1960년대 미국시장 진출 경험이 전혀 없는 혼다는 자사의 강점이 무엇인지도 모르고 단순히 미국시장에서는 대형 오토바이가 잘 팔리니 할리 데이비슨, 트라이엄프와 같은 대형 오토바이를 개발해서 팔겠다는 미국시장으로 진출할 계획을 세웠다. 이 계획은 완전히 실패했다. 그러나 우연히 혼다 회장이 일본에서 가져온 소형 50cc바이크가 특정 사람들에게 더 인기있는 것을 알고 자전거대리점을 통해 판매했는데 이것이 폭발적인 인기를 얻었다. 당시 미국에서는 가죽점퍼를 입은 불량스러워 보이는 청년들이 주로 오토바이를 타고 다녔기 때문에 오토바이는 다소 거친 젊은이의 상징이었으나, 혼다가 지금까지의 오토바이에 대한 개념을 새롭게 함으로써 주부들이 즐겨 찾는 제품으로 위상을 정립한 덕분이었다.
---pp.51-52 약점 보완보다는 강점을 살려라

니폰레스토랑은 물류센터는 싼 땅에 지어야 한다는 고정관념을 버리고 신선한 제품을 신속히 제공하기 위해 동경 시내의 비싼 땅에 물류센터를 짓는 남다른 역발상으로 성공한 기업이다. 경쟁사들의 물류센터는 외곽에 있어서 유지비용은 덜 들지만 극심한 교통정체나 교통사고로 배송에 많은 문제를 일으켜 고객불만이 증가했다. 하지만 니폰레스토랑은 짧은 거리에서 바로 배송하므로 물류에 전혀 문제가 없었다. 오히려 정체가 심해지고 유류값이 오르고 복잡한 교통에 따른 기회손실비용까지 계산하면 외곽에 지은 타사의 물류비용이 더 높아지는 경우도 있었다. 그러나 니폰레스토랑은 시내 중심부에 물류센터를 둔 덕분에 경쟁사보다 배송시간이 훨씬 짧고 정확해 고객들로부터 높은 신뢰를 받았다.
---pp.61-63 고정관념을 버려라

사람들은 누구나 성공을 갈망한다. 그러나 그 성공에 따르는 대가를 지불하는 데는 열정과 몸을 아낀다. 하지만 분명한 것은 지금까지 세계적으로 크게 성공한 사람들은 대가를 확실히 치렀다는 것이다. 그 대가란 바로 남들과 다른 자신만이 가진 장점을 피나는 노력과 열정으로 차별화해서 더 강하게 하는 것을 말한다. 흔히 최선을 다한다고들 말하지만, 사실 최선을 다한다는 말에는 상황에 따라 적당히 노력하겠다는 의미도 포함되어 있다. 즉 만일 상황이 나빠지면 하지 않을 수도 있다는 의미인 것이다. 그러므로 정말로 이루고 싶다면 최선을 다하겠다고 말할 것이 아니라 ‘목숨을 걸고 하겠다’고 말해야 한다.
자신이 하는 일에 목숨을 건다는 것은 다름 아닌 그 일에 미치는 것을 말한다. 철강왕 카네기도 “자기 일에 미치지 않은 사람이 성공한 예를 보지 못했다”고 말했다. 일찍이 이병철 회장도 “사람은 늙어서 죽는 것이 아니라 스스로 열정적으로 해야 할 일을 멈출 때 죽음이 시작되는 것”이라고 말했다. 기업경영에서도 이렇듯 목숨을 걸고 헌신하는 사람들이 리더가 되고 그런 리더에 의해 기업이 더욱 발전하지만, 프로의 세계나 예술의 세계에서도 마찬가지다. 농구천재라고 불리는 마이클 조던은 농구에 미친 연습벌레였다. 아이작 스턴도 자신의 연주에 목숨을 바쳤기에 세계적인 바이올니스트가 될 수 있었으며, 보기 흉하리만큼 굳은살이 박힌 발레리나 강수진의 발도 발레에 미쳐 하루 9시간씩 1년에 천여 켤레의 토슈즈가 닳아 떨어질 만큼 연습하고 또 연습한 발임을 알기에 감동적이고 아름다워 보이는 것이다.
---pp.77-78 최선이 아닌 목숨을 다해 일하라

