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품목정보
| 발행일 | 2009년 05월 25일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 208쪽 | 252g | 132*197*20mm |
| ISBN13 | 9788991819337 |
| ISBN10 | 8991819338 |
경영의 원점, 이익이 없으면 회사가 아니다
서돌 CEO 인사이트 시리즈이동
이나모리 가즈오 저
|
서돌
|
2009년 05월 25일
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- 경제 경영 top100 1주
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저자 소개 (1명)
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역자 : 양준호
일본 교토대 경제학부 경제학과를 졸업하고 동대학원에서 경제학 박사학위를 받았다. 삼성경제연구소 글로벌경제실 수석연구원을 역임했으며, 현재 인천대 동북아경제통상대학 경제학과 교수, 일본경제경영연구회 간사를 맡고 있다. 저서로는 『현대자본주의 분석』, 『한국경제 20년의 재조명』 등이 있고, 역서로는 『현장이 답이다』, 『도전하지 않으려면 일하지 마라』 등이 있다.
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1장 ｜ 이익이 없으면 회사가 아니다 __ 이익을 내려면 어떻게 해야 하는가?
“시설에 투자하고 싶은데 그만큼 이익을 낼지 고민입니다”, “회사를 키우고 싶은데 직원들이 뜻대로 따라주지 않습니다”, “하청 일을 하는데, 이 일로 수익을 낼 수 있을까요?”, “저희 회사만의 브랜드를 만들고 싶지만 이익이 따라줄지 걱정이 앞섭니다.”
회사를 번듯하게 키우고 싶은 마음이야 모든 경영자가 마찬가지다. 하지만 이익도 나지 않으면서 어떻게 회사를 키우겠는가. 이익이 없으면 투자할 수도 없고, 업무 의욕도 생기지 않는다. 저자는 이 책에서 아무리 하청 일을 해도 이익을 내기 위해 노력하라고, 먼 곳을 꿈꾸기보다 지금 하는 일에서 고수익을 내는 회사가 되라고 강조한다. 이익이 없으면 회사의 존재가치도 없기 때문이다.
문제를 해결하는 방법부터 찾아보고, 생산비를 낮추면서도 이익률을 10% 올려보십시오. 발상을 바꾸면 생산성을 올리는 것은 문제가 아닙니다. 매일 현장에서 직원들과 부대끼면서 생산성을 올릴 방법을 궁리해보십시오. 지금의 5배, 10배로 생산성을 끌어올린다면 지금 사업구조만으로도 높은 이익을 실현할 수 있을 것입니다. --- 1장 본문 중에서
2장 ｜ 도전하는 회사만이 살아남는다 __ 사업 다각화, 어떻게 해야 하는가?
“경쟁이 심한 지금 어떻게 해야 회사를 크게 키울 수 있을까요?”, “사업은 여러 개일수록 안전하지 않을까요?”, “다른 회사를 인수할 때 직원들 간에 불협화음이 생기면 어떻게 해야 하나요?”, “새로운 사업을 할 때 리스크는 줄이면서도 수익은 높이는 방법이 있나요?”
회사를 크게 키우고 싶은 경영자라면 새로운 사업을 모색하기 마련이다. 특히 한 가지 사업의 성공 여부에 회사 운명이 좌우되지 않기 위해서라도 다각화를 모색한다. 그래서 다각화는 기업이 새롭게 거듭나는 데 반드시 거쳐야 할 통과의례다. 교세라 역시 다각화로 성공한 기업 중 하나다.
다각화는 교세라의 생존전략이었다. 직원이 28명밖에 안 되던 교토의 영세기업이 오늘날의 교세라 그룹이 된 것도 사업을 다각화했기에 가능했다. 그러나 저자는 각오와 고도의 집중력이 없다면 새로운 사업에 뛰어들 생각은 하지도 말라고 지적한다.
기업의 경영 활동을 여러 분야로 넓히는 데에는 막대한 리스크와 어려움이 따르므로 그에 맞게 준비해야 합니다. 그러려면 기존 사업을 고수익 체질로 만들어, 다소 손실을 입더라도 흔들리지 않을 만큼 재무기반을 튼튼하게 해야 합니다. 다각화란 험하고 가파른 비탈길을 오르는 것과 같습니다. 경영자에게는 어떤 어려움에도 지지 않을 각오와 고도의 집중력을 요구합니다. --- 2장 본문 중에서
3장 ｜ 회사는 혼자 굴러가지 않는다 __ 직원들의 업무능률을 높이려면
“급여를 실적 위주로 바꾸면 직원들이 더 열심히 하지 않을까요?”, “성과급으로 바꾸었는데도 왜 우리 회사만 업무능률이 떨어질까요?”, “같은 급여라도 직원들이 동의할 수 있는 방법은 없을까요?”, “회사가 어려워 인원을 줄여야 하는데, 그래도 괜찮을까요?”
