품목정보
발행일	2016년 12월 12일
쪽수, 무게, 크기	302쪽 \| 533g \| 15221516mm
ISBN13	9791195953103
ISBN10	1195953100

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prologue 회의 없는 조직들을 위하여 04 PART 1 회의문화 관찰 : 회의 없는 조직들이 생긴 이유 Chapter 1 빅픽쳐가 없는 회의 : 기대하는 회의 성격이 없을 때 14 Chapter 2 만석(滿席) vs. 필수 인력 : 전원 참석에만 의미를 둘 때 18 Chapter 3 1%의 투자, 99%의 성공 : 체계적인 준비가 없을 때 23 Chapter 4 모든 의견은 소중하다 : 수평적인 리더십이 전혀 없을 때 28 Chapter 5 화룡정점의 묘미 : 진행 스킬이 전혀 없을 때 34 글로벌 사례 자포스Zappos, 링크드인LinkedIn, 인텔Intel PART 2 회의문화를 바꾸는 리더십 Chapter 1 퍼실리테이션이란 무엇인가 40 Chapter 2 퍼실리테이터의 역할 46 Chapter 3 어떻게 중립성을 확보할 것인가 49 Chapter 4 FIND 모델 : 퍼실리테이터의 행동 스킬 55 Chapter 5 회의를 망치는 퍼실리테이션 실수 10가지 63 Chapter 6 퍼실리테이터의 질문 스킬 66 Chapter 7 퍼실리테이터의 경청 스킬 72 Chapter 8 퍼실리테이터가 주의할 점 75 글로벌 사례 포드Ford, 어도비Adobe PART 3 회의 준비 스킬 : 퍼실리테이션의 전제 스킬 Chapter 1 목적, 프로세스, 참여PPP : Purpose, Process, Participation 80 Chapter 2 명확한 아젠다 선정 스킬 88 Chapter 3 참가자 선정 스킬 93 Chapter 4 효과적인 시간 계획 방법 98 Chapter 5 장소 세팅 스킬 104 Chapter 6 회의에 필요한 역할 선정 111 Chapter 7 프로세스 아젠다 모델 OPQRST 125 Chapter 8 이 회의를 열지 않는다면 어떻게 될까 128 글로벌 사례 야후Yahoo, 트위터Twitter, 핀웹Spinweb PART 4 회의 진행 스킬 : 퍼실리테이션의 기본 스킬 Chapter 1 그라운드 룰(Ground Rule : 기본 규칙) 정하기 136 Chapter 2 체크인(check in)을 통한 분위기 전환 153 Chapter 3 적극적인 참여를 조성하는 환경 164 Chapter 4 아이스 브레이커(Ice Breaker)의 활용 181 Chapter 5 효과적인 행동을 독려하는 스킬 195 PART 5 회의 강화 스킬 : 퍼실리테이션의 핵심 스킬 Chapter 1 토론 문화는 불가능한가 202 Chapter 2 5가지 토론 촉진 스킬 216 Chapter 3 7가지 토론 촉진 툴박스(도구 상자) 234 Chapter 4 5가지 의사 결정 스킬 241 Chapter 5 7가지 의사 결정 툴박스 252 글로벌 사례 아마존, 3M, GM, P&G, 후츠파, 미츠비시, 폭스바겐, 디즈니, 보잉 PART 6 회의 이행 스킬 : 퍼실리테이션의 결실 Chapter 1 회의 종료 스킬 266 Chapter 2 회의 만족도 조사(Meeting Critique) 270 Chapter 3 회의 사후 이행(Meeting Follow Up) 272 Chapter 4 미래의 회의 모습 275 (1) 1 : 1 회의(One one One Meeting) (2) 산책 회의(Walking Meeting) (3) 외부 공간에서의 대화(Off-Site Conversation) (4) 회의장에 가격표(Price Tag) 달기 (5) 회의 시스템(Meeting System) (6) 가상 회의(Virtual Meeting) (7) 개방형 사무실(Open Office Plan) (8) 회의없는 날(No Meeting Day) 글로벌 사례 나이키, 구글, 페이스북, 오라클, 미쉐린, IKEA, 자포스, 하이네킨 epilogue 모두를 위한 한 명, 한 명을 위한 모두 286 교육 프로그램 안내 289 부록 : 각종 참고사항 295 참고문헌 301

