. <br/>사내정치는 직장생활에서 다른 사람보다 우위에 서기 위해 자행하는 온갖 속임수와 수작을 통칭하는데, 한 취업기관의 조사결과에 따르면 직장인 10명 가운데 7명이 사내정치로 인해 심한 스트레스를 받는다고 밝혔다. 사내정치는 조직 내 신뢰를 와해시키고 업무상의 엄청난 비효율을 양산할 뿐 아니라 무고한 피해자를 낳음으로써 연루된 모두의 인간적 존엄을 훼손한다. 그럼에도 불구하고 사내정치가 없는 조직은 없다는 것이 엄연한 현실이며, 직장인 대다수는 차라리 그 기술을 익히는 편이 낫다고 생각하고 있음이 조사결과를 통해 드러났다. <br/>이 책 또한 모든 직장인이 기꺼이 ‘정치력’을 길러야 한다고 주장하고 있다. 그러나 거짓과 기만으로써 상대를 속이고 설복시키는 ‘경쟁의 정치’가 아닌, 그 모든 부조리를 이겨내고 조직 효율과 인간성을 보존하는 ‘관계의 정치’에 기지를 발휘하라고 역설한다. 저자는 설득력이란 다름 아닌 관계를 다스리는 힘에서 나온다고 본다. 기본적인 신뢰와 정의로움이 무너진 관계에서는 누군가를 설득한다는 것이 불가능하기 때문이다. 상대방이 내가 급조해 낸 말잔치에 진정으로 설득당한다고 생각하지 말라. 자신에게도 손해되는 장사가 아니기 때문에, 마찬가지로 설득당하는 척하는 것뿐이다. <br/><br/><b>설득은 한판승이 아니다<br/>직설화법을 통해 지속가능한 설득 관계를 구축하라</b><br/><br/>설득력을 갖춘다는 것이 수사와 논리로 무장하는 것이라는 생각은 틀렸다. 특히 조직 속에서 교묘한 말솜씨로 얻을 수 있는 것은 일회적 설득에 불과하다. 설득은 한판승부가 아니다. 조직 안에서 적어도 1년 이상 많게는 반평생을 지내며 회사(그리고 동료들)와 운명을 같이하는 우리에게 필요한 것은 오랫동안 지속되는 설득력이다. 뒤돌아서면 허튼소리였다는 것을 금세 간파 당할(언젠가는 다 밝혀지게 마련인 것이 조직의 생리다!) 과장과 왜곡의 한판승은 다음번의 승리까지 보장해 주지는 않는다. 오히려 차후의 필패(必敗)를 조장한다.<br/>인간이란 밖에서는 피 튀기는 수렵을 할지라도 자신이 속한 공동체 내에서는 상생을 꾀하고 자기 조직 전체의 승리를 추구한다. 조직을 망치면서 그 안에서 혼자서만 성공할 수 있는 방법은 없다. 따라서 진정한 의미에서의 설득력은 각자와 모두에게 공히 최선의 선택을 설득하고 그에 ‘기꺼이’ 설복당할 수도 있는 관계를 구축하는 것이며, 이는 나 혼자만이 아니라 조직 전체의 설득력을 높여야 한다는 뜻이다. <br/>『설득은 정치다』는 조직 구성원으로서 갖출 수 있는 최상의 설득력이란 결국 ‘정치력’으로 연결된다고 설명한다. 조직 내의 대립적인 견해와 경쟁적인 이해관계들을 세심하게 조정하고, 조직 전체를 바르게 이끌 수 있는 ‘설득과 양보의 관계’를 구축하는 기술이야말로 진정한 설득력의 요체라는 것. <br/>저자는 그 실천적 방안으로서 직장에서 ‘직설화법’의 문화를 실현하라고 제안한다. 직설화법이란 소통의 난맥과 불신 및 업무의 비효율을 조장하는 온갖 거짓과 기만, 허위의 거품을 걷어내고 ‘정치적으로 올바른’ 화법을 구사한다는 것이며 단순히 ‘솔직하게 말하는 것’ 이상의 무엇이다. 치밀한 심리적 계산과 합리적인 해결책을 바탕으로 말하는 화법이

감언이설과 침소봉대로는 누구도 내 편으로 만들 수 없다. 그것은 일회성에 그치게 마련인 소인배의 설득법이다. 기업이 오래 살아남으려면 고객이나 직원을 ‘인간적인’ 직언으로 ‘여우같이’ 설득할 수 있어야 한다. 그것은 사람의 인생이나 직장인의 일상에도 똑같이 적용되는 지혜다. 새뮤얼 컬버트는 바로 그 이야기를 하고 있다.
하워드 슐츠 (스타벅스 CEO)

이 책은 조직 생활에서 사소한 관계와 순간들이 얼마나 중요한지, 또 어떻게 해야 그것들을 최대한 활용할 수 있는지를 알려준다. 인간성을 버리지 않으면서 효율성을 높이는 진정한 ‘사내정치’의 기술이 무엇인지 보여준다. 사원부터 CEO까지 조직 구성원이라면 누구나 한번쯤 읽어야 할 현명한 멘토링이다!
로버트 서튼 (『또라이 제로 조직』 저자)