지자체에서 고객만족경영의 달인은 일본 이즈모 시의 이와쿠니 시장이다. 이와쿠니 시장은 공무원의 5대 이미지였던 ‘어둡다, 냉정하다, 불친절하다, 거만하다, 게으르다’를 혁신하여 시청 직원들의 근무태도를 완전히 변화시켰다. 그 결과 인구 8만 3천 명의 이즈모시는 소니, 혼다, 도요타 등 세계적인 기업을 물리치고 일본능률협회가 시상하는 종합마케팅 최우수상을 수상했다.
이와쿠니 시장이 취임한 후 주민들을 위한 새로운 사업을 기획하고 담당자에게 그 실현 가능성을 물어보면 대부분은‘재정이 없다’,‘시간이 없다’는 말뿐이었다. 안 되는 일을 해내기 위해서는 무엇이 필요한지, 장애가 있다면 어떻게 극복할 것인지는 생각하지 않는 매너리즘에 빠져 있었던 것이다. 재정이 풍부하면 머리를 짜낼 필요가 없다. 돈이 부족하니 아이디어를 내고, 아이디어가 없으면 스피드로 승부하자는 것이 그의 주장이다. 그는 속도를 내기 위해 서서 일하는 방식을 택했다. 시장이 임기를 마칠 때까지 의자에 앉아 근무한 시간은 총 스무 시간도 안 됐다. 공장에서 하루 종일 서서 작업하는 종업원을 생각하면서 시청 직원들도 모두 서서 일하기로 했다.
시청 직원들은 주민들의 요구에 ‘기다려달라, 검토해 보겠다’는 애매모호한 답을 하는 경우가 대부분이었다. 하지만 시장은 취임 후 요구를 받은 즉시 ‘할 수 있다, 할 수 없다’를 확실히 대답하도록 했고, 즉시 답하기 곤란한 경우에는‘내주 말까지 한다. 1개월 이내에 한다. 3개월 이내에 한다’는 세 가지 답만 하게 했다. 결국 시민의 요구사항에 명확하게 하나로만 답하도록 한 것이다. 시청 직원들이 과거의 타성에서 벗어나자 시민들이 감동하고, 스피드있는 서비스는 이즈모 시를 일본 최고의 행정서비스 시로 만들었다.
---pp.78-80 돈이 없으면 아이디어로, 아이디어가 없으면 속도로 승부하라

일본의 미라이공업은 경상이익률이 매년 12~15퍼센트대를 유지하는 작지만 강한 회사다. 더구나 대기업인 마쓰시타전기를 누르고 제품별 시장점유율이 최고 60~80퍼센트까지 차지하는 제품들이 많다. 또 미라이에는 남다르게 한다는 경영철학으로 탄생한 아이디어제품이 만 6천 개나 된다. 근로자들의 개선제안도 연간 9천여 건에 이른다.
미라이는 다른 회사에서 하고 있는 유망한 사업이라 해도 다른 회사와 다르게 할 수 없다고 판단하면 아예 시작하지도 않는다. 근무시간도 하루에 7시간 15분이다. 5년마다 전 직원이 떠나는 해외여행도 역발상으로 미스터리 여행을 개발했다. 전 직원이 정규직이며 연간휴일이 140일이나 된다. 더구나 육아휴직이 3년이나 되므로 아이 셋을 낳으면 9년간 회사에 근무하지 않아도 된다. 연말연시에는 20일을 놀고, 일본 정부가 정한 정년은 65세이지만 미라이의 정년은 70세다. 이렇게 많이 놀아도 회사가 이익을 창출할 수 있을까 하고 의아해하는 사람들도 많다. 노는 것과 관련해서는 일본 최고의 기록이다.
경영에서는 ‘당근’과 ‘채찍’이 필요하다고 강조하지만 미라이는 당근만 필요하다고 생각한다. 따라서 미라이는 성과주의가 없고 연공서열주의다. 심장박동기를 달고 건강을 유지하는 창업주 야마다 아키오 회장은 “경영자가 해야 할 일은 직원들에게 얼마나 크게 감동을 줄 수 있느냐”는 것과 “스스로 느껴서 일하게 하는 문화를 만드는 것”이라고 강조한다. 그래서 회장은 회사 설립 이래 한 번도 도장을 찍어본 적이 없다. 진급도 사원들의 이름을 적은 쪽지를 선풍기에 날려 가장 거리가 멀리 간 것을 골라 시키거나 연필을 굴려서 행한다. 회장의 경영방식 하나하나가 다 역발상이다. 사람이 가지고 있는 지혜를 충분히 발휘하도록 시간을 여유있게 주고 인간 신뢰경영으로 스스로 생각하게 하며, 다르게 제안하고 개선하는 것을 조직문화로 정착시킨 역발상의 성공사례 기업이다.
---pp.81-86 스스로 느껴서 참여하는 문화를 만들어라