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저 : 김종남 이동 관심작가 알림신청

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저자 : 김종남

John Kim
조직개발 전문가로 조직 내 이슈 관련 컨설팅 및 교육을 활발히 진행하고 있다. 현재 한국능률협회와 한국 생산성본부에서 조직 개발 및 조직 문화, 퍼실리테이션 부문의 전문위원으로 활동 중이다. 삼성전자 임원진 및 그룹장 약 200명을 대상으로 한 회의 문화 혁신 컨설팅, 프로그램 개발, 5차수 교육을 시행한 경험이 있다. 그 외 고객사로는 현대자동차, 삼성화재, 다수의 롯데 계열사, LG생활건강, 한국타이어, 도요타, 한국관광공사, 국가공무원 인재개발원(중앙공무원 교육원) 등이 있다.
ING와 KB국민은행 계열사 등에서 약 15년간 기업 간 협상, 영업 관리, 영업 교육, 노사 관계 등을 담당하였으며, 세일즈, HR, 성과 관리, 조직 변화 등의 관점에서 조직을 진단하고 문제점을 찾아 해결하는 컨설팅 역량이 뛰어나다.
아이비리그인 펜실베니아 대학교에서 조직 개발을 전공하여 전문성을 쌓았으며, 단과대 수석(highest GPA)졸업 및 ‘임원의 리더십 개발’을 주제로 우수 논문상을 수상하였다. 또한, 코넬 대학교에서 HRM(인사관리) 자격 과정을 이수하였다. 현재 조직 문화, 리더십 및 영어 강의에 주력하고 있다.〈코리아 타임스 Korea Times〉에 ‘수평적 조직 문화 만들기’라는 주제로 약 20여 편의 영어 칼럼을 기고하고 있으며, 이와 관련된 영문 단행본 작업과 ‘팀(Team) 관리’를 주제로 또 다른 책을 집필 중에 있다.
e-mail metacounsulting2015@gmail.com
homepage www.imeta.co.kr

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지금까지 회의문화 혁신 교육을 진행하면서 “회의에 대한 준비 시간이 얼마나 되십니까”라고 물으면 크게 신경쓰면서 회의를 준비한다는 리더들은 매우 드물었다. 바꾸어 말하면, 안건을 간단히 기록한 후 바로 회의에 들어간다는 것이다. 과연 리더가 몇 글자 기록하는 것으로 다양한 아이디어가 넘치고 결실을 보는 토론이 되며, 조직의 방향을 이끌 의사결정이 나오고 성과에 연결될 수 있는 회의가 될 수 있을까? 굳이 반문할 필요도 없다. 모든 성과는 준비에서 시작된다는 것을 잊지 말자. 회의 준비는 다른 어떤 과정에 비해서도 그 중요성이 높다. 준비는 회의를 주재하는 리더만의 몫이 아니다. 회의 참여자들도 똑같은 수준으로 유념해야 할 요소들이 있다. 이를 통해 리더와 팔로워가 함께 협업하는 적극적인 회의 참여 문화를 만들 수 있다. 리더가 아니라도 생산적인 회의가 되기 위해 어떻게 준비하고 있는지 생각해 보자. --- p.25

많은 조직 내 리더들이 회의문화 혁신 교육에서 “나는 토론할 수 있는 많은 기회를 주고, 자유를 허락하는데도 좋은 아이디어가 나오는 않는 경우가 많이 없다”라고 말하곤 한다. 하지만 반대로 회의를 주관하는 리더가 아닌 회의 참여자들은 토론할 시간은 별로 없고 “대부분의 경우 답은 이미 정해져 있다”라고 이야기한다. 서로 상황에 대한 해석이 다른데, 가장 요점은 무엇보다 다양한 의견이 표출되지 못하는데 있을 것이다. 그래서 회의의 주관자 입장에서는 “매일 해 봤자 거기서 거기인 회의가 되는 셈이다”, 회의 참여자인 낮은 직급에서는 “제대로 의견을 낼 기회조차 부여 받지 못했고, 어떻게 짧은 시간에 대단한 아이디어를 생각해 낼 수 있는가”라고 반문하는 것이다. 둘 다 일리가 있다. 이 2가지를 결합하여 보면 다양하고 창의적인 의견 창출을 희망하는 것이다. 틀에 박히지 않고 누구나 대답할 수 있는 것이 아니라 독창적인 아이디어를 만들 수 있는 시간이었으면 좋겠다는 것이다. 그런데 이것이 불가능한 환경에서 해답을 기대하기 때문에 그렇게 되지 못한다는데 진짜 문제가 있다. --- p.201

