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품목정보
| 발행일 | 2008년 11월 04일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 288쪽 | 525g | 147*225*20mm |
| ISBN13 | 9788970859651 |
| ISBN10 | 8970859659 |
조지프 나이의 리더십 에센셜
조지프 S. 나이 저
|
교보문고
|
2008년 11월 04일
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역자 : 김원석
서강대학교 경영대학원에서 경영학 박사 학위를 취득한 후, '서강-하버드 비즈니스' 편집위원, 현대경제연구원 연구위원, 코비리더십센터 컨설턴트, 오하이오 대학교 객원교수를 지냈다. 협성대학교 교수로 재직중이며, 현재 미국 뉴저지주 센터너리 대학교의 방문연구 교수로 있다.
스티븐 코비, 워렌 베니스, 켄 블랜차드, 제임스 쿠제스와 베리 포스너 등 리더십 분야의 대가를 국내에 꾸준히 소개해오고 있으며, 옮긴 책으로는 『성공하는 사람들의 7가지 습관』, 『1분 경영혁신』, 『리더와 리더십』 등 다수가 있다.
스티븐 코비, 워렌 베니스, 켄 블랜차드, 제임스 쿠제스와 베리 포스너 등 리더십 분야의 대가를 국내에 꾸준히 소개해오고 있으며, 옮긴 책으로는 『성공하는 사람들의 7가지 습관』, 『1분 경영혁신』, 『리더와 리더십』 등 다수가 있다.
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자질 중심의 리더십 이론은 리더십 연구에서 전혀 사라지지 않고, 오히려 확장되고 융통성을 발휘하게 되었다. 자질이란 유전된 특성이라기보다는 일관성 있는 성격의 패턴으로 이해할 수 있다. 이러한 정의에는 선천적 자질과 후천적 개발론이 혼재되어 있으며, 자질이란 단순히 태어날 때 물려받는 것이 아니라 어느 정도는 후천적으로 학습된다는 뜻을 내포하고 있다. 흔히 리더는 다른 사람들보다 더 열정적이고, 위험을 수용하고, 낙관적이고, 설득적이고, 공감적이라고 말하는데, 이러한 특성의 일부는 선천적인 자질에 의해 그리고 일부는 후천적으로 학습되고 개발된 환경요인에 의해 영향을 받는다. --- p.39 _ 2장 | 파워와 리더십
정치적 파워, 경제적 파워 또는 채용, 해고할 수 있는 능력은 눈에 보이는 하드 파워의 좋은 예로서, 다른 사람의 지위를 바꾸게 하는데 사용될 수 있다. 하드 파워는 유인(당근)과 위협(채찍)에 의존한다. 그러나 때로는 아무런 위협이나 보상 없이 의제를 설정하고 다른 사람들을 끌어들임으로써 리더가 원하는 목적을 달성할 수 있다. 물질적인 인센티브를 사용하여 조작하지 않고 다른 사람을 매력적으로 끌어들임으로써 자신이 원하는 바를 달성하는 것을 우리는 ‘소프트 파워’라고 한다. 소프트 파워는 다른 사람을 강제하기보다는 유인해야 한다.