기업의 문화를 팔아 백 년을 지속해 온 기업이 있다. 할리 데이비슨이다. 어떻게 고객들이 할리 데이비슨의 CI를 문신까지 새기도록 만드는가? 코카콜라나 GM 등의 브랜드는 할리 데이비슨보다 훨씬 더 알려져 있지만 그 브랜드들을 몸에 문신으로 새긴 사람들은 없다. 그러나 할리 데이비슨의 고객들은 그 로고를 몸에 새긴다. 그리고 그 문신을 자랑스럽게 보여주는 우월감과 자신감으로 가득차 있다.
할리 데이비슨의 고객들은 사이클을 살 때 쓴 돈보다 구입한 후에 돈을 더 많이 쓰게 되어 있다. 회사의 백 주년을 기념하기 위해 밀워키에서 파티를 열었을 때도 백만 명이 자비를 들여 모였다. 고객에게 오토바이는 가지고 싶은 상품의 개념이 아니라 ‘타고 싶은’ 경험을 함께 살린다는 것이기 때문에 할리의 문화에 자비로 참가하고 그것을 즐기는 고객들이 창출된 것이다.
1903년에 설립되어 급격하게 회사를 키워가던 할리 데이비슨은 1970년대부터 유럽기업과 일본 기업의 품질과 저가를 앞세운 시장공략에서 패하는 바람에 회사가 넘어갈 위기에 처해 AMF에 합병되기도 했다. 그러나 할리의 라이더들은 힘을 모아 다시 회사를 독립시켜 할리만의 독특한 문화활동을 하기 시작했다. 할리 소유자들은 자신들만의 가진 문화를 표출하기 위해 기본 모델에 이들이 선호하는 액세서리를 호환되게 부착할 수 있도록 다양하게 설계했을 뿐 아니라 이러한 액세서리를 쉽게 구할 수 있게 했다. 현재 천 개의 HOG에 45만 명이 가입해 있으며, 이들은 할리 문화를 구현하면서 구전마케팅을 충실히 수행하고 있다. 할리라는 제품은 단순히 제품이 아니라 한 시대를 표현하는 가치와 문화를 만들어나가는 브랜드이며, 충성도 높은 고객 확보를 통해 단순히 오토바이를 파는 기업에서‘할리문화’를 파는 기업으로 변신했다.
---pp.102-104 문화를 팔아 가치를 올려라

역발상은 스포츠웨어에서도 빛을 발했다. 지금까지 스포츠웨어의 특징은 신축성이 좋고 편해야 한다는 것이었다. 하지만 스포츠웨어업체 스피도는 이러한 통념과는 정반대의 발상을 하여 세계 최고의 수영복을 만드는 데 성공했다. 스피도는 어느 정도 신체를 고정시켜 주는 수영복이 오히려 스피드를 내는 데 중요한 역할을 한다는 것을 연구하여 압착력이 좋은 수영복 개발에 집중했다. 섬유도 압착력이 좋은 것을 사용하고 직물을 짜는 방식도 압착이 좋도쾷 개선해 본 결과 옷을 입는 데는 다소 불편하지만 조여주는 힘이 훨씬 강하고 물의 흡수력도 낮아져 수영복 무게도 늘어나지 않았다. 이러한 역발상으로 제품을 개발한 결과는 세계를 깜짝 놀라게 했다. 북경올림픽의 수영부문에서 12개의 세계 신기록이 나왔는데, 그 중 11개가 스피도의 역발상 수영복을 입은 선수들이 낸 성과였던 것이다.
---pp.144-145 수평사고를 훈련하라

“나는 세상에서 가장 신나는 직업을 갖고 있다. 매일 일하러 오는 것이 그렇게 즐거울 수가 없다.
거기엔 항상 새로운 발상을 통해 도전과 기회와 배울 것들이 기다리고 있기 때문이다. 누구나 나처럼 무엇이든 거꾸로 생각해 보는 역발상을 즐긴다면 결코 탈진되는 일이 없을 것이다." - 빌 게이츠 -

