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품목정보
| 발행일 | 2008년 11월 14일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 216쪽 | 419g | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9788962600285 |
| ISBN10 | 8962600285 |
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저자 소개 (1명)
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역자 : 이정은
중앙대학교 무역학과를 졸업했다. 현재 일본ㆍ중국 거래선 통번역 업무를 담당하고 있으며, 번역 에이전시 엔터스코리아 출판 기획 및 일본어 전문 번역가로 활동 중이다. 역서로는 『나는 바보일까』, 『기획초보자가 알아야 할 85가지』, 『웃음으로 질병을 이긴다』, 『백전백승 교섭기술』 등이 있다.
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■ 숫자를 잘 아는 경영자라면 회사가 도산하기 전에 사업 축소나 철수를 결정하고 자금 운용 대책을 세워 위기를 피해 간다. 그러나 잘 팔리고 있는데 무슨 걱정이냐며 숫자 속에 도사린 위험을 발견하지 못하고 지나치면 기다리는 것은 회사의 도산뿐이다. 자금 압박을 알리는 위험 신호는 경영자만이 짚어낼 수 있다. 위기를 미리 알아내기 위해서라도 자금 흐름은 숫자로 이해해야 한다. 또한 숫자가 내포한 의미도 잘 알아야 한다. 이것이 바로 경영자의 책임이다.
■ 경영자는 왜 숫자를 봐야 할까? 이는 바로 '알고 싶지 않은 현실' = '이상치' 라는 등식을 신속하게 이해하기 위해서다. 사업이 계속해서 잘 된다면 문제가 발생할 가능성은 낮다. 그러나 건강한 사람도 나이가 들면 체력이 약해지듯이 잘 돌아가던 사업도 시장 변화에 따라 어느 순간 벽에 부딪힐 때가 있다. 이를 하루라도 빨리 알아채려면 반드시 숫자를 검토해야 한다. 회사의 상태를 나타내는 숫자를 볼 때 어느 한 시점에 드러난 숫자만으로 상태를 파악한다는 것은 어불성설이다. 시계열, 즉 시간 흐름에 따른 숫자의 변화를 봐야 한다.
■ 마주치고 싶지 않은 현실과 숫자는 거들떠보지도 않는 경영자는 '당장 해야 할 일'과 '나중에 해도 될 일'을 구분하지 못한다. 그래서 채산성 없는 사업의 철수와 축소시기를 제때 결정하지 못하고 미루다 결국 적자에 허덕인다. 적자를 미리 방지하고 흑자가 나도록 하려면 미래 숫자를 계산해야 한다는 철칙을 명심하자.
■ 숫자 분석은 다음 행동에 연결될 때 비로소 그 진가를 발휘하기 마련이다. "숫자를 분석했으니 이제 그만!"이라는 경영자는 단지 자기만족일 뿐, 분석만 하고 끝낼 바에는 아예 하지 않는 것만 못하다. 경영자의 사명은 분석 결과를 토대로 바로 다음 행동을 결정하는 일이라는 점을 잊지 말자.
■ 미래는 계획을 세울 수 있지만 과거의 결과는 바꾸지 못한다. 이와 달리 대차대조표는 과거가 아닌 '현재 상황'을 나타내는 숫자이며 거의 100% 경영자 의사로 결정할 수 있다. 그러니까 '내가 본들 무슨 소용이 있겠어?'가 아니라 '경영자 의사로 바꿀 수 있는 것'이 대차대조표이다.
■ 이익 목표를 처음 떠올릴 때는 대략의 숫자만으로도 충분하다. 이익을 두 배로 놀린다는 목표든 적자 회사 수지를 '0'으로 하겠다는 목표든 간에 뭐든 좋다. 우선은 결정해야 한다. 목표 숫자가 타당한지 아닌지는 첫걸음을 떼는 단계에서 따질 일이 아니다.
■ 경영자와 사원이 생각하는 숫자 단위에는 차이가 있기 때문에 숫자를 전달하는 데도 지혜가 필요하다. 사원이 이해하기 쉽도록 사원 기준에 맞추어 쉽게 풀어서 들려주도록 하자. 아쉽게도 사원이 경영자가 생각하는 기분에 맞추어 생각하기란 쉽지 않다. 즉, 사원은 경영자의 기준을 이해하지 못하므로 경영자가 기준을 바꿔야만 자신의 깊은 뜻을 전할 수 있다.