소프트 파워는 자신이 원하는 바를 다른 사람이 하도록 하기 위해 상대방의 선호도를 파악하는 능력에 달려 있다. 개인적인 차원에서 우리는 모두 매력과 유혹의 힘을 알고 있다. 연애나 결혼에 있어 반드시 파워가 강한 사람이 유리한 것은 아니다. 현명한 중역은 리더십이란 단지 명령을 내리는 일뿐만 아니라 자신의 목적을 달성하기 위해 상대방을 움직이게 만들어야 하고 그러려면 솔선수범을 보이고 부하를 끌어들여야 한다는 것을 잘 알고 있다. --- pp.60-61 _ 2장 | 파워와 리더십
대통령 수사학에 대한 진지한 연구 결과, 정치학자인 조지 에드워드George Edwards는 프랭클린 루스벨트나 로널드 레이건 같은 유명한 웅변가들조차 자기 프로그램에 대한 지지를 호소하기 위해 카리스마를 사용하지는 않았다고 말했다. 에드워드는 그러한 카리스마가 존재했는지 사실 확인을 하는 것이 사전보다는 사후에 더 쉽다고 말했다. 그런 의미에서 카리스마란 파워의 예측력을 가진 개념이라기보다는 순환적인 개념이다. 옛날 중국의 황제들은 ‘하늘이 임명’했기 때문에 통치할 수 있었다고 한다. 그리고 그들이 왕권을 잃었을 때도 하늘의 임명권을 잃었기 때문이라고 했다. 그러나 누구도 그것이 언제 발생할지 예측할 수는 없다. 마찬가지로 현대의 정치적 리더가 카리스마를 가졌는지는 사후에 성공 여부가 종종 입증되기도 하지만, 그러나 누가 성공적인 리더인지를 예측하기 위해 카리스마를 잣대로 삼는 것은 어렵다.
--- p.107 _ 3장 | 리더십의 유형과 기술
리더는 정확한 정보 흐름과 영향력을 보장하기 위해 내부 조언자들을 잘 관리해야 한다. 리더는 듣기 좋은 말만 듣는 황제의 함정을 피해야 한다. 아이러니하게도, 최초의 MBA 출신 대통령인 조지 W. 부시는 조직관리 능력이 뛰어났던 트루먼을 존경했고, 조직 경영에 대해 수학했음에도 유능한 조언자 집단을 관리할 줄 알았던 아버지 부시보다 이 점에서 약했다. --- p.133 _ 3장 | 리더십의 유형과 기술
왜 어떤 리더는 특정 상황에서는 성공했지만 또 다른 상황에서는 실패하는 것일까? 이에 대해 “말이 달리는 코스에 따라 다르다”라고 답할 수 있을 것이다. 즉, 어떤 말은 건조한 트랙에서 잘 달리지만, 어떤 말은 진흙탕에서 잘 달린다. 리더의 기술은 어떤 상황에서는 다른 때보다 더 잘 들어맞으며 높은 효율성을 나타낸다. 마치 앞에서 살펴본 처칠과 줄리아니의 사례에서처럼 말이다. --- pp.146-147_ 4장 | 상황지능
민주주의가 확산됨에 따라, 리더십을 발휘할 기회들은 더 많이 생겨나나 하드 파워를 적합하게 행사하는 일은 더 어려워지고 있다. 매력을 얻고 설득하는 소프트 파워 기량이 더 중요하게 대두되고 있다. 리더들은 어떻게 하면 더욱 더 평평해지는 위계질서에 적응할 것인지에 주의를 기울이고 그들의 추종자들에 힘을 주는 방법을 찾아야 한다. 다른 사람들로 하여금 그들의 뜻에 맞추도록 하는 대신, 리더들이 그들의 추종자들에게 맞춤으로써 지지를 이끌어내야 한다. 만일 전통적으로 하드 파워는 교정하거나 배우지 않아도 된다고 하는 특권을 의미했지만 소프트 파워는 추종자들의 욕구를 학습하고 이에 적응할 것을 요구한다.
정치적 파워, 경제적 파워 또는 채용, 해고할 수 있는 능력은 눈에 보이는 하드 파워의 좋은 예로서, 다른 사람의 지위를 바꾸게 하는데 사용될 수 있다. 하드 파워는 유인(당근)과 위협(채찍)에 의존한다. 그러나 때로는 아무런 위협이나 보상 없이 의제를 설정하고 다른 사람들을 끌어들임으로써 리더가 원하는 목적을 달성할 수 있다. 물질적인 인센티브를 사용하여 조작하지 않고 다른 사람을 매력적으로 끌어들임으로써 자신이 원하는 바를 달성하는 것을 우리는 ‘소프트 파워’라고 한다. 소프트 파워는 다른 사람을 강제하기보다는 유인해야 한다.
