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품목정보
| 발행일 | 2002년 12월 31일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 191쪽 | 406g | 크기확인중 |
| ISBN13 | 9788956590097 |
| ISBN10 | 8956590095 |
앞을 보고 뛰어도 뒤로 가는 바보들
[ 양장 ]
배리 플리커 저 / 고현숙,서기영 공역
|
예문
|
2002년 12월 31일
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- 『우리팀만 모르는 프로젝트 성공의 법칙』이라는 개정판이 출간되었습니다
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역자 : 서기영
1975년 경북 안동 출생으로 서울대학교 자연과학대를 졸업하고, 경제 경영분야에서 출판기획 활동을 했다. 그는 올바른 비전을 내면화함으로써 인간과 사회에 도움이 되는 길을 찾으려 노력하고 있다. 현재 한국리더십학회 연구원으로 활동 중이다.
역자 : 고현숙
1962년 제주 출생으로 서울대학교 소비자학과를 졸업하고, 번역 및 출판기획 분야, 성인 교육 분야에서 일을 해왔다. 현재 한국리더십센터 본부장으로서 리더십, 시간관리, 프로젝트 관리를 주제로 강의하고 있다.
저자 : 배리 플리커
베이직 트레이닝사 설립자로 글로벌 경제의 급속한 전환에 발맞춰 조직관리와 직업 능력 개발에 대한 완벽한 커리큘럼을 제공하고 있다. 그는 프로젝트 관리를 비롯한 협력적인 협상, 갈등 해결, 회의 관리, 효율적인 커뮤니케이션 과정에 관한 책을 집필하고 있다. 그의 문제해결 방법은 즉각 적용할 수 있어, 플리커는 실리콘밸리는 물론 전국적으로 촉망받는 전문가가 되었다. 인명사전(『Who?s Who』)의 기업 고객 리스트에 올랐으며, 플리커의 작업은 몇 년 동안 IEEE(Institute Of Electrical and Electronics Engineers)의 직업 능력 개발 커리큘럼의 한 부분으로 활용되었다. 또한 그의 프로젝트 게임은 캘리포니아-버클리 대학의 선도적인 비즈니스 인큐베이션 과정에서 다뤄지고 있다. 배리 플리커는 트레이너이자 컨설턴트, 저자, 그리고 강연자로서 다방면에서 성공을 거두고 있다.
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논리적인 전개가 빠른 속도로 진행되자 나는 모든 사람들이 같은 단계로 쫓아오고 있는지 확인하기 위하여 엘렌에게 왜 규칙의 순서를 바꾸었는지를 물어보았다.
"음, 우리는 많은 실수가 발생하는 것은 팀원들을 포섭하지 않았기 때문이라는 걸 깨달았습니다. 왜 사람들을 포섭하지 않고 방치해 두었는지를 질문해 볼 때, 우리가 너무 빨리 움직였기 때문이라고 판단했습니다. 이제는 속도를 조절할 필요가 있다고 결정했지요. 결국 우리를 과속으로 몰고간 원인이 뭐냐고 했을 때, 당신은 걱정, 두려움, 또는 지루함의 감정이 사람들을 영역 밖으로 내몰아 그들 스스로 뿐만 아니라 타인들의 에너지까지도 비효율적으로 이용하게 만든다고 지적했죠. 위기의식이 생겨 서두르게 되므로, 순서는 영역, 속도 조절하기, 포섭인 것 같습니다."
"훌륭합니다. 이해가 되네요. 그 세 가지로 모든 기본 요건이 충족된 건가요?"
"제 생각에는 성공의 정의에 대해서 좀더 얘기해야 할 것 같아요. 지금까지 우리는 성공의 과정만 고려했지, 우리의 목적에 대해서는 아직도 규정짓지 않았습니다." 크리스티가 말했다.
"그것은 매우 자명한 것 같습니다." 알이 말했다. "우리의 목표는 품질과 마감일, 예산 한도를 모두 만족시키는 상품을 제공하는 것입니다."
"생각해 보세요. 당신이 모든 팀원들에게 목표 달성한 것을 축하하는 축하의 메시지를 보냈지만 누구도 목표에 대해 논의한 적이 없었기 때문에 무엇이 좋은지 알지 못하는 상황을요." 데이브가 반대 의견을 내놓았다.
