품목정보
발행일	2008년 11월 28일
쪽수, 무게, 크기	155쪽 \| 360g \| 14821020mm
ISBN13	9788950916282
ISBN10	8950916282

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머리말 코치형 매니저와 두 가지 시간 4 1장 3분이 조직을 바꾼다 01 코칭을 위한 두 가지 시간 부하직원 개개인의 정보를 얻어라 매니저의 5가지 필수 역량 부하직원과 대화할 시간을 가져라 지금 이 순간, 이 자리에서 대화를 시작하라 부하직원을 생각하는 시간을 가져라 상대방의 현재 상태를 파악하라 코칭을 위한 두 가지 시간 02 짧은 시간으로 지속적인 효과를 내는 코칭 현재진행형 대화 창조적인 대화 코칭 뒤에도 계속되는 내면의 대화 03 실행 업무의 양과 속도가 달라진다 계획과 실행 사이의 다리를 놓는 커뮤니케이션 자율성이 조직의 성장 속도를 높인다 끊임없이, 그리고 틈틈이 대화하라 한 번의 면담보다 일상의 대화가 중요하다 2장 코칭의 순간을 포착하라 01 꾸준히 지켜보고 관찰하라 문제를 예측하고 진단하라 코칭이 필요한 상황은 사람마다 다르다 업무일지로 자세히 관찰하라 02 코칭이 필요한 상황 1 부하직원이 코칭을 원할 때 코칭의 최적기는 업무 시작 직전 내가 먼저 변화를 일으키자 목표를 설정할 때 새로운 자리를 부여받았을 때 예측하지 못한 사태에 직면했을 때 순조로운 일에 대해서도 피드백을 하라 깔끔한 마무리가 다음 행동을 부른다 03 코칭이 필요한 상황 2 머릿속을 정리해야 할 때 새로운 아이디어를 내고 행동으로 옮길 때 자신의 성장을 꾀할 때 04 쉽게 말을 걸 수 있는 환경을 만들어라 코칭에 대해 사전 동의를 구하라 먼저 말을 꺼내게 하라 언제나 들을 태세를 갖추어라 3장 침묵을 깨뜨려라 01 인정하고 긍정하라 세세한 이야기는 하지 마라 ‘언제든 상관없다’고 말하지 마라 하지 말아야 할 질문 대화는 대등한 관계에서 이루어진다 승인의 표시를 해주어라 부하직원의 비전에 귀를 기울여라 말할 기회를 주어라 02 침묵을 깨뜨리는 방법 원래 입이 무겁다 부하직원은 왜 침묵할까 어떤 조건에서 시작할까 03 신뢰관계로 마음을 열어라 상대에게 자신의‘자리’를 만들어두라 호의를 전하라 간절히 부탁하라 4장 무엇을 코칭할 것인가 01 비전을 확립하라 가까운 미래를 보여주어라 끊임없이 비전을 세워라 02 질문을 공유하라 다함께 질문케 하라 질문 공유가 행동을 일으킨다 03 개인의 목표를 설정하라 최종 목표는 개인의 비전에 있다 내가 손에 쥐게 되는 것은 무엇인가 서로 목표를 공유하라 04 현 상태를 인식시켜라 피드백과 피드포워드 05 리소스를 최대화하라 이중 생명 5장 커뮤니케이션의 달인 01 커뮤니케이션은 왜 중요한가 커뮤니케이션이 생산성을 높인다 사기를 떨어뜨리는 커뮤니케이션 커뮤니케이션 수준을 진단하라 02 변화를 도모하는 방법 현상 유지를 원하는 건 인지상정이다 습관을 활용하라 03 소통에 능수능란한 코치형 매니저 해야 할 일, 하지 말아야 할 일 일거수일투족을 따르라 145| 롤모델 훌륭한 매니저는 별걸 다 챙긴다 재미와 즐거움이 성장의 원동력 맺음말 3분 코칭이 기업의 미래를 이끈다 SUMMARY 3초 지식

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저자 소개 (1명)

저 : 이토 마모루 이동 관심작가 알림신청

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역자 : 이수경

건국대학교에서 지리학과 일본어를 공부한 뒤, 지금은 자녀교육과 자기계발, 건강 서적을 중심으로 일본어로 된 좋은 책을 우리말로 옮기는 전문 번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로는 『작은 소리로 아들을 위대하게 키우는 법』, 『딸은 세상의 중심으로 키워라』, 『목표달성 3초력』,『인생의 프로젝트』,『타임 슬립』외 다수가 있다.

