품목정보
발행일	2008년 11월 17일
쪽수, 무게, 크기	232쪽 \| 446g \| 14821820mm
ISBN13	9788976333858
ISBN10	8976333853

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Prologue 비즈니스 3.0 시대 Intro. 한국 기업의 생존 키워드 ‘창조적 전환’ Chapter 1 “기존 사업을 재해석하라” - 시장 환경의 변화는 업(業)의 특성마저 바꾸어놓는다 - 게임기를 홈 네트워크 허브로 만드는 소니컴퓨터엔터테인먼트 - 경쟁력의 ‘가지 뻗기’가 필요하다 - 미쓰비시의 새로운 경쟁력, ‘종합 능력’ - 때로는 비즈니스 모델 혁신이 기술 혁신보다 더 중요하다 - PC를 넘어 솔루션으로, 유비쿼터스 꿈 실현하는 IBM [인터뷰] 구니기타 히사유키(소니컴퓨터엔터테인먼트코리아 R&D센터장) [인터뷰] 시바 쿠마(IBM 비즈니스 변화 전략 담당 부사장) Chapter 2 “빅 사이언스를 상업화하라” - 정부 및 대학과의 돈독한 협력 관계가 상업화의 열쇠다 - 공공분야에서 새로운 성장 동력을 찾은 지멘스 - 상상력의 인큐베이터, 대학을 지원하라 - 미래를 디자인하는 과학 영재들의 놀이터, MIT 미디어 랩 - ‘연구소기업’, ‘백만장자 연구원’은 꿈이 아니다 - 스핀오프 방식으로 군사기술 상용화한 SRI 인터내셔널 [인터뷰] 하인리히 스투켄슈나이더(지멘스 기술 담당 부사장)- Chapter 3. “미개척 유망 분야를 발굴하라” - 주력 사업도 팔아치울 수 있어야 한다 - “성장이 있는 곳으로 간다.”를 모토로 삼은 듀폰 - 창의력으로 시장에 '혁명'을 일으키는 기업만이 살아남는다 - 꿈을 현실로 만드는 큐셀과 도요타 - 직원들의 아이디어가 곧 기업의 미래다 - 선진 기업들의 신사업 아이디어 짜내기 - 창조 바이러스를 조직에 퍼뜨려라 - ‘최고상상책임자’로 나선 세계적 CEO들 Chapter 4 “새로운 엘도라도, 신흥 시장을 공략하라” - 신흥국 자회사가 모기업을 먹여 살리는 시대 - 미국을 제치고 노키아의 두 번째로 큰 시장이 된 인도 - ‘싸구려’와 저가 모델은 다르다 - 디자인부터 판매까지 ‘저가화 기술’로 무장한 기업들 - 철저한 현지화가 황금알을 낳는다 - 인도인들에게 인도 회사로 불리는 유니레버 [인터뷰] 사친 사세나(노키아 인도 공장장) Chapter 5 “이젠 R&D에서 한발 나아가 C&D로 승부하라” - 개방과 협업은 기술혁신 속도를 높인다 - C&D로 ‘연구개발 인력만 150만 명’의 효과를 얻은 P&G - 중소기업이야말로 ‘오픈 & 글로벌’ 전략이 필요하다 - 수평적 네트워크로 작은 기업의 한계를 극복한 토세히 - 내부 R&D 역량을 ‘다양화 - 글로벌화’하라 - 해외 각지의 연구개발 센터를 통해 지적 네트워크를 형성한 GE [인터뷰] 해리 콜만(P&G 해외 비즈니스 담당 이사) [인터뷰] 카즈히로 아사카와(일본 게이오대 경영대학원 교수) Chapter 6 “감성에 호소하라” - 제품에 인간적인 매력을 불어넣어라 - 문화를 팔아 영혼을 얻은 할리데이비슨 - 제품 본래의 목적에 집중하라 - 다섯 살부터 아흔다섯 살까지 오직 재미로 승부하는 닌텐도 - 이미지를 팔려면 제조법, 디자인, 마케팅 등 모든 면에서 달라야 한다 - '남자다운 두부'로 소비자를 열광시킨 오토코마에 - 고유한 정체성을 ‘디자인’하라 - 당당히 디자인의 제값을 요구하는 뱅앤올룹슨 [인터뷰] 로드 콥스(할리데이비슨 아시아태평양 지역 부사장) Chapter 7 “글로벌 M&A로 눈을 돌려라” - M&A 없이는 절대 글로벌 강자가 될 수 없다 - 인수·합병으로 ‘꼬마 기업’에서 ‘철강 왕국’으로 도약한 아르셀로미탈 - 신흥국 기업이 글로벌 M&A의 주역으로 등장하다 - 글로벌 M&A의 삼각주 : 중국, 인도, 러시아 Chapter 8 “위험을 감수하고 실패를 인정하라” - 창의와 도전의 씨앗을 뿌려라 - 원하는 일에 업무시간을 쓸 수 있도록 보장하는 구글과 3M - 실패를 자산으로 활용하라 - 도전하다 실패하면 오히려 상을 주는 기업들 - 단순히 ‘아이디어’에 그치지 않도록 직원들을 지원하라 - 국내 기업들의 아이디어 육성 사례 [인터뷰] 마이클 하라(엔비디아 커뮤니케이션 담당 부사장) Chapter 9 “다양성을 보호하고 공유문화를 만들어라” - 창의성은 다양성에서 나온다 - 직장이자 학교이자 놀이공간인 ‘구글 캠퍼스’ - 안과 밖의 벽을 허물어라 - 협업을 통해 창의력을 높이는 기업들 [인터뷰] 스테이시 사비데스 설리번(구글 CCO) Chapter 10 “글로벌 인재를 확보하라” - 영원한 창조의 원천, ‘사람’에 투자하라 - 비정규직도 CEO로 키우는 페덱스 - 현지에선 현지 사람이 해답이다 - 업무에 정통한 사람보다 지역을 아는 사람을 중요시하는 GE - ‘두뇌’에는 국적이 없다 - 전 세계 50여 개국의 인재를 정규 연구원으로 확보한 리켄 [인터뷰] 주디 에지(페덱스 인사부 대표) Epilogue 스스로 변화하는 방식을 ‘창조’해야 한다