■ 돈의 소중함을 절실히 느끼지 못하면 고객이 얼마나 고마운지, 돈을 버는 일이 얼마나 소중한지 깨닫지 못할 뿐만 아니라 업무의 질도 떨어진다. 조금 수고스럽더라도 때로는 직원의 손에 현금을 쥐어주어 돈의 소중함을 온몸으로 느끼게 하자.
■ 사업이 결정되면 경영자는 방침만 결정하고 실행은 직원들에게 맡긴다. 그렇다고 무작정 맡겨서는 안 된다. 그냥 맡겼다가는 잘못된 방향으로 나아갈 확률이 아주 높다. 잘못 되고 나서 직원 탓을 해봐야 아무 소용도 없다. 그것은 무턱대고 일을 맡긴 경영자의 책임이다.
■ 경영자는 왜 숫자를 봐야 할까? 이는 바로 '알고 싶지 않은 현실' = '이상치' 라는 등식을 신속하게 이해하기 위해서다. 사업이 계속해서 잘 된다면 문제가 발생할 가능성은 낮다. 그러나 건강한 사람도 나이가 들면 체력이 약해지듯이 잘 돌아가던 사업도 시장 변화에 따라 어느 순간 벽에 부딪힐 때가 있다. 이를 하루라도 빨리 알아채려면 반드시 숫자를 검토해야 한다. 회사의 상태를 나타내는 숫자를 볼 때 어느 한 시점에 드러난 숫자만으로 상태를 파악한다는 것은 어불성설이다. 시계열, 즉 시간 흐름에 따른 숫자의 변화를 봐야 한다.
■ 마주치고 싶지 않은 현실과 숫자는 거들떠보지도 않는 경영자는 '당장 해야 할 일'과 '나중에 해도 될 일'을 구분하지 못한다. 그래서 채산성 없는 사업의 철수와 축소시기를 제때 결정하지 못하고 미루다 결국 적자에 허덕인다. 적자를 미리 방지하고 흑자가 나도록 하려면 미래 숫자를 계산해야 한다는 철칙을 명심하자.
■ 숫자 분석은 다음 행동에 연결될 때 비로소 그 진가를 발휘하기 마련이다. "숫자를 분석했으니 이제 그만!"이라는 경영자는 단지 자기만족일 뿐, 분석만 하고 끝낼 바에는 아예 하지 않는 것만 못하다. 경영자의 사명은 분석 결과를 토대로 바로 다음 행동을 결정하는 일이라는 점을 잊지 말자.
■ 미래는 계획을 세울 수 있지만 과거의 결과는 바꾸지 못한다. 이와 달리 대차대조표는 과거가 아닌 '현재 상황'을 나타내는 숫자이며 거의 100% 경영자 의사로 결정할 수 있다. 그러니까 '내가 본들 무슨 소용이 있겠어?'가 아니라 '경영자 의사로 바꿀 수 있는 것'이 대차대조표이다.
■ 이익 목표를 처음 떠올릴 때는 대략의 숫자만으로도 충분하다. 이익을 두 배로 놀린다는 목표든 적자 회사 수지를 '0'으로 하겠다는 목표든 간에 뭐든 좋다. 우선은 결정해야 한다. 목표 숫자가 타당한지 아닌지는 첫걸음을 떼는 단계에서 따질 일이 아니다.
■ 경영자와 사원이 생각하는 숫자 단위에는 차이가 있기 때문에 숫자를 전달하는 데도 지혜가 필요하다. 사원이 이해하기 쉽도록 사원 기준에 맞추어 쉽게 풀어서 들려주도록 하자. 아쉽게도 사원이 경영자가 생각하는 기분에 맞추어 생각하기란 쉽지 않다. 즉, 사원은 경영자의 기준을 이해하지 못하므로 경영자가 기준을 바꿔야만 자신의 깊은 뜻을 전할 수 있다.
■ 돈의 소중함을 절실히 느끼지 못하면 고객이 얼마나 고마운지, 돈을 버는 일이 얼마나 소중한지 깨닫지 못할 뿐만 아니라 업무의 질도 떨어진다. 조금 수고스럽더라도 때로는 직원의 손에 현금을 쥐어주어 돈의 소중함을 온몸으로 느끼게 하자.
■ 사업이 결정되면 경영자는 방침만 결정하고 실행은 직원들에게 맡긴다. 그렇다고 무작정 맡겨서는 안 된다. 그냥 맡겼다가는 잘못된 방향으로 나아갈 확률이 아주 높다. 잘못 되고 나서 직원 탓을 해봐야 아무 소용도 없다. 그것은 무턱대고 일을 맡긴 경영자의 책임이다.
--- 본문 중에서
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