경기침체의 여파는 세계적인 문제가 되고 있다. 일본 대기업들조차 인원 감축에 이어 급여를 성과급으로 전환해야 한다는 목소리가 높다. 중소기업 경영자라면 이 문제에 더욱 민감할 것이다. 그런데 교세라 그룹은 경기불황 속에서도 절대로 직원을 내보내지 않았다. 교세라가 다른 기업들과 다른 점이 있다면 바로 경영자와 직원들 간의 신뢰감이다. 급여 문제 역시 신뢰감을 바탕으로 책정한다.
금전적인 수단만으로는 동기를 부여하기가 불가능합니다. 그래서 열심히 일해서 높은 시간당 부가가치를 창출하고 회사에 공헌한 직원들에게는 공개적으로 영예를 부여했습니다. 시간당 부가가치라는 채산지표는 없지만 저는 간접부문 직원들도 공평하게 대우해왔습니다. 회사 실적이 크게 올랐을 때는 모두의 노력에 공평하게 보상하려고 모든 직원에게 임시 성과급을 지급했습니다. ---- 3장 본문 중에서
4장 ｜ 회사의 주인은 바로 당신이다 __ 아메바 경영으로 업무를 분산하라
“경쟁업체와는 달리 왜 우리 회사 간부들은 게으를까요?”, “능력 없는 직원은 얼른 내보내야 옳지 않을까요?”, “회사를 믿고 맡길 수 있는 리더를 키우려면 어떻게 해야 하나요?”, “왜 우리 회사는 다른 회사와 달리 경영이 잘 되지 않을까요?”
이에 대해 이나모리 가즈오는 단언한다. 그것은 경영자가 직원들의 업무능률과 회사의 사업을 제대로 이해하고 있지 못하기 때문이라고. 경영자는 혼자의 힘으로 회사를 꾸려갈 수 없다. 결국 자기를 보좌해서 회사를 이끌어줄 중간 리더와 회사에 이익을 내는 직원들이 필요하다. 그래서 그는 그만의 경영 방식을 창안했는데, 그것이 바로 불황 속에서도 교세라 그룹이 최고의 수익률을 자랑하는 경영비법이기도 한 아메바 경영이다.
회사 조직을 소집단인 아메바로 나누고 각 아메바마다 그 리더를 두어 그 조직의 경영을 맡깁니다. 리더는 회사 방침에 따르면서 그가 속한 조직의 목표를 세우고 그것을 이루기 위해 조직을 이끌어야 합니다. 리더는 경영진의 일원으로서 경영을 책임져야 합니다.
“시설에 투자하고 싶은데 그만큼 이익을 낼지 고민입니다”, “회사를 키우고 싶은데 직원들이 뜻대로 따라주지 않습니다”, “하청 일을 하는데, 이 일로 수익을 낼 수 있을까요?”, “저희 회사만의 브랜드를 만들고 싶지만 이익이 따라줄지 걱정이 앞섭니다.”
회사를 번듯하게 키우고 싶은 마음이야 모든 경영자가 마찬가지다. 하지만 이익도 나지 않으면서 어떻게 회사를 키우겠는가. 이익이 없으면 투자할 수도 없고, 업무 의욕도 생기지 않는다. 저자는 이 책에서 아무리 하청 일을 해도 이익을 내기 위해 노력하라고, 먼 곳을 꿈꾸기보다 지금 하는 일에서 고수익을 내는 회사가 되라고 강조한다. 이익이 없으면 회사의 존재가치도 없기 때문이다.
문제를 해결하는 방법부터 찾아보고, 생산비를 낮추면서도 이익률을 10% 올려보십시오. 발상을 바꾸면 생산성을 올리는 것은 문제가 아닙니다. 매일 현장에서 직원들과 부대끼면서 생산성을 올릴 방법을 궁리해보십시오. 지금의 5배, 10배로 생산성을 끌어올린다면 지금 사업구조만으로도 높은 이익을 실현할 수 있을 것입니다. --- 1장 본문 중에서
2장 ｜ 도전하는 회사만이 살아남는다 __ 사업 다각화, 어떻게 해야 하는가?
