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품목정보
| 발행일 | 2009년 09월 14일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 376쪽 | 677g | 153*224*30mm |
| ISBN13 | 9788950919672 |
| ISBN10 | 8950919672 |
게임 체인저
: 시장을 통째로 바꾸는
램 차란,A. G. 래플리 저 / 정성묵 역
|
21세기북스
|
2009년 09월 14일
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- 경제 경영 top100 3주
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저자 소개 (3명)
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모든 일을 내부적으로만 처리하기로 유명했던 우리는 회사 안팎의 모든 곳에서 혁신을 추구하기 시작했다. 혁신의 또 다른 이름은 연결(connection)이다. 그래서 우리는 모든 관련자들, 그러니까 과거와 현재의 P&G 직원들, 소비자와 고객, 공급자들, 광범위한 ‘C&D’(연결과 개발) 파트너들을 혁신 프로그램에 동참시켰다. 연결의 범위가 클수록 많은 아이디어가 나오기 마련이다. ---p.16
나는 CEO 자리에 오른 지 얼마 되지 않아 직원들과 함께 얘기하는 자리에서 이렇게 말했다. “우리 비즈니스는 지극히 단순하다. 소비자가 우리의 보스다. 우리는 매일같이 두 번 진실의 순간에 소비자의 마음을 사로잡아야 한다. 우리는 매장 선반에서 첫 번째 진실의 순간을 맞는다. 그 순간 소비자는 P&G의 브랜드와 경쟁자의 브랜드 중 무엇을 살지 결정한다. 첫 번째 진실의 순간에서 이기면 두 번째 진실의 순간을 맞는다. 이 순간 소비자와 그 가족들은 집에서 우리 제품을 사용하며 우리가 브랜드 약속을 지켰는지를 판단한다. 매일같이 이 두 번의 진실의 순간에서 이겨야만 소비자의 마음을 얻고 단기적으로나 장기적으로 회사의 성장을 유지할 수 있다.” ---p.50
P&G의 혁신 개념은 제품 편익만이 아니라 구매(첫 번째 진실의 순간)에서 사용(두 번째 진실의 순간)까지 소비자 경험 전체에 초점을 맞춘다. 소비자가 원하는 것은 단순히 깨끗한 머리나 반짝이는 바닥만이 아니다. 소비자는 아름다운 느낌과 토요일 아침의 여유를 원한다. P&G는 깨끗한 치아나 편리한 기저귀 같은 기능적 편익을 넘어서 소비자가 정말로 원하는 것을 보다 광범위하게 알아내야 했다. (…) 게임을 바꾸는 혁신은 완전한 주기를 형성한다. 다시 말해, 소비자의 충성도를 높여 하나의 제품을 끊임없이 구매하게 만든다. ---p.85
P&G의 기업혁신펀드(Corporate Innovation Fund, CIF)는 주로 리스크와 보상이 큰 아이디어에 자금을 지원하며, 벤처캐피탈 회사와 다소 비슷한 조직 구조다. CIF는 최고기술책임자가 이끌며 CEO와 최고재무책임자의 지원을 받는다. CIF의 주된 목적은 완전히 새로운 비즈니스와 매우 파괴적인 혁신을 창출하기 위한 ‘종자돈’을 제공하는 것이다. ---p.157
CEO가 되자마자 나(래플리)는 측정 가능한 목표를 세우지 않으면 우리의 혁신 방식을 극적으로 개선할 수 없다는 판단을 내렸다. 그래서 나는 유례없이 야심찬 목표를 세웠다. “우리는 혁신의 50%를 외부 파트너와 협력하여 진행할 것이다.” 왜 50%였을까? 그것이 야심차면서도 달성 가능한 수준이었기 때문이다. (…) 무엇보다 이 목표는 측정 가능했으며 중간 목표들을 포함했다. 또한 구체적이어서 관리자들이 쉽게 이해하고 추구할 수 있었다. ---p.167