그 무엇보다도 먼저 토론이 가능하게 하려면 분위기가 형성되어야 한다. 회의가 소집 되자마자 갑자기 회의를 주재하는 리더가 바로 안건을 말하고 이야기해 보라고 하면 토론으로 이어지기는 쉽지 않다. 회의를 주재하는 리더의 평소 리더십 스타일이 어떠했는가에 따라서 차이가 크게 발생할 수는 있겠지만 대부분 다수가 모인 자리에서 활발한 의견 개진을 편안하게 진행하기는 쉽지 않다. 특히 리더십 스타일이 권위적일수록 회의 참여자들은 리더의 구미에 맞는 해답을 찾기에 급급하지 본인 의사를 자유롭게 밝힐 수는 없다. 이런 면에서 생각해 보면 다음의 2가지는 충분히 고려되어야 한다.
1. 편안한 분위기에서 시작할 수 있는 체크인과 같은 안부를 다루는 시간을 짧게라도 갖는 것이 좋다. 서로 편안하고, 지지를 받고 있으며 그래서 자유롭게 이야기를 해도 안전하다는 인식이 생기기 전에는 대부분의 사
람들은 우선 리더와 다른 사람들부터 의식하게 된다. 안심이 되어야만 다른 의견도 스스럼없이 낼 수 있다.
2. 의견에 대해 평가하지 않고, 경시되지 않는다는 존중감이 있어야 한다. 다분히 원론적이라고 할 수 있지만 앞의 브레인스토밍에서 강조하는 “의견의 질을 비판 및 평가하는 것은 자제한다”는 것이 전제되지 않는 한 어느 누구도 안심하고 의견을 기탄없이 밝힐 수 없다. 그래서 분위기를 만드는 것은 어떠한 방식이든 필요하다. 특히 논의해야 할 주제가 무겁고, 깊이를 필요로 할수록 충분한 사전 분위기가 형성되어야 한다.