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저자 소개 (1명)

저 : 최명수 이동 관심작가 알림신청

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저자 : 한국경제신문 특별취재팀

최명수 산업부 차장. IT미디어 팀장으로 일하고 있다. 저서로 『김우중 비사』(공저), 『뒤집어보는 경제, 회계부정 이야기』가 있다.

박성완 국제부 차장, CFA. 증권부와 경제부 등을 거쳤으며, 현재는 국제금융 이슈 등을 취재하고 있다.

유병연 국제부 기자. 국제 금융과 경제를 담당하고 있다. 금융권 동향과 재테크 흐름 등을 오래 취재했다. 저서로 『단순하면서도 강력한 재테크 불변의 법칙』이 있다.

박해영 증권부 기자. 증권업계와 펀드시장 등을 취재하고 있다. 저서로 『파워프로』(공저)가 있다.

조재길 산업부 기자. 대기업을 담당하고 있으며, 재테크 분야를 오래 취재했다. 저서로 『테마별 부동산재테크』, 『부자들의 부동산 투자기술을 훔쳐라』 등이 있다.

김현석 경제부 기자. 금융감독원과 은행, 보험사 및 금융 분야를 취재하고 있다.

이상은 사회부 기자. 교육정책과 공·사교육 현장을 취재하고 있다.

저자 : 삼성경제연구소 공동기획팀

복득규 기술산업실 수석연구원. R&D Management, 자동차 산업, 클러스터 등을 연구하고 있다. 저서로는 R&D Interplay in North East Asia(공저), 『클러스터』(공저) 등이 있다.