<b>출판사 서평</b><br/><br/>최근 전 세계적인 불황을 타파하기 위한 경영패러다임으로 ‘역발상’이 새롭게 화두로 떠오르고 있다. 실제로 삼성그룹, 동부그룹, 웅진그룹, 기업은행 등 국내기업들이 그 어느 때보다도 적극적으로 발상의 전환을 위한 시도를 하고 있으며 행정분야에서도 관습에 젖은 타성을 자르는 과감한 역발상만이 현재의 위기를 극복해 나가는 동력임을 강조하고 있다. <br/>남들이 미처 관심을 보이지 않는 영역을 치고 들어가 ‘최초’라는 깃발을 꽂는 정복자의 마음을 갖는 것이 ‘역발상’이다. 전쟁에서 패하여 항복하면 목숨은 살려주지만, 1등이 아니면 살아남기 힘든 기업간 전쟁이나 살얼음판 같은 직장에서는 패자는 죽을 때까지 목졸림을 당하고, 승자는 패자의 모든 것을 가져가버린다. 따라서 기존의 모든 사고와 관습을 창조적으로 파괴하고 모든 과정 하나하나를 새롭게 재창출하는 발상의 전환을 위한 노력을 기울이지 않는 기업이나 개인은 치열한 경쟁에서 낙오하는 수모를 면치 못하게 될 것이다. <br/><br/><b>1%의 역발상이 세상을 바꾼다</b><br/><br/>일본능률협회컨설팅 한국법인의 부회장이자 한국산업공학회 이사, 한국보전공학회 부회장으로 한국기업의 혁신활동과 창조경영에 관한 탁월한 저술활동을 하고 있는 저자는 『아니면, 뒤집어라!』에서 기업이든 행정부든 개인이든 오늘날 시시각각 죄어오는 위기를 돌파해 나가기 위해서는 역발상을 통한 혁신 없이는 불가능하다고 강조한다. 기업과 개인이 생존할 수 있느냐 없느냐는 창신과 개혁의 자세로 지속적인 노력을 기울이느냐 정체하고 있느냐에 달려 있기 때문이다. <br/>새로움에 도전하는 데 시행착오를 줄이고 변화의 중심에 서서 글로벌 경쟁력을 갖기 위해서는 역발상이 몸에 배일 정도로 체화된 인재들이 많이 나와야 한다. 이 책은 끝모를 불황을 넘어 초일류로 나아가는 강력엔진 역발상을 통해 관습에 젖은 기업, 복지부동의 공무원들, 불투명한 미래로 앞길이 보이지 않는 직장인들에게 보다 향상된 경영환경과 창조적인 삶을 약속하는 역발상 창조여행의 길을 구체적으로 제시하고 있다. 아직 국내에 역발상에 관한 저서들이 많지 않고, 그나마 출간되어 있는 저서들은 마케팅 중심의 역발상에 대한 내용으로 국한되어 있는 실정이니만큼 특히 미래의 한국을 짊어지고 나갈 젊은이들이 필독하여 기업활동이나 개인생활에 잘 적용하면 큰 도움을 받을 수 있을 것이다. <br/><br/><b>생각하라! 안 되면 뒤집어 생각하라! </b><br/><br/>프랑스의 철학자 파스칼은 “사람은 생각하는 갈대다”라는 인구에 회자되는 말을 남겼다. 사람은 갈대처럼 연약한 존재이지만 생각하는 힘이 있기에 위대하다는 뜻이다. 도요타 생산방식의 창시자 오노 다이치는 현장순회 중 낭비가 보이면 둥글게 원을 그린 후 담당자를 그 원 안에 세우고 낭비가 보일 때까지 생각하게 한다. 바이러스의 권위자 안철수 사장은 어떤 문제에 부닥치면 남보다 더 많이 생각하기 위해 두세 곱절 시간을 투자할 각오를 한다. 빌 게이츠도 1년에 두 번씩 ‘생각주간’을 가지며 마이크로소프트의 미래를 준비했고 삼성의 이건희 회장 또한 깊은 생각에 빠지면 놀라운 창조력을 발휘한다. 히딩크 감독이 지도했을 때 한국축구가 4강에 오른 가장 큰 요인도 생각하는 축구를 하도록 한 데 있다. 그러나 대부분의 사람들은 앞서가는 사람을 뒤따르며 “나도” 하고 외칠 뿐, 생각하기를 귀찮아한다. <br/>생각하는 축구가 세계를 놀라게 했듯이 갈대처럼 연약한 인간의 약함을 극복하게 해주는 특효약인 생각의 힘, 창조력은 신이 인간에게만 내린 특별한 선물이다. 전혀 상상이 되지 않는 것과 연결이 되지 않는 것을 새롭게 연결지어 새로운 개념이나 작품을 만들어내는 창조력은 역발상의 관점에서 접근하여 새로운 상품이나 새로운 개념으로 발전시켜 내는 힘을 발휘하게 해준다. 1장 「역발상의 출발과 파워 만들기」, 2장 「생활 속에서 키우는 역발상 마인드」, 3장 「역발상 기업이 가져야 할 터닝포인트」로 나누어진 책은 작금의 불황과 위기상황에서 필수전략인 역발상의 정의와 필요성, 생각하는 힘을 키우고 발상력을 높이는 프로세스, 역발상으로 성공한 국내외 기업의 사례들, 그리고 미래지향적인 퓨처마킹으로 성공하는 방법 등을 상세하고 친절하게 설명하고 있다. 저자가 이끄는 길을 따라가다 보면 우리 앞에 펼쳐진 험난하고 변화무쌍한 삶을 향해 용기있게 나아갈 수 있는 열정을 갖게 될 것이다.