--- pp.217-218

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‘분위기가 지나치게 엄숙하다.’ ‘상사만 이야기를 한다.’ ‘간혹 대화나 토론이 되어도 역시 말발이 센 사람이 독점한다.’ ‘나오는 이야기가 항상 똑같고 결론이 없다.’ ‘눈에 보이는 성과가 없다.’ 이는 바로 매일, 매주 수도 없이 되풀이되는 우리나라 기업 조직의 일반적인 회의 모습이다. 당신 조직의 회의 모습은 어떠한가? 씁쓸한 미소와 함께 절로 고개를 끄덕이게 되는가? “우리 회사의 회의는 문제가 있습니다.” 실제로 이 책의 저자가 교육한 수많은 회사에서 8할의 교육생들은 본인 회사의 회의문화는 문제가 심각하다고 이야기했다. 반면 1 또는 잘하면 2할 정도의 직장인들만이 중립적이거나 아니면 ‘괜찮다’고 답했다. 이런 경우에는 여지없이 부서나 팀의 리더십이 제대로 작동하고 있었다. 대기업인지 중소기업인지는 문제가 되지 않는다. 금융업, 제조업, 제약업, 공기업, IT 분야인지도 상관없이 이런 상황은 대동소이하다. 미국의 조사 자료를 보면, 하루 평균 미국 내 기업에서 1,100만 개의 회의가 열리고 직장인은 월 평균 62회 회의 참가를 한다고 한다. 그런데 문제는 미국과 같은 수평적인 조직문화에서도 리더들이 회의 시간의 대부분을 장악한다는 점이다. 비용으로 환산하면 연간 40조 정도를 불필요한 회의로 낭비하고 있다. 이런 비용의 낭비를 막기 위해서라도 회의문화 혁신은 하루가 시급하다. 그런데도 왜 이런 비효율적인 회의는 늘 고스란히 되풀이 되는 것일까? 왜 눈에 띄는 발전은 어려울까? 리더들은 일주일에 몇 번씩 회의 진행을 하는데 왜 조금도 진척이 없는 것일까? 그렇다면 이런 상황에서 벗어나기 위한 방법은 없는 것일까? 물론 방법은 있다. 바로 ‘퍼실리테이션’이다. 당장 필요한 것은 현재 조직 내 리더들이 최소한 퍼실리테이션의 개념을 올바르게 이해하고 역할을 실행하는 것이다. 퍼실리테이션이란 ‘퍼실리테이터(회의 진행자)가 중립성을 유지하며 다수 사람들이 동의하는 목표를 얻을 수 있도록 참여, 자율, 창의성을 촉진하여 문제 해결과 의사 결정을 돕는 진행 기술’을 말한다. 이를 활용하여 보다 효과적으로 회의를 진행하는데 필요한 스킬의 핵심을 갖춘다면 최소한 앞서 언급한 문제를 해결할 실마리를 찾을 수 있게 된다. 그렇다면 그 구체적인 방법을 알고 싶지 않은가? 방법을 논하기에 앞서 가장 시급한 것은 현재 조직 내 리더들이 최소한 퍼실리테이션의 개념부터 이해하는 것이다. 그러고 나서 이를 활용하여 보다 효과적으로 회의를 진행하는데 필요한 스킬의 핵심을 갖추면 된다. 전문적인 퍼실리테이터가 될 필요는 없으나 다음의 최소 필요 스킬과 철학은 갖추어야 한다. - 사람들이 바라는 회의문화가 무엇인지를 정의할 수 있는가? - 자신의 회의 진행의 문제점이 무엇인지를 인식 및 인정할 수 있는가? - 리더 자신이 회의 진행 시 활용할 수 있는 스킬과 툴을 갖고 있는가? - 리더 자신이 회의 내내 지켜야 할 모습은 어떠한지를 이해하고 실행하고 있는가? 이 책에서는 이렇듯 비효율적인 회의문화를 바꾸기 위해 퍼실리테이터가 갖추어야할 능력과 기술 그리고 태도에 대해 구체적이고도 설득력 있게 안내한다. 따라서 현재 조직 내 커뮤니케이션이 원활하지 않다고 고민하고 있거나 회의의 업무 효율성이 나지 않는다고 여겨지는 상황이라면, 특히 회의를 주재해야하는 팀장급 이상의 모든 관리자라면 이들의 문제 해결책을 담고 있다고 해도 과언이 아니다. ‘왜 그들은 회의하지 않는가?’ 회의를 위한 일을 하지 말고 일을 위한 회의를 하라 글로벌 기업의 고효율 회의문화의 핵심 실천법 피터 드러커는 “회의가 많은 것은 나쁜 조직의 조짐이다. 회의는 적을수록 좋다.”라고 말했다. 2013년 나이키의 연차 총회는 불과 37분 만에 끝난 것으로 알려져 있다. 