이원희 기술산업실 수석연구원. R&D Management, 기술전략 등을 연구하고 있다.

박성배 기술산업실 수석연구원. 기술정책, 디스플레이 산업, 반도체 산업, 에너지 효율성 등을 연구하고 있다. 저서로 『한국과 대만의 대중국 투자』(공저) 등이 있다.

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감자칩 프링글스에 글씨를 새긴 ‘프링글스 프린츠’도 C&D---연결개발를 통해 만들어낸 제품이다. 얇고 끈적이는 감자칩 반죽에 글씨를 새기는 기술이 필요했던 P&G는 이 같은 내용을 인터넷에 올렸다. 링크를 타고 대서양 건너 이탈리아의 대학교수가 운영하는 한 제과점에서 답이 왔다. 2004년 출시한 이 제품은 말 그대로‘대박’을 터뜨렸다. 대부분의 기업이 기술 제휴에 폐쇄적이던 상황에서 이 같은 전략은 그야말로 파격이었다. 자신의 역량이나 관심 분야, 미래사업 구상 등을 경쟁업체에 고스란히 내보여야 했기 때문이다. 그러나 P&G는 기술·전략 유출의 위험성을 감수하더라도 혁신의 속도를 높이는 길을 택했다. 신제품 출시 속도를 더 빠르게 하면 경쟁사가 따라올 겨를이 없을 것이라는 계산이었다. ---pp. 110~111
--- Chapter 5 “이젠 R&D에서 한발 나아가 C&D로 승부하라” 중에서

엉뚱한 두부를 내놓은 교토의 오토코마에 두부점 이토 신고 사장은 두부 업계의 ‘이단아’다. 그의 두부는 제조방법, 디자인, 콘셉트, 마케팅 방식 등 모든 면에서 기존 두부와 다르다. 신고 사장의 모토이자 오토코마에 두부의 사훈은 “어정쩡한 남자는 버려라!”이다. 명함 뒷면에도 아예 이 문구를 박아넣고 다닌다. “남자다운 터프함으로 두부를 만들어야지, 어정쩡하게 만들면 소비자들에게 버림받는다.”라는 것이 그의 지론이다. ---pp. 140~141
--- Chapter 6 “감성에 호소하라“ 중에서

엔비디아는 창업 초기인 1996년에 첫 제품인 NV1을 내놓는 과정에서 여러 차례 실수를 저질렀다. 그럴 때마다 회사 구성원들은 “네가 망쳤다.” “네가 느렸기 때문이다.” “제품을 팔지 못한 게 잘못이다.”라며 서로 비난하기 일쑤였다. 하라 부사장은 “서로 상대방이 잘못했다고 맹비난하면서 두 달여를 허송세월했다.”라고 당시를 회고했다. 구성원들이 잘잘못을 따지며 이전투구를 벌이고 있을 때 창업자인 젠슨 황이 마침내 결론을 내렸다. 위험을 감수하고 혁신적인 제품을 만들 때는 뭔가 망치기도 한다는 걸 깨닫게 된 것이다. 그는 “이제부터 누군가 잘못한 사람을 찾으려 하지 말고 무엇이 잘못됐는지 찾아내서 앞으로 나가자.”라고 역설했다. 그때부터 ‘지적인 솔직함’이라는 용어가 나왔고 그것이 엔비디아의 핵심 가치가 됐다. ---pp. 173~174

