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품목정보
| 발행일 | 2009년 10월 05일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 259쪽 | 434g | 143*224*20mm |
| ISBN13 | 9788950919382 |
| ISBN10 | 8950919389 |
더글러스 밀러 저 / 최희숙 역
|
21세기북스
|
2009년 10월 05일
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- 기획/정보/시간관리 top100 4주
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- -국내도서 > 자기계발 > 기획/정보/시간관리
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저자 : 더글러스 밀러 Douglas Miller
강사, 트레이너, 그리고 저술가로 성공적인 활동을 하고 있다. 그가 전문적으로 다루는 분야는 혁신, 창의력, 적극적인 태도 등이다. 그는 국제연합과 유럽안보협력기구, 유럽중앙은행에서 일했으며 그의 활동 영역은 영국, 독일, 코소보, 보스니아, 그루지아 등지이다. 그는 BBC 지역방송국 라디오 프로그램에서 적극적인 태도에 대해서 방송하고 있다.
역자 : 최희숙
전북대학교 영문학과를 졸업한 뒤, 번역과 함께 영미권 도서를 한국에 소개하는 일을 하고 있다. 옮긴 책으로는 세계 단편소설 모음집인 『번역자, 짧은 글의 긴 여운을 옮기다』 중 셔우드 앤더슨의 작품 「아버지의 달걀 정복기」가 있다.
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이제 팀 구성원들은 지시와 통제에 의해서가 아니라 주도적으로 업무를 수행하고 있으며, 의사결정에 자신의 의견을 반영하고, 직접 결정과 판단에 참여한다. 또한 조직에서의 의사소통 방식도 변화했다. 고정된 위계질서를 통해서만이 아니라 수평과 수직 방향에서 동시에 의사고통이 진행되고 있다. 지난 10~15년 사이에 이런 경향은 더욱 가속화되고 있는 추세다. --- pp.9-10, 「저자 서문」 중에서
팀의 합의된 목표에 적극적인 태도와 긍정적인 에너지를 투입할 수 있는 통로를 만들어 물꼬를 틀 수 있을 때 ‘몰입’ 상태에 이르는 것이 가능해진다. 그 상태가 되면 팀원들은 자신의 역량을 능가하는 실력을 발휘한다. 즉 몸은 하나로 합치되고 머리는 여럿인 팀이 하나의 단위로 목표를 향해 움직일 때 팀원들은 각자의 모든 에너지를 발휘하고, 적극적인 태도로 임할 수 있는 것이다. --- p.33, 「1장 기적은 나로부터 시작된다」 중에서
팀 내의 모든 사람들이 같은 금형에서 찍어낸 것처럼 똑같다면, 팀은 제 기능을 다할 수 없을 것이다. 당신의 팀이 수행하는 일은 언제 어떤 식으로 변할지 모르기 때문에 팀에 맡겨진 일을 완주해내려면 당연히 폭넓고 다양한 ‘지능’이 필요하다. 하워드 가드너의 연구는 사람의 7가지 지능에 치우쳐 있지만 그는 지능을 평가할 수 있는 수단이 수백 가지가 넘는다는 사실을 이미 인식하고 있었다. 그리고 이 수백 가지 지능 모두는 우리가 사는 세상에 존재하는 수천 수백 가지 일에서 각기 제 나름의 역할을 담당하고 있다._p47, 2장 팀워크를 향상시키는 관계의 기술
최고의 리더는 아마도 실행가, 사샛사, 돌보미의 자질을 모두 가지고 있는 사람일 것이다. 최고의 리더들은 팀에서 수행되어야 할 능력 중 어떤 것이 필요한지 굳이 찾아볼 필요도 없고, 누가 어떤 역할을 해줘야 할 것인가의 문제에 대해 고민할 필요도 없다. 그리고 이런 사람은 반드시 지정된 리더여야 한다는 법도 없다. 팀의 구성원으로서 당신은 각자의 역할을 훌륭하게 수행해서 팀에 공헌하는 모든 팀원의 가치를 인정해야 한다. 특히 당신이 팀에 제공할 수 없는 역할을 그들이 잘 수행한다면 말이다. --- pp.105-106, 「3장 팀에서 나의 역할은 무엇인가」 중에서