연 매출 30조 규모의 회사에서 열린 연차 총회라고는 믿기지 않는다. ‘회의는 간결해야 한다’는 나이키의 철학은 또 하나의 나이키만의 회의문화를 만드는데 일조하고 있다. 이처럼 글로벌 기업들은 회의를 최소화하고 조직의 효율을 높이기 위한 방법을 늘 고심한다. 하지만 우리나라 조직에서의 회의문화 양상은 어떠할까? 조직의 문화가 위계질서 중심이라서, 리더가 지시적이라서, 지난 수십 년간 그래왔기 때문에 등 바뀌지 못하는 이유는 늘 있다. 심지어 회의 진행 스킬 교육을 이미 받았다고 하는데도 바뀌지 않는다. 저자가 조직개발 컨설턴트로서 지난 수년간 조직들의 회의를 모니터링하고 교육하고 분석하면서 내린 결론은 회의문화를 바꾸기 위해서는 스킬 교육 이전에 전제 사항이 있다는 점이다. 우선 회의문화는 곧 조직문화임을 깊이 인식해야 한다. 모든 조직이 창립 배경, 업종, 설립자, CEO, 연혁, 기업 규모, 인적 구성 등 상이한 배경 즉, 다양한 DNA를 갖고 있다. 그러하니 조직마다 갖고 있는 고유한 체질과 풍토를 스스로 이해해야 한다. 즉 기업 내 공통적으로 보이는 CEO와 임원들의 회의 진행 모습, 직원들의 반응 그리고 장·단점 등을 인식해야 한다. 다시 말해 회의문화를 바꾸기 위해서는 회의문화 혁신에 대한 컨센서스 및 그 전략이 우선 도출되어야 한다. 성공적인 글로벌 기업들이 왜 전사 차원의 규칙을 만들고 회의를 조직문화로서 정착시켰는지도 생각해 보아야 한다. 나이키의 회장인 마크파커Mark Parker가 만든 회의문화는 그 단적인 예이다. 이 책에서는 아마존, 3M, GM, P&G, 후츠파, 미츠비시, 폭스바겐, 디즈니, 보잉글, 페이스북, 오라클, 미쉐린, IKEA, 자포스, 하이네킨 등 다양한 글로벌 기업의 효과적인 회의 모습도 담고 있다. 따라서 자신의 조직문화와 상황에 맞게 참고하여 벤치마킹할 수 있다. 저성장 시대를 돌파해야할 기업의 경쟁력 향상에 효과적인 회의전략 앞서 말했듯 모든 리더가 퍼실리테이션의 대가가 될 필요는 없다. 퍼실리테이션 스킬 하나하나가 모든 조직, 모든 회의에 맞지는 않기 때문이다. 그런데도 바람직한 회의를 이끌기 위해서는 퍼실리테이션 스킬을 조직의 상황에 맞게 활용할 수 있어야 한다. 따라서 이 책에서 말하는 효과적인 회의를 구현하는 퍼실리테이션의 접근 방법과 스킬에 대해 익히고 실행해야 한다. 특히 조직문화 및 HRD 담당자, 조직 혁신팀 그리고 팀장, 매니저, 관리자, 임원들, CEO에게 더욱 필요하다. 지속적인 조직의 혁신을 견인할 책임이 있을지니 말이다. 회의에 문제가 있다면 리더십에 문제가 있다고 자각해야 한다. 조직의 문화를 만드는데 CEO부터 매니저까지 리더들이 주요 역할을 하는 것과 마찬가지로, 회의 문화를 만드는 것도, 책임도 결국 리더의 몫이기 때문이다. 리더들의 변화 없이 회의 문화는 결코 바뀌지 않는다. 이렇게 회의 문화와 리더십에 변화가 필요하다는 부분에 대해서 조직 내 동의가 이루어진다면 이제는 어떻게(How To)에 집중해야 한다. 수평적인 조직 문화와 리더십을 말로만 지향하는 것이 아니라 실제 어떻게 실현할 것인지에 대해 그 스킬의 습득이 필요하다. 글로벌 기업들의 경쟁도 갈수록 치열해지고 있다. 그야말로 조직 전체가 융합되는 문화를 만들어내지 못하고는 경쟁 자체가 힘들다. 물론 회의다운 회의를 만드는 환경, 커뮤니케이션, 참여, 토론, 의사 결정 스킬을 익히는 것은 하루아침에 이루어질 수도 없고 쉬운 일도 아니다. 하지만 조직 문화의 최소 단위는 회의이고 회의가 바뀌지 않고서는 조직 문화는 결코 바뀌지 않는다. ‘회의를 효율적인 회의답게 만들어줄 가장 합리적이면서도 효과적인 길잡이’인 이 책을 계기로 익히고 실천한다면, 리더가 변하고 직원들이 참여하는 새로운 패러다임의 조직 문화도 결국 만들어낼 수 있을 것이다.

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