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품목정보
| 발행일 | 2009년 08월 20일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 211쪽 | 454g | 155*218*20mm |
| ISBN13 | 9788950919160 |
| ISBN10 | 8950919168 |
하타케야마 요시오 저
|
21세기북스
|
2009년 08월 20일
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- 성공학/경력관리 top100 1주
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역자 : 임희경
동국대학교 일문학과를 졸업하고 편집자로 생활하다가 현재는 프리랜서 번역가로 활동 중이다. 번역한 책으로는 『먼저 이기는 말』이 있다.
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실적 직결의 전문직을 목표로 하는 사람은 누구나 4개의 관문을 통과해야만 한다. 그 첫 번째 관문은 조직인으로서의 기본 동작을 완벽하게 몸에 익히는 것이다. 본래는 신입사원 단계에서 마치는 것이 바람직하지만 중견사원이나 임원이 되어서도 부분적으로 졸업하지 못한 사람이 꽤 많다. 그 점을 깨닫지 못하면 그것이 성장의 발목을 잡는 최대 원인이 된다.
두 번째 관문은 전문직 기초 태도로, 프로가 되기 위한 중견사원으로서의 기초 공사 단계라고 할 수 있다. 중요한 일이 여러 가지 있는데 사람들은 이것을 의외로 모른다. 중요한 일을 제대로 고정시켜 놓지 않으면 다음 단계로 원활하게 나아가지 못한다.
세 번째 관문은 전문능력, 담당 업무에 대한 전문가로서의 능력이다. 그리고 네 번째 관문은 감독자, 플레잉매니저 혹은 프로젝트 리더로서의 지도능력을 익히는 것이다. 후배를 지도해서 능력을 완벽하게 발휘시킬 수 있는 힘을 지녀야 한다. 이 능력은 관리자를 목표로 하는 사람도, 간부 전문직이 될 사람도 모두 필요로 한다. --- p.35
신입사원 단계를 벗어나 중견사원 단계가 되면 자신의 일에 관한 것에 대해 상사나 선배에게 “어떻게 할까요?”라고 물어서는 안 된다. 먼저 자신의 생각을 말하고, 그 뒤에 의견을 묻는 것이 원칙이다.
중견사원은 업무에 관한 지식은 어느 정도 지닌 상태이고, 자신의 업무에 대해서는 당연히 자산의 생각이 있을 것이다. 설령 경험이 없는 일이라도 자기 나름대로 잘 생각해서 자신이 없더라고 먼저 자신의 생각을 말하고 나서 상사의 생각을 물어야 한다. 이것이 일을 담당하고 있는 사람의 기본자세다.
사람은 스스로 문제해결 방법을 반복적으로 생각함으로써 성장한다. 상사에게 물어서 알려준 대로 하면 편하긴 하지만, 이렇게 하면 정해진 일을 따라하는 것밖에 되지 않는다. 그리고 결국에는 스스로 생각하는 능력을 잃게 되어 동료가 성장하는 동안 자신은 그 자리에 머무를 수밖에 없다. 지도받아서 하는 일은 결코 즐겁지 않다. 그 결과 회사에서 지루한 하루하루를 보낼 수밖에 없다. 누구도 이런 길을 선택하고 싶지 않을 것이다.
분명 “어떻게 할까요?”라고 묻는 것은 프로가 아니다. 이 질문을 그만둠으로써 자신의 능력은 빠르게 성장할 것이다. --- p.61
예전에 어느 관청에서 근무했을 때의 이야기다. 내가 맡고 있던 안건 중에서 문제의 성격이 무척 어려워 판단하기 곤란했던 사항이 있었다. 나는 이와 관련된 사정을 상세히 조사하고, 몇 가지 대안을 만들어 정밀하게 검토했다. 그리고 이것을 처리하려면 이 안팎에 없다고 생각되는 안을 정해서 자신 있게 품의서를 작성한 후 상사에게 가져가 상세하게 설명했다.
하지만 상사는 고개를 살짝 끄덕이기만 할 뿐, ‘OK'라는 말은 하지 않았다. 어쩔 수 없이 기다리다가 1개월 정도 지났을 무렵 다시 설명했다. 상사는 “이래서 안 되는 걸세”라고 말하지는 않았지만 이걸로 됐다는 말도 하지 않았다. 그러던 중에 상사는 정년 퇴직을 하고 말았다. 그후 나도 퇴직을 했다. 그러던 어느 날 이 상사와 만나 예전 이야기를 주고받았던 적이 있었다. 그때 나는 “어째서 그때 그 안을 결제해주지 않았던 겁니까? 저는 그 방법밖에 없다고 생각했습니다만…….”하고 이유를 물었다.
상사는 바로 기억을 떠올리지 못했던 것 같았지만 이윽고 생각해 내더니 이렇게 말했다. “아, 그건 말일세. 자네가 너무나 빈틈없이 설명을 하니까 귀여운 맛이 없더군. 그래서는 내가 할 말이 없지 않은가. 그래서 그랬던 거지. 그런데 자네는 지금도 그런가?” 나는 이 한마디에 아무 말도 하지 못했다.