P&G는 외부에 실험실을 따로 만들어 끊임없는 실험을 추진하고 있다. 혁신 체육관(Innovation Gym)이라 불리는 이 실험실은 클레이 스트리트와 비슷하지만 이곳에서 진행되는 프로그램의 시간 단위는 훨씬 짧다. 보통 사흘 이하다. (…) 이 체육관은 혁신만을 위한 공간이며 스케치와 포스터 등 다양한 혁신 활동을 위해 많은 벽을 세웠다. 그리고 장난감과 색종이 같은 창조 도구들을 많이 비치했으며 혁신 프로세스를 주도할 전문 진행자를 두고 있다. ---p.244
P&G에 오랫동안 떠돌던 이야기가 하나 있다. 대규모 프로젝트가 처참한 실패로 끝나자 프로젝트 리더가 사직서를 냈지만 보스는 오히려 그를 격려했다. “자네를 교육시키는 데 좀 많은 돈을 쓴 것뿐이네.” P&G는 빨리 그리고 싸게 실패하는 것이 낫다는 사실을 배웠다. 혁신 프로세스를 제대로 진행하다가 거둔 실패는 상을 받아 마땅하다. ---p.257
혁신 팀을 구성하는 방법은 여러 가지이지만 우리는 클레이 스트리트(Clay Street)와 한곳에 모으기(co---p.location)의 두 방법을 사용한다. 클레이 스트리트는 전에 함께 일해본 적이 없는 사람들을 하나로 묶어 효과적인 팀을 이루는 방법론이다. 한곳에 모으기는 사람들에게 자발적으로 어울릴 기회를 제공하며 이를 통해 사업 단위는 혁신 문화를 갖출 수 있다. ---p.271
P&G 신입사원을 입사 첫날부터 혁신 프로젝트에 투입된다. 점점 더 많은 부서에서 직원들을 이런 식으로 평가하고 있다. 첫 번째 프로젝트를 잘해내면 더 큰 프로젝트가 주어진다. P&G에서 고위직으로 올라가려면 사업을 운영하고 게임을 바꿀 수 있는 전략을 분명히 정의하며 혁신 프로그램을 효과적으로 운영할 수 있어야 한다. ---p.331
P&G는 사업 단위 리더들이 해야 할 일, 다시 말해 혁신과 성장을 이루는 일을 독립적인 고위경영자에게 일임하지 않는다. 최고기술책임자를 두면 오히려 또 다른 벽이 생긴다는 것이 P&G의 생각이다. P&G가 추구하는 이상은 혁신을 일상 기능으로 통합하는 것이다.
나는 CEO 자리에 오른 지 얼마 되지 않아 직원들과 함께 얘기하는 자리에서 이렇게 말했다. “우리 비즈니스는 지극히 단순하다. 소비자가 우리의 보스다. 우리는 매일같이 두 번 진실의 순간에 소비자의 마음을 사로잡아야 한다. 우리는 매장 선반에서 첫 번째 진실의 순간을 맞는다. 그 순간 소비자는 P&G의 브랜드와 경쟁자의 브랜드 중 무엇을 살지 결정한다. 첫 번째 진실의 순간에서 이기면 두 번째 진실의 순간을 맞는다. 이 순간 소비자와 그 가족들은 집에서 우리 제품을 사용하며 우리가 브랜드 약속을 지켰는지를 판단한다. 매일같이 이 두 번의 진실의 순간에서 이겨야만 소비자의 마음을 얻고 단기적으로나 장기적으로 회사의 성장을 유지할 수 있다.” ---p.50
P&G의 혁신 개념은 제품 편익만이 아니라 구매(첫 번째 진실의 순간)에서 사용(두 번째 진실의 순간)까지 소비자 경험 전체에 초점을 맞춘다. 소비자가 원하는 것은 단순히 깨끗한 머리나 반짝이는 바닥만이 아니다. 소비자는 아름다운 느낌과 토요일 아침의 여유를 원한다. P&G는 깨끗한 치아나 편리한 기저귀 같은 기능적 편익을 넘어서 소비자가 정말로 원하는 것을 보다 광범위하게 알아내야 했다. (…) 게임을 바꾸는 혁신은 완전한 주기를 형성한다. 다시 말해, 소비자의 충성도를 높여 하나의 제품을 끊임없이 구매하게 만든다. ---p.85
P&G의 기업혁신펀드(Corporate Innovation Fund, CIF)는 주로 리스크와 보상이 큰 아이디어에 자금을 지원하며, 벤처캐피탈 회사와 다소 비슷한 조직 구조다. CIF는 최고기술책임자가 이끌며 CEO와 최고재무책임자의 지원을 받는다. CIF의 주된 목적은 완전히 새로운 비즈니스와 매우 파괴적인 혁신을 창출하기 위한 ‘종자돈’을 제공하는 것이다. ---p.157