“경쟁이 심한 지금 어떻게 해야 회사를 크게 키울 수 있을까요?”, “사업은 여러 개일수록 안전하지 않을까요?”, “다른 회사를 인수할 때 직원들 간에 불협화음이 생기면 어떻게 해야 하나요?”, “새로운 사업을 할 때 리스크는 줄이면서도 수익은 높이는 방법이 있나요?”
회사를 크게 키우고 싶은 경영자라면 새로운 사업을 모색하기 마련이다. 특히 한 가지 사업의 성공 여부에 회사 운명이 좌우되지 않기 위해서라도 다각화를 모색한다. 그래서 다각화는 기업이 새롭게 거듭나는 데 반드시 거쳐야 할 통과의례다. 교세라 역시 다각화로 성공한 기업 중 하나다.
다각화는 교세라의 생존전략이었다. 직원이 28명밖에 안 되던 교토의 영세기업이 오늘날의 교세라 그룹이 된 것도 사업을 다각화했기에 가능했다. 그러나 저자는 각오와 고도의 집중력이 없다면 새로운 사업에 뛰어들 생각은 하지도 말라고 지적한다.
기업의 경영 활동을 여러 분야로 넓히는 데에는 막대한 리스크와 어려움이 따르므로 그에 맞게 준비해야 합니다. 그러려면 기존 사업을 고수익 체질로 만들어, 다소 손실을 입더라도 흔들리지 않을 만큼 재무기반을 튼튼하게 해야 합니다. 다각화란 험하고 가파른 비탈길을 오르는 것과 같습니다. 경영자에게는 어떤 어려움에도 지지 않을 각오와 고도의 집중력을 요구합니다. --- 2장 본문 중에서
3장 ｜ 회사는 혼자 굴러가지 않는다 __ 직원들의 업무능률을 높이려면
“급여를 실적 위주로 바꾸면 직원들이 더 열심히 하지 않을까요?”, “성과급으로 바꾸었는데도 왜 우리 회사만 업무능률이 떨어질까요?”, “같은 급여라도 직원들이 동의할 수 있는 방법은 없을까요?”, “회사가 어려워 인원을 줄여야 하는데, 그래도 괜찮을까요?”
경기침체의 여파는 세계적인 문제가 되고 있다. 일본 대기업들조차 인원 감축에 이어 급여를 성과급으로 전환해야 한다는 목소리가 높다. 중소기업 경영자라면 이 문제에 더욱 민감할 것이다. 그런데 교세라 그룹은 경기불황 속에서도 절대로 직원을 내보내지 않았다. 교세라가 다른 기업들과 다른 점이 있다면 바로 경영자와 직원들 간의 신뢰감이다. 급여 문제 역시 신뢰감을 바탕으로 책정한다.
금전적인 수단만으로는 동기를 부여하기가 불가능합니다. 그래서 열심히 일해서 높은 시간당 부가가치를 창출하고 회사에 공헌한 직원들에게는 공개적으로 영예를 부여했습니다. 시간당 부가가치라는 채산지표는 없지만 저는 간접부문 직원들도 공평하게 대우해왔습니다. 회사 실적이 크게 올랐을 때는 모두의 노력에 공평하게 보상하려고 모든 직원에게 임시 성과급을 지급했습니다. ---- 3장 본문 중에서
4장 ｜ 회사의 주인은 바로 당신이다 __ 아메바 경영으로 업무를 분산하라
“경쟁업체와는 달리 왜 우리 회사 간부들은 게으를까요?”, “능력 없는 직원은 얼른 내보내야 옳지 않을까요?”, “회사를 믿고 맡길 수 있는 리더를 키우려면 어떻게 해야 하나요?”, “왜 우리 회사는 다른 회사와 달리 경영이 잘 되지 않을까요?”
이에 대해 이나모리 가즈오는 단언한다. 그것은 경영자가 직원들의 업무능률과 회사의 사업을 제대로 이해하고 있지 못하기 때문이라고. 경영자는 혼자의 힘으로 회사를 꾸려갈 수 없다. 결국 자기를 보좌해서 회사를 이끌어줄 중간 리더와 회사에 이익을 내는 직원들이 필요하다. 그래서 그는 그만의 경영 방식을 창안했는데, 그것이 바로 불황 속에서도 교세라 그룹이 최고의 수익률을 자랑하는 경영비법이기도 한 아메바 경영이다.
회사 조직을 소집단인 아메바로 나누고 각 아메바마다 그 리더를 두어 그 조직의 경영을 맡깁니다. 리더는 회사 방침에 따르면서 그가 속한 조직의 목표를 세우고 그것을 이루기 위해 조직을 이끌어야 합니다. 리더는 경영진의 일원으로서 경영을 책임져야 합니다.
--- 4장 본문 중에서
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