"당연히 그건 실수죠. 우리의 목표는 그 누구도 아닌 고객을 만족시키는 것입니다."
"물론 고객 만족이 핵심적인 기준이긴 하지만, 그것만이 유일한 것은 아니죠." 엘렌이 덧붙였다. "우리는 싼 가격으로 상품을 판매함으로써 고객을 만족시킬 수 있지만, 그것으로는 부족해요. 우리 핵심 팀원들이 계속 좌절한다면 그 결과는 똑같습니다."
"그들은 완전히 탈진해 버립니다." 브렌다가 추가했다. "비축 에너지로 움직이는 것은 응급실 상황이지, 일상이 되어서는 안됩니다. 적어도 내가 원하는 삶의 방식은 아니죠. 최근에 내 생활은 제정신이 아니었습니다. 그건 삶이라 말할 수조차 없어요. 나는 한 가지는 분명히 알아요. 변화해야 한다는 것, 그것도 빨리요."
"동의합니다." 크리스티가 말했다. "프로젝트와 사람들을 동시에 모두 만족시켜야 합니다."
"그건 네 번째 규칙처럼 들리는데요." 엘렌이 말했고, 모두들 반대하지 않았기 때문에 그녀는 리스트에 추가했다.
최종 리스트를 다음 페이지에 보이는 것처럼 작성하였다.
이 규칙들은 팀원들이 한 번의 프로젝트 게임을 통해 자신이 어떻게 스스로의 성공을 제한해 왔는지를 깨닫기 시작했음을 명백하게 보여주고 있다. 그러나 대부분 사람들이 '프로젝트 매니지먼트' 라는 말을 처음 들었을 때 떠올리는 것은 무엇이었을까? 인터뷰하는 동안 그들만의 고민거리에 대해 질문 받았을 때, 크리스티의 팀원들은 '비현실적인 스케줄' '너무 많은 회의' 'MS 프로젝트' '갠트 차트(Gantt charts; 1919년 미국의 갠트가 창안한 것으로 작업계획과 실제의 작업량을 작업일정이나 시간으로 견주어서 평행선으로 표시하여 계획과 통제기능을 동시에 수행할 수 있도록 설계된 도표)' '일을 좌절시키는 구조', 그리고 '핵심 경로(critical path; 최단 공기工期와 최소 경비로 작업을 진행하기 위해 컴퓨터로 작업 일정을 결정하는 방법)' 등등의 일을 대답했다. 다시 말하자면, 그들의 생각은 외적인 문제와 기술적인 도구에 초점이 맞추어져 있었다. 하지만 이 새로운 규칙을 만들어냄으로써 그들의 관점은 자신에게로 이동했고, 나는 그들이 인식한 사실에 확신을 심어 주고 싶었다.
내가 프로젝트 관리란 실제로 사람 관리의 문제라고 말하면, 사람들은 미소를 지으며 고개를 끄덕인다. 누가 그렇지 않겠는가? 그것은 엄마와 사과파이에 관해 이야기하는 것과 마찬가지이다. 그러나 사람들이 실제 프로젝트와 프로젝트 게임에서 하는 행동을 살펴보면, 팀원 간의 가치관에서 큰 차이를 보인다.
일을 빨리 마무리짓기 위해 자신과 팀원들에게 열심히 일하도록 강요할수록 스케줄은 부담을 가하는 도구가 된다. 이 때 동료들은 결국 수단이 되어버린다. 일단 우리가 그들로부터 필요로 하는 것을 얻었다면 우리는 다음으로 넘어갈 수 있다. 이런 맥락에서 사람 관리란 컨트롤을 의미하며, 컨트롤은 결국 권력에 관한 문제다. 나는 지금까지의 프로젝트에서 관계가 갖는 의미를 요약해 보았다.
"여러분이 제안했던 새로운 규칙은 지금까지와는 다른 현실을 규정한다. 이 현실은 강압적인 관계가 아니라 상호적인 관계에 기초한다. 당신이 의자를 안으로 당겨놓고 함께 일할 때 훨씬 빠르고 효율적으로 일했다는 것을 깨닫는 순간, 상호적인 관계가 얼마나 도움이 되는지 명확해질 것이다."