--- Chapter 8 "위험을 감수하고 실패를 인정하라“ 중에서

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벤치마킹과 따라잡기(Catch-up)의 시대는 끝났다. 기술혁신이나 제품개선으로도 부족하다. 사업분야, 사업방식, 조직문화의 기업경영 전 부문에서 ‘창조적 전환’이 필요하다! ‘분업과 표준’에서 ‘진보와 혁신’을 거쳐 ‘창조와 혁명’의 시대로! 과학적 관리법과 대량생산 시스템으로 대변되는 ‘분업과 표준’의 비즈니스 1.0 시대는 이미 지났다. 벤치마킹, 리엔지니어링, 다운사이징, 6시그마 등 다양한 경영전략으로 무장한 ‘진보와 혁신’의 비즈니스 2.0 시대를 이끌어온 성장 엔진도 이제 그 수명이 얼마 남지 않아 보인다. 낡은 엔진은 아무리 뜨겁게 달구어도 속도에 한계가 있을 수밖에 없다. 이 책은 비즈니스 2.0 시대의 성공에 안주한 채 점진적인 변화만을 추구한다면 자신도 모르는 사이에 앞차와의 거리가 점점 벌어지고 어느 순간 새 엔진을 갈아 끼울 기회마저 잃어버릴 수 있음을 경고한다. 급변하는 21세기의 글로벌 경영환경은 ‘창조와 혁명’을 요구하고 있다. 구석구석을 쥐어짜 회사를 고효율의 기계로 만드는 시대는 가고, 창의와 상상력을 바탕으로 새로운 사업 기회를 만드는 것이 경영의 키워드로 등장한 것이다. 바로 비즈니스 3.0 시대다. 비즈니스 3.0 시대, 한국기업들에게 전하는 생존 비법 ‘창조적 전환’ 이 책은 한국 기업들이 차츰차츰 데워지는 냄비 안에서 뛰쳐나올 기회를 놓치고 서서히 죽어가는 개구리가 되지 않기 위해서는 과거와는 질적으로 다른 획기적인 변환, 즉 ‘창조적 전환(Creative Transformation)’이 필요하다고 강조한다. 여전히 규모와 효율성에 매달리며 따라잡기(catch-up) 전략만을 구사해서는 미래를 보장하기 어렵기 때문이다. 이 책은 올해 초 한국 경제의 새로운 도약을 모색하며 한국경제신문과 삼성경제연구소가 공동으로 기획 ? 연재한 “비즈 3.0 이젠 창조적 전환이다” 시리즈의 완결판이다. 요컨대 “경영환경이 급변하고 창조경영이 화두로 떠오른 이때 한국 기업들이 근본적으로 체질을 바꾸기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가”라는 질문에 답하고자 한 것이다. 이 책에서는 창조적 전환에 성공한 선진기업들을 찾아가 최고경영자(CEO)와 최고문화책임자(CCO), 실무 담당자들을 인터뷰하고 그들이 전하는 비즈니스 3.0 시대의 생존 비법을 분석해 구체적인 실행어로 들려준다. 선진기업들의 생생한 현장에서 전하는, ‘창조적 전환’을 위한 실행어 이 책에는 창조적 전환을 통해 시장을 선점하고 있는 선진기업들의 다양한 사례들이 소개되어 있다. 거실을 잡는 기업이 시장을 잡을 것임을 내다보고 PS3를 단순한 게임기를 넘어 홈 네트워크 허브로 개발하고 있는 소니나 PC 업계의 최강자에서 정보기술 종합서비스 업체로 변신한 IBM의 사례는 기존의 사업을 재해석해 새로운 가치를 창출하고 있는 대표적인 예다. 또 공공분야에서 새로운 성장 동력을 찾은 지멘스나 스핀오프 방식으로 군사기술 상용화한 SRI 인터내셔널의 사례는 빅 사이언스(Big Science)를 새로운 비즈니스의 기회로 전환한 사례이다. 이는 백만장자 연구원이나 연구소기업이 꿈이 아니고 현실임을 보여준다. 그리고 20세기 말 IT 혁명을 주도했던 실리콘밸리의 벤처기업들이 이제 에너지, 전기 자동차 등에 몰두하고 있는 것을 얘기하면서 태양에너지를 사업화한 독일 기업 큐셀 등 미개척 유망 분야를 발굴해 성공한 기업들의 사례를 소개한다. 