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부하직원에게 ‘바로 그것!’이라고 알려주어야 할 때가 있다. 부하직원의 말이나 행동에 대해 ‘승인’의 표시를 해주는 것이다. 이것은 부하직원에게 말을 걸 수 있는 매우 효과적인 방법 가운데 하나다. 상사는 흔히 실패한 결과만 보고 “이런, 또 그랬어!”라는 말을 하는데, 이는 부하직원을 위축시키고 소극적으로 만들기 쉽다. 반면에 ‘승인’의 표시는 부하직원을 인정하거나 격려하는 말이다. 부하직원이 어떤 행동을 했을 때 그것을 지적하는 말을 해주는 것이다. 칭찬하는 것이 아니라 현재의 사실을 다만 일깨워줌으로써 자신이 잘하고 있는지 못하고 있는지 인식하지 못하는 직원에게 올바른 방향을 제시해주는 것이다. --- p. 89

인간의 관심사는 모든 초점이 자신에게 향해 있다. 한 조직에 속해 있더라도 조직원 각자의 가장 큰 관심사는 자기 자신에 관한 일이다. 경영자가 회사의 목표나 목적, 빛나는 미래상을 아무리 역설해도 사원의 최종적인 생각은 ‘그렇다면 내 미래는 어떻게 될까?’에 닿게 된다. 귀로는 경영자의 열변을 들으면서도 그 모든 말을 자신을 중심으로 분석하고 평가하는 것이다. 상사가 제시하는 일이 변혁을 동반하는 일일수록 부하직원은 마음속으로 ‘그러면 나는 어떻게 될까’ 하고 자신의 미래를 걱정한다. 하지만 개인적으로 그런 생각을 한다고 해서 회사를 소홀히 여긴다는 것은 결코 아니다. 회사의 비전을 향해 열정적으로 일하면서도 개인이 최종적으로 이루고 싶은 것은 회사의 비전이 아니라 자신의 개인적인 비전이라는 말이다. --- pp. 121~122

사원들은 각기 자기만의 뛰어난 분야와 취약한 분야를 갖고 있다. 모든 사원에게 로봇처럼 똑같은 행동과 능력을 요구하는 것은 있을 수 없는 일이다. 그러나 아이디어나 계획 수립 단계에서 그것을 실행할 사원 개개인의 적성과 지향성, 감성과 욕구가 어떻게 작용할지 논의하는 경우는 별로 없다. 제아무리 다재다능한 사원이더라도 사람인 이상 그 자신의 특성이 업무에 지대한 영향을 미친다는 사실을 간과하는 것이다. 그래서 결국에는 거창하게 계획을 세우고 추진하던 일을 도중에 그르치는 경우가 적지 않다. 문제해결의 관건은 바로‘사람’에게 있다.