소프트 파워는 자신이 원하는 바를 다른 사람이 하도록 하기 위해 상대방의 선호도를 파악하는 능력에 달려 있다. 개인적인 차원에서 우리는 모두 매력과 유혹의 힘을 알고 있다. 연애나 결혼에 있어 반드시 파워가 강한 사람이 유리한 것은 아니다. 현명한 중역은 리더십이란 단지 명령을 내리는 일뿐만 아니라 자신의 목적을 달성하기 위해 상대방을 움직이게 만들어야 하고 그러려면 솔선수범을 보이고 부하를 끌어들여야 한다는 것을 잘 알고 있다. --- pp.60-61 _ 2장 | 파워와 리더십
대통령 수사학에 대한 진지한 연구 결과, 정치학자인 조지 에드워드George Edwards는 프랭클린 루스벨트나 로널드 레이건 같은 유명한 웅변가들조차 자기 프로그램에 대한 지지를 호소하기 위해 카리스마를 사용하지는 않았다고 말했다. 에드워드는 그러한 카리스마가 존재했는지 사실 확인을 하는 것이 사전보다는 사후에 더 쉽다고 말했다. 그런 의미에서 카리스마란 파워의 예측력을 가진 개념이라기보다는 순환적인 개념이다. 옛날 중국의 황제들은 ‘하늘이 임명’했기 때문에 통치할 수 있었다고 한다. 그리고 그들이 왕권을 잃었을 때도 하늘의 임명권을 잃었기 때문이라고 했다. 그러나 누구도 그것이 언제 발생할지 예측할 수는 없다. 마찬가지로 현대의 정치적 리더가 카리스마를 가졌는지는 사후에 성공 여부가 종종 입증되기도 하지만, 그러나 누가 성공적인 리더인지를 예측하기 위해 카리스마를 잣대로 삼는 것은 어렵다.
--- p.107 _ 3장 | 리더십의 유형과 기술
리더는 정확한 정보 흐름과 영향력을 보장하기 위해 내부 조언자들을 잘 관리해야 한다. 리더는 듣기 좋은 말만 듣는 황제의 함정을 피해야 한다. 아이러니하게도, 최초의 MBA 출신 대통령인 조지 W. 부시는 조직관리 능력이 뛰어났던 트루먼을 존경했고, 조직 경영에 대해 수학했음에도 유능한 조언자 집단을 관리할 줄 알았던 아버지 부시보다 이 점에서 약했다. --- p.133 _ 3장 | 리더십의 유형과 기술
왜 어떤 리더는 특정 상황에서는 성공했지만 또 다른 상황에서는 실패하는 것일까? 이에 대해 “말이 달리는 코스에 따라 다르다”라고 답할 수 있을 것이다. 즉, 어떤 말은 건조한 트랙에서 잘 달리지만, 어떤 말은 진흙탕에서 잘 달린다. 리더의 기술은 어떤 상황에서는 다른 때보다 더 잘 들어맞으며 높은 효율성을 나타낸다. 마치 앞에서 살펴본 처칠과 줄리아니의 사례에서처럼 말이다. --- pp.146-147_ 4장 | 상황지능
민주주의가 확산됨에 따라, 리더십을 발휘할 기회들은 더 많이 생겨나나 하드 파워를 적합하게 행사하는 일은 더 어려워지고 있다. 매력을 얻고 설득하는 소프트 파워 기량이 더 중요하게 대두되고 있다. 리더들은 어떻게 하면 더욱 더 평평해지는 위계질서에 적응할 것인지에 주의를 기울이고 그들의 추종자들에 힘을 주는 방법을 찾아야 한다. 다른 사람들로 하여금 그들의 뜻에 맞추도록 하는 대신, 리더들이 그들의 추종자들에게 맞춤으로써 지지를 이끌어내야 한다. 만일 전통적으로 하드 파워는 교정하거나 배우지 않아도 된다고 하는 특권을 의미했지만 소프트 파워는 추종자들의 욕구를 학습하고 이에 적응할 것을 요구한다.
--- pp.229-230 _ 5장 | 좋은 리더와 나쁜 리더
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