한편, 과거와 같은 ‘자체 완결주의’로는 빠른 변화에 대응하기 어려워졌음을 인식하고 외부의 자원을 활용하고 사업모델을 신축적으로 운영할 것을 제안한다. 외부의 R&D 자원을 활용하는 ‘C&D(Connect and Development, 연결개발) 전략’을 통해 150만 명의 연구개발 인력을 둔 효과를 얻고 있는 P&G나 100여 개의 중소기업과 수평적인 협업을 통해 성공한 토세히전기를 주목할 필요가 있다는 것이다. 또한 단순한 상품이나 서비스가 아닌 ‘경험’을 요구하고 있는 최근의 소비 흐름을 파악해 ‘감성’으로 소비자에게 접근할 것을 주문하며, 독특한 엔진 소음은 중요한 판매 포인트로 삼고 있는 할리데이비슨 등을 그 대표적인 성공사례로 꼽고 있다. 위에 열거한 사례들이 사업분야와 사업방식에서 이뤄진 창조적 전환이라면, 조직문화에서도 획기적인 변환이 이루어져야 한다고 이 책은 말한다. ‘이달의 가장 창의적인 실수상’을 뽑아 시상하는 BMW나 ‘정직한 실수에 대한 용인(Tolerance for Honest Mistake)’을 핵심가치 중 하나로 표방하고 있는 3M은 조직문화에서 창조적 전환을 실천하고 있는 대표적인 기업이다. 또한 ‘20% 룰’을 통해 원하는 일에 업무시간을 쓸 수 있도록 보장하는 구글의 사례 등은 이미 창조경영의 고전이라고 해야 할 것이다. 이상 이 책에서 제시하고 있는 창조적 혁신의 키워드를 10가지 실행어로 구체화하면 다음과 같다. 01 기존 사업을 재해석하라 02 빅 사이언스를 상업화하라 03 미개척 유망 분야를 발굴하라 04 새로운 엘도라도, 신흥 시장을 공략하라 05 이젠 R&D에서 한발 나가 C&D로 승부하라 06 감성에 호소하라 07 글로벌 M&A로 눈을 돌려라 08 위험을 감수하고 실패를 인정하라 09 다양성을 보호하고 공유문화를 만들어라 10 글로벌 인재를 확보하라 ‘창조적 전환’은 사업분야, 사업방식, 조직문화 차원에서 유기적으로 연결되어야 시너지를 낼 수 있다 이 책에서는 특히 한국기업들의 경우 사업분야말고도 사업방식의 창조적 전환에 관심을 기울일 필요가 있다고 강조한다. 한국기업들은 새로운 유망사업 분야에 대해서는 지나칠 정도로 관심이 많은 반면 새로운 사업을 수행하는 방식에 대해서는 관심이 많지 않기 때문이다. 그러나 과거의 방식을 고수한 채 새로운 사업을 추진하는 것은 권투의 룰만 아는 선수가 이종 격투기에 나가는 것과 같다고 이 책은 말하고 있다. 그리고 무엇보다 사업분야와 사업방식 및 조직문화의 창조적 전환이 상호 유기적으로 연결되는 것이 중요하다고 덧붙인다. 사업분야, 사업방식, 조직문화가 서로 추구하는 방향이 동일하고 일맥상통하는 내용을 담고 있어야 창조적 전환의 시너지가 발생한다는 것이다. CEO의 리더십이 중요한 것은 이 같은 이유에서다. CEO의 리더십에 따라 사업분야, 사업방식, 조직문화의 창조적 전환이 전사적으로 이루어질 때만이 시장을 바꿀 수 있는 독점적인 가치를 창출할 수 있다. 최근의 글로벌 금융위기로 기업들은 내일의 행보를 기약하기가 어려워졌다. 감산과 감원 등 비즈니스 2.0 시대의 대응 전략만으로 새로운 돌파구를 열 수 없음은 자명하다. 이 책은 기업경영의 환골탈태를 통해 한국기업들이 위기를 극복하고 비즈니스 3.0 시대에도 지속적으로 성장할 수 있는 체질로 전환하는 데 작은 보탬이 되고자 하는 희망을 담고 있다.

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