"이 네 가지 규칙은 우리가 상호적인 게임을 하고 있는지 아니면 강압적인 게임을 하고 있는지 테스트할 수 있는 간단한 방법을 제공할 것입니다. 만약 당신이 강압적인 게임으로 거꾸로 빠져들었음을 깨닫는다면, 이 규칙들은 당신이 상호적인 관계로 방향을 전환하는 방법을 알려줄 거예요. 그 전환은 '우리를 뒤로 가게 만드는 장애물 10가지' 모두를 해결할 수 있는 출발점이 될 것입니다."
"음, 우리는 많은 실수가 발생하는 것은 팀원들을 포섭하지 않았기 때문이라는 걸 깨달았습니다. 왜 사람들을 포섭하지 않고 방치해 두었는지를 질문해 볼 때, 우리가 너무 빨리 움직였기 때문이라고 판단했습니다. 이제는 속도를 조절할 필요가 있다고 결정했지요. 결국 우리를 과속으로 몰고간 원인이 뭐냐고 했을 때, 당신은 걱정, 두려움, 또는 지루함의 감정이 사람들을 영역 밖으로 내몰아 그들 스스로 뿐만 아니라 타인들의 에너지까지도 비효율적으로 이용하게 만든다고 지적했죠. 위기의식이 생겨 서두르게 되므로, 순서는 영역, 속도 조절하기, 포섭인 것 같습니다."
"훌륭합니다. 이해가 되네요. 그 세 가지로 모든 기본 요건이 충족된 건가요?"
"제 생각에는 성공의 정의에 대해서 좀더 얘기해야 할 것 같아요. 지금까지 우리는 성공의 과정만 고려했지, 우리의 목적에 대해서는 아직도 규정짓지 않았습니다." 크리스티가 말했다.
"그것은 매우 자명한 것 같습니다." 알이 말했다. "우리의 목표는 품질과 마감일, 예산 한도를 모두 만족시키는 상품을 제공하는 것입니다."
"생각해 보세요. 당신이 모든 팀원들에게 목표 달성한 것을 축하하는 축하의 메시지를 보냈지만 누구도 목표에 대해 논의한 적이 없었기 때문에 무엇이 좋은지 알지 못하는 상황을요." 데이브가 반대 의견을 내놓았다.
"당연히 그건 실수죠. 우리의 목표는 그 누구도 아닌 고객을 만족시키는 것입니다."
"물론 고객 만족이 핵심적인 기준이긴 하지만, 그것만이 유일한 것은 아니죠." 엘렌이 덧붙였다. "우리는 싼 가격으로 상품을 판매함으로써 고객을 만족시킬 수 있지만, 그것으로는 부족해요. 우리 핵심 팀원들이 계속 좌절한다면 그 결과는 똑같습니다."
"그들은 완전히 탈진해 버립니다." 브렌다가 추가했다. "비축 에너지로 움직이는 것은 응급실 상황이지, 일상이 되어서는 안됩니다. 적어도 내가 원하는 삶의 방식은 아니죠. 최근에 내 생활은 제정신이 아니었습니다. 그건 삶이라 말할 수조차 없어요. 나는 한 가지는 분명히 알아요. 변화해야 한다는 것, 그것도 빨리요."
"동의합니다." 크리스티가 말했다. "프로젝트와 사람들을 동시에 모두 만족시켜야 합니다."
"그건 네 번째 규칙처럼 들리는데요." 엘렌이 말했고, 모두들 반대하지 않았기 때문에 그녀는 리스트에 추가했다.
최종 리스트를 다음 페이지에 보이는 것처럼 작성하였다.