--- p. 14

출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

세상에서 가장 간단한 매니지먼트 기술 최근 높은 이직률과 품질저하, 업무의 제자리걸음, 팀워크 결여 등의 기업 문제에 대해 매니저 부재가 주원인으로 떠오르고 있다. 실제로 “매니저가 없다” “매니저는 있지만 매니지먼트가 없다” “진정한 매니저와 일하고 싶다”는 부하직원들의 말 속에서 자신의 존재를 인정받지 못하는 매니저들의 현실을 확인할 수 있다. 매니저의 관리 능력은 부하직원의 성장과 뛰어난 팀워크, 업무 달성도에 큰 영향을 미친다. 그러나 그 사실을 알고 있으면서도 매니저들은 어떻게 부하직원에게 접근하여 커뮤니케이션을 할 것인가 하는 문제에서부터 벽에 부딪히는 경우가 적지 않다. 그런데도 부하직원과의 소통법을 매니저에게 교육하는 기업은 많지 않다. 오히려 그런 것쯤은 매니저라면 스스로 역량을 발휘할 줄 알아야 한다고 여긴다. 더구나 그와 같은 기업일수록 상사의 권위로 부하직원을 일방적으로 지휘하고 명령하기 때문에 조직 내 커뮤니케이션의 필요성을 느끼지 못한다. “조직이 성장하고 목표를 달성하기 위해서는 서로 대화를 주고받는 자리를 만들어야 한다. 그 자리에서 무슨 말을 어떻게 하느냐보다는 어떤 상황에서, 그리고 얼마나 자주 그 자리를 만드느냐가 더욱 중요하다.” 그래도 여전히 당신은 부하직원에게 구체적으로 어떻게 말을 꺼내야 할지 알 수 없다고 말할지도 모르겠다. 실제로 당신이 어떻게 말을 거느냐, 어떻게 질문하느냐에 따라 부하직원의 반응은 완전히 달라진다. 자신의 생각을 자유롭게 이야기하기도 하지만, 형식적인 대답 외에는 입을 다물어버리는 경우도 많다. 이 책 『3분 코칭』은 지금 당장 활용할 수 있는 매니지먼트 기술을 모았다. 한 번에 딱 3분, 매니저로서 부하직원과 커뮤니케이션하는 방법, 부담 없는 대화를 통해 그 효과를 극대화할 수 있는, 실제로 많은 효과를 보고 있는 기술들만을 모아놓았다. 사실 매니지먼트 기술을 다룬 책은 많지만, 막상 현실 속에서는 그 기술을 활용하기가 어려운 게 대부분이다.『3분 코칭』은 그러한 모순을 극복하고 - 부하직원을 생각하는 시간. - 잠깐이라도 주제를 정해 부하직원과 대화할 시간. 이렇게 ‘두 가지 시간’을 최우선으로 한, 매우 간단하고도 실용적인 매니지먼트 기술을 보여준다. 3분이 조직을 바꾼다! 누구나, 지금 당장, 바로 그 자리에서 코칭의 일인자가 될 수 있다면 직장생활은 어떻게 바뀔까? 적어도 직장생활의 가장 중요한 기술 가운데 하나인 커뮤니케이션에 있어서만큼은 문제성을 느끼지 않게 될 것이다. 그것은 가볍게 보아 넘길 수도 있는 부분이다. 그러나 그렇지 않다. 커뮤니케이션은 우리가 살아가는 데, 특히나 사회생활을 해나가는 데 꼭 필요한 핵심기술이다. 이 책 『3분 코칭』의 저자는 일본의 코칭 일인자이다. 일인자답게 내용 또한 간단명료하다. 팁처럼 정리한 ‘3초지식’만으로도 커뮤니케이션 문제의 묘안을 터득할 수 있다. 이 책 『3분 코칭』을 통해 독자들은 가장 진화된 형태의 휴먼 리소스 코칭을 만날 수 있다. 멘토링을 능가하는 3분 코칭 스킬 하나면 직장생활이 즐거워질 것이다. 3분이 성과를 높인다! 요즈음 기업의 매니저는 대부분 실무 매니저로서 관리자와 실무자 양쪽의 소임을 모두 맡고 있다. 조직을 관리하고 이끄는 매니지먼트 업무뿐만 아니라 각자의 자리에서 해결하고 달성해야 할 과제를 안고 있는 것이다. 대부분의 매니저는 일단 자신의 자리에서 달성해야 할 과제가 있으면 그 일을 우선시하게 된다. 그러다 보면 부하직원을 관리하는 일은 자연스럽게 후순위로 밀려나버린다. 현실적으로 부하직원의 성장 수준을 확인할 수 있는 명확한 평가기준이 없다는 것도 직원 양성을 미루게 되는 한 가지 이유다. 