CEO가 되자마자 나(래플리)는 측정 가능한 목표를 세우지 않으면 우리의 혁신 방식을 극적으로 개선할 수 없다는 판단을 내렸다. 그래서 나는 유례없이 야심찬 목표를 세웠다. “우리는 혁신의 50%를 외부 파트너와 협력하여 진행할 것이다.” 왜 50%였을까? 그것이 야심차면서도 달성 가능한 수준이었기 때문이다. (…) 무엇보다 이 목표는 측정 가능했으며 중간 목표들을 포함했다. 또한 구체적이어서 관리자들이 쉽게 이해하고 추구할 수 있었다. ---p.167
P&G는 외부에 실험실을 따로 만들어 끊임없는 실험을 추진하고 있다. 혁신 체육관(Innovation Gym)이라 불리는 이 실험실은 클레이 스트리트와 비슷하지만 이곳에서 진행되는 프로그램의 시간 단위는 훨씬 짧다. 보통 사흘 이하다. (…) 이 체육관은 혁신만을 위한 공간이며 스케치와 포스터 등 다양한 혁신 활동을 위해 많은 벽을 세웠다. 그리고 장난감과 색종이 같은 창조 도구들을 많이 비치했으며 혁신 프로세스를 주도할 전문 진행자를 두고 있다. ---p.244
P&G에 오랫동안 떠돌던 이야기가 하나 있다. 대규모 프로젝트가 처참한 실패로 끝나자 프로젝트 리더가 사직서를 냈지만 보스는 오히려 그를 격려했다. “자네를 교육시키는 데 좀 많은 돈을 쓴 것뿐이네.” P&G는 빨리 그리고 싸게 실패하는 것이 낫다는 사실을 배웠다. 혁신 프로세스를 제대로 진행하다가 거둔 실패는 상을 받아 마땅하다. ---p.257
혁신 팀을 구성하는 방법은 여러 가지이지만 우리는 클레이 스트리트(Clay Street)와 한곳에 모으기(co---p.location)의 두 방법을 사용한다. 클레이 스트리트는 전에 함께 일해본 적이 없는 사람들을 하나로 묶어 효과적인 팀을 이루는 방법론이다. 한곳에 모으기는 사람들에게 자발적으로 어울릴 기회를 제공하며 이를 통해 사업 단위는 혁신 문화를 갖출 수 있다. ---p.271
P&G 신입사원을 입사 첫날부터 혁신 프로젝트에 투입된다. 점점 더 많은 부서에서 직원들을 이런 식으로 평가하고 있다. 첫 번째 프로젝트를 잘해내면 더 큰 프로젝트가 주어진다. P&G에서 고위직으로 올라가려면 사업을 운영하고 게임을 바꿀 수 있는 전략을 분명히 정의하며 혁신 프로그램을 효과적으로 운영할 수 있어야 한다. ---p.331
P&G는 사업 단위 리더들이 해야 할 일, 다시 말해 혁신과 성장을 이루는 일을 독립적인 고위경영자에게 일임하지 않는다. 최고기술책임자를 두면 오히려 또 다른 벽이 생긴다는 것이 P&G의 생각이다. P&G가 추구하는 이상은 혁신을 일상 기능으로 통합하는 것이다.
---p.337
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A. G. 래플리는 P&G를 다시 위대하게 만들었다.
이코노미스트
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세계에서 가장 혁신적인 기업 리스트에 오른 기업들 중, P&G만큼 혁신을 제대로 실천하는 기업은 드물다.
비즈니스위크
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래플리는 향후 몇 년간 경영대학원의 연구 대상이 될 만한 스타일과 열정을 가졌다.
치프 이그제큐티브
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램 차란은 현존하는 가장 영향력 있는 컨설턴트다.
포춘
포춘
램 차란은 CEO들이 가장 많이 찾는 자문가 중 한 명이다.
비즈니스위크
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램 차란은 내 ‘비밀 병기’다.
이반 자이덴버그 (버라이존 커뮤니케이션스 회장 겸 CEO)
이반 자이덴버그 (버라이존 커뮤니케이션스 회장 겸 CEO)
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