이것은 의사결정에 관한 정석을 정확하게 실행했지만 설득에는 멋지게 실패한 예이다. 이 실패의 원인은 상사의 심리를 제대로 이해하지 못했던 것에 있다. 자의식이 강한 부하가 말한 대로는 하고 싶지 않다는 생각을 하는 상사에게는 안건 그 자체가 타당해도 이런 일이일어날 수 있다.
두 번째 관문은 전문직 기초 태도로, 프로가 되기 위한 중견사원으로서의 기초 공사 단계라고 할 수 있다. 중요한 일이 여러 가지 있는데 사람들은 이것을 의외로 모른다. 중요한 일을 제대로 고정시켜 놓지 않으면 다음 단계로 원활하게 나아가지 못한다.
세 번째 관문은 전문능력, 담당 업무에 대한 전문가로서의 능력이다. 그리고 네 번째 관문은 감독자, 플레잉매니저 혹은 프로젝트 리더로서의 지도능력을 익히는 것이다. 후배를 지도해서 능력을 완벽하게 발휘시킬 수 있는 힘을 지녀야 한다. 이 능력은 관리자를 목표로 하는 사람도, 간부 전문직이 될 사람도 모두 필요로 한다. --- p.35
신입사원 단계를 벗어나 중견사원 단계가 되면 자신의 일에 관한 것에 대해 상사나 선배에게 “어떻게 할까요?”라고 물어서는 안 된다. 먼저 자신의 생각을 말하고, 그 뒤에 의견을 묻는 것이 원칙이다.
중견사원은 업무에 관한 지식은 어느 정도 지닌 상태이고, 자신의 업무에 대해서는 당연히 자산의 생각이 있을 것이다. 설령 경험이 없는 일이라도 자기 나름대로 잘 생각해서 자신이 없더라고 먼저 자신의 생각을 말하고 나서 상사의 생각을 물어야 한다. 이것이 일을 담당하고 있는 사람의 기본자세다.
사람은 스스로 문제해결 방법을 반복적으로 생각함으로써 성장한다. 상사에게 물어서 알려준 대로 하면 편하긴 하지만, 이렇게 하면 정해진 일을 따라하는 것밖에 되지 않는다. 그리고 결국에는 스스로 생각하는 능력을 잃게 되어 동료가 성장하는 동안 자신은 그 자리에 머무를 수밖에 없다. 지도받아서 하는 일은 결코 즐겁지 않다. 그 결과 회사에서 지루한 하루하루를 보낼 수밖에 없다. 누구도 이런 길을 선택하고 싶지 않을 것이다.
분명 “어떻게 할까요?”라고 묻는 것은 프로가 아니다. 이 질문을 그만둠으로써 자신의 능력은 빠르게 성장할 것이다. --- p.61
예전에 어느 관청에서 근무했을 때의 이야기다. 내가 맡고 있던 안건 중에서 문제의 성격이 무척 어려워 판단하기 곤란했던 사항이 있었다. 나는 이와 관련된 사정을 상세히 조사하고, 몇 가지 대안을 만들어 정밀하게 검토했다. 그리고 이것을 처리하려면 이 안팎에 없다고 생각되는 안을 정해서 자신 있게 품의서를 작성한 후 상사에게 가져가 상세하게 설명했다.
하지만 상사는 고개를 살짝 끄덕이기만 할 뿐, ‘OK'라는 말은 하지 않았다. 어쩔 수 없이 기다리다가 1개월 정도 지났을 무렵 다시 설명했다. 상사는 “이래서 안 되는 걸세”라고 말하지는 않았지만 이걸로 됐다는 말도 하지 않았다. 그러던 중에 상사는 정년 퇴직을 하고 말았다. 그후 나도 퇴직을 했다. 그러던 어느 날 이 상사와 만나 예전 이야기를 주고받았던 적이 있었다. 그때 나는 “어째서 그때 그 안을 결제해주지 않았던 겁니까? 저는 그 방법밖에 없다고 생각했습니다만…….”하고 이유를 물었다.
상사는 바로 기억을 떠올리지 못했던 것 같았지만 이윽고 생각해 내더니 이렇게 말했다. “아, 그건 말일세. 자네가 너무나 빈틈없이 설명을 하니까 귀여운 맛이 없더군. 그래서는 내가 할 말이 없지 않은가. 그래서 그랬던 거지. 그런데 자네는 지금도 그런가?” 나는 이 한마디에 아무 말도 하지 못했다.
이것은 의사결정에 관한 정석을 정확하게 실행했지만 설득에는 멋지게 실패한 예이다. 이 실패의 원인은 상사의 심리를 제대로 이해하지 못했던 것에 있다. 자의식이 강한 부하가 말한 대로는 하고 싶지 않다는 생각을 하는 상사에게는 안건 그 자체가 타당해도 이런 일이일어날 수 있다.
--- pp.170-171
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