그런데 매니저가 자신에게 닥친 업무에만 집착해서 부하직원 양성을 소홀히 하면 어떻게 되겠는가. 당장은 업무 실적이 올라갈지 몰라도 장기적인 목표는 달성키 어려울 것이다. 3분이 여의치 않다면 단 1분이라도 좋다. 이 책 『3분 코칭』은 지금 당장 활용할 수 있는 관리 기술이 담겨 있다. 한 번에 딱 3분, 코치로서 부하직원과 대화하는 매니저와 부하직원 모두에게 부담스럽지 않은 대화법으로 실제 많은 효과를 보고 있는 방법이다. 3분이 직원을 움직이게 한다! 이 책을 다 읽고 나면 실제로 직장에서 부하직원과 대화하기 좋은 상황이 눈에 보일 것이다. 그 상황이 보인다면 여러분과 부하직원 모두 부담 없이, 효과적으로 대화하고 부하직원을 성장시킬 수 있게 될 것이다. 새로운 업무나 승진의 시점에서 부하직원이 목표를 정할 때나 사업계획을 세울 때 업무의 흐름에 따라 상사와의 코칭 대화가 필수적이다. 이는 3분이라는 짧은 시간 안에 이루어지는 코칭 기술과 피드백을 통해 부하?원이 스스로 최대의 성과를 올리는 방법을 찾고 문제의 원인을 해결할 수 있도록 이끌어준다. 가장 진화된 형태의 휴먼 리소스 코칭 [3초 지식 SUMMARY 32] · 일을 하는 주체는 시스템이나 계획이 아니라 ‘사람’이다. · ‘무엇’을 이야기할 것인지는 나중에 생각하라. · 부하직원에 대해서 내가 알고 있는 것은 극히 일부다. · 대화 자체가 아니라 대화 뒤의 셀프토크가 사람의 사고와 행동을 이끈다. · 아이디어와 계획, 그리고 실행 사이에는 큰 간격이 있다. · 상사가 말하는 대로 부하직원이 움직인다면 상사는 없어도 된다. · 조직의 성장 속도는 사원 개개인이 얼마나 자율적인가에 비례한다. · 조직의 성장 속도가 떨어지는 가장 큰 원인은 직원들의 커뮤니케이션 부족에 있다. · 과제를 공유하고 부하직원을 지켜보면 저절로 커뮤니케이션이 이루어진다. · 변화’에 수동적인 자세가 되면 그 변화에 대한 대응력이 약해진다. · 스스로 문제의 원인을 찾아 해결할 수 있도록 이끌어준다. · 계획대로 진행되는 일도 끊임없는 평가와 코칭이 필요하다. · 해야 할 일 목록뿐만 아니라 하지 말아야 할 일 목록도 만들자. · 부하직원에게는 충고나 평가의 말을 하는 사람이 아니라 브레인스토밍 상대가 필요하다. · 아이디어를 실현하기 위해서는 행동으로 옮기는 데 필요한 구체적인 정보가 필요하다. · ‘언제든 상관없다’는 말은 너무 모호해서 대화 신청을 주저하게 만든다. · 부하직원의 태도는 상사의 태도를 반영한다. · 부하직원이 자유롭고 구체적으로 질문할 수 있게 만들어주는 것이 상사의 임무다. · ‘예스’라는 대답을 요구하면 창조성이 위축된다. · 긍정적인 태도와 행동을 승인함으로써 올바른 방향을 제시할 수 있다. · 부하직원은 직장에서 자신의‘자리’를 찾길 원한다. · 사람을 적극적으로 일하게 하는 원동력은 호의와 신뢰에 있다. · 부하직원은 직접적으로 자신 있게 부탁하는 상사를 존중하고 신뢰한다. · 비전은 대화를 나누는 과정에서 선명해진다. · 늘 생각하고 대화하지 않으면 비전은 금방 희미하게 사라져버린다. · 회사의 커뮤니케이션을 활성화하려면 질문을 공유하라. · 미래를 향한 질문을 공유하지 않으면 비생산적인 질문으로 머릿속이 복잡해진다. · ‘그 일이 이루어지면 나에게는 어떤 이득이 있을까?’ 부하직원은 이 질문의 답을 찾으려는 것뿐이다. · 목표를 공개하면 그것을 달성할 수 있게 협력하는 환경이 만들어진다. · ‘관계’를 맺을 ‘자리’가 있어야 비로소 유능한 사원이 된다. · 사람은 현상 유지의 위험이 변화를 통해 얻을 위험보다 클 때만 변화를 꾀한다. · 사람은 즐거움 속에서 성장한다.

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