이 규칙들은 팀원들이 한 번의 프로젝트 게임을 통해 자신이 어떻게 스스로의 성공을 제한해 왔는지를 깨닫기 시작했음을 명백하게 보여주고 있다. 그러나 대부분 사람들이 '프로젝트 매니지먼트' 라는 말을 처음 들었을 때 떠올리는 것은 무엇이었을까? 인터뷰하는 동안 그들만의 고민거리에 대해 질문 받았을 때, 크리스티의 팀원들은 '비현실적인 스케줄' '너무 많은 회의' 'MS 프로젝트' '갠트 차트(Gantt charts; 1919년 미국의 갠트가 창안한 것으로 작업계획과 실제의 작업량을 작업일정이나 시간으로 견주어서 평행선으로 표시하여 계획과 통제기능을 동시에 수행할 수 있도록 설계된 도표)' '일을 좌절시키는 구조', 그리고 '핵심 경로(critical path; 최단 공기工期와 최소 경비로 작업을 진행하기 위해 컴퓨터로 작업 일정을 결정하는 방법)' 등등의 일을 대답했다. 다시 말하자면, 그들의 생각은 외적인 문제와 기술적인 도구에 초점이 맞추어져 있었다. 하지만 이 새로운 규칙을 만들어냄으로써 그들의 관점은 자신에게로 이동했고, 나는 그들이 인식한 사실에 확신을 심어 주고 싶었다.
내가 프로젝트 관리란 실제로 사람 관리의 문제라고 말하면, 사람들은 미소를 지으며 고개를 끄덕인다. 누가 그렇지 않겠는가? 그것은 엄마와 사과파이에 관해 이야기하는 것과 마찬가지이다. 그러나 사람들이 실제 프로젝트와 프로젝트 게임에서 하는 행동을 살펴보면, 팀원 간의 가치관에서 큰 차이를 보인다.
일을 빨리 마무리짓기 위해 자신과 팀원들에게 열심히 일하도록 강요할수록 스케줄은 부담을 가하는 도구가 된다. 이 때 동료들은 결국 수단이 되어버린다. 일단 우리가 그들로부터 필요로 하는 것을 얻었다면 우리는 다음으로 넘어갈 수 있다. 이런 맥락에서 사람 관리란 컨트롤을 의미하며, 컨트롤은 결국 권력에 관한 문제다. 나는 지금까지의 프로젝트에서 관계가 갖는 의미를 요약해 보았다.
"여러분이 제안했던 새로운 규칙은 지금까지와는 다른 현실을 규정한다. 이 현실은 강압적인 관계가 아니라 상호적인 관계에 기초한다. 당신이 의자를 안으로 당겨놓고 함께 일할 때 훨씬 빠르고 효율적으로 일했다는 것을 깨닫는 순간, 상호적인 관계가 얼마나 도움이 되는지 명확해질 것이다."
"이 네 가지 규칙은 우리가 상호적인 게임을 하고 있는지 아니면 강압적인 게임을 하고 있는지 테스트할 수 있는 간단한 방법을 제공할 것입니다. 만약 당신이 강압적인 게임으로 거꾸로 빠져들었음을 깨닫는다면, 이 규칙들은 당신이 상호적인 관계로 방향을 전환하는 방법을 알려줄 거예요. 그 전환은 '우리를 뒤로 가게 만드는 장애물 10가지' 모두를 해결할 수 있는 출발점이 될 것입니다."
--- p.96~101
추천평 추천평 보이기/감추기
이 책은 너무 좋아 비현실적으로 느껴질 정도다. 스트레스 속에서 살아가는 사람에게는 오아시스와 같은 책이다. 하던 일을 멈추고 읽어라! 그리고 마셔라!
--- 톰 브라운 (매니지먼트 제너럴)
--- 톰 브라운 (매니지먼트 제너럴)
지난 3년 반 동안 플리커의 프로그램은 우리가 창의성을 발휘하고, 목표를 달성하는 데 있어서 책임을 다 함께 지고 나아가도록 만들었다. 이 프로그램은 계속 힘을 낼 수 있고, 스케줄을 유지할 수 있도록 하며, 무엇보다 믿을 수 없을 정도로 빠른 비즈니스의 세계에서 제정신을 잃지 않게 해 준다.
--- 제리 헌트 (HAL 컴퓨터 시스템즈, 교육 및 조직개발 매니저)
--- 제리 헌트 (HAL 컴퓨터 시스템즈, 교육 및 조직개발 매니저)
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