군대를 움직이기 위해서는 고압적이고, 지시적이고, 심지어는 강압적이고, 공포심을 유발하고, 끊임없이 밀어붙이는 방식이 통했다. 그러나 현대의 리더는 이제 다양한 범위의 스타일을 구사할 수 있어야 한다. 즉 리더라면 어떤 사람에게는 어떤 기술을 써야 하는지 인식할 수 있어야 한다. --- p.112, 「4장 팀과 리더십」 중에서
만일 다소 타이트하게 정해진 목표가 설정되었고 ‘팀의 모든 사람들이 의욕적으로 그 목표에 완전히 매진하고자 한다면’ 그렇게 해도 무리는 없다. 설령 완벽하다고는 말할 수 없는 목표일지라도, 지나치게 완벽을 추구하는 과정에서 ‘낙오자’가 생기는 목표보다는 오히려 낫다. --- p.137, 「5장 팀의 목표 설정」 중에서
팀 사이에 존재하는 인간관계를 관측하는 데 있어 미팅은 탁월한 공간이다. 보디랭귀지, 언어의 선택, 듣고 질문하는 수준 등 미팅에서 이루어지는 모든 것이 팀 내 대인관계에 대한 강력한 단서를 제공한다. 또한 이것들은 팀의 성공과 실패를 가르는 주요 수단다. 그러나 팀은 빈약한 미팅이 팀의 역동성에 가져올 엄청난 손실을 알아차리지 못하고 ‘무기력한’ 미팅 습관에 빠지기 쉽다. --- p.181, 「6장 팀 미팅과 브리핑」 중에서
당신이 창의적으로 사고해야만 하는 촉매자 역할이라면 일본 기업에서 선호하는 방식인 ‘하루에 하나의 개선책’ 내놓기를 팀 동료들에게 요청하는 것은 어떤가? ‘끊임없는 개선’ 방법을 찾는 것은 1960년대 이후 많은 일본 기업의 삶 자체였다. 이 과정의 일환으로 이들은 제품과 서비스에서 바꿀 만한 하나의 개선책을 날마다 스스로 질문해왔다. 물론 이 많은 개선책이 모두 채택되지는 않는다. 하지만 이 방식은 지속적으로 혁신을 해나가는 엄청난 결과를 가져왔다. --- p.200, 「8장 혁신적이고 창의적인 팀을 만드는 기술」 중에서
일반적인 일을 하고 있는 팀에서와는 달리 프로젝트 팀에서는 그 역할이 매우 엄격하게 한정되는 것이 보통이다. 또한 확정된 데드라인도 반드시 엄수해야 한다. 확실한 역할 분담과 데드라인 엄수, 이 보든 것들이 제대로 맞아떨어져야 프로젝트 팀이 앞으로 나아갈 수 있다. --- p.229, 「9장 프로젝트 팀」 중에서
오늘날 원거리 근무로 인해 팀과 조직의 개념이 사라지고 있다고 해도 이는 충분히 이해되는 말이다. 하지만 그 반대의 상황도 현실로 입증되었다. 오히려 당신과 동료들이 정기적으로 얼굴을 맞대고 일 할 수 없을 것이다. 동서양 지역을 분물하고 이메일은 즉각적인 커뮤니케이션의 형태로 굳건하게 자리 잡았다. 하지만 이메일은 생각하는 것만큼 제대로 사용되고 있지 않아서 팀 상호 작용을 증대시키는 데 기여하기는커녕 오히려 팀 커뮤니케이션을 저하시키고 있다. 메일 박스를 하루 네 시간씩 뒤지는 것도 그다지 바람직한 일은 아니다.
팀의 합의된 목표에 적극적인 태도와 긍정적인 에너지를 투입할 수 있는 통로를 만들어 물꼬를 틀 수 있을 때 ‘몰입’ 상태에 이르는 것이 가능해진다. 그 상태가 되면 팀원들은 자신의 역량을 능가하는 실력을 발휘한다. 즉 몸은 하나로 합치되고 머리는 여럿인 팀이 하나의 단위로 목표를 향해 움직일 때 팀원들은 각자의 모든 에너지를 발휘하고, 적극적인 태도로 임할 수 있는 것이다. --- p.33, 「1장 기적은 나로부터 시작된다」 중에서
팀 내의 모든 사람들이 같은 금형에서 찍어낸 것처럼 똑같다면, 팀은 제 기능을 다할 수 없을 것이다. 당신의 팀이 수행하는 일은 언제 어떤 식으로 변할지 모르기 때문에 팀에 맡겨진 일을 완주해내려면 당연히 폭넓고 다양한 ‘지능’이 필요하다. 하워드 가드너의 연구는 사람의 7가지 지능에 치우쳐 있지만 그는 지능을 평가할 수 있는 수단이 수백 가지가 넘는다는 사실을 이미 인식하고 있었다. 그리고 이 수백 가지 지능 모두는 우리가 사는 세상에 존재하는 수천 수백 가지 일에서 각기 제 나름의 역할을 담당하고 있다._p47, 2장 팀워크를 향상시키는 관계의 기술
최고의 리더는 아마도 실행가, 사샛사, 돌보미의 자질을 모두 가지고 있는 사람일 것이다. 최고의 리더들은 팀에서 수행되어야 할 능력 중 어떤 것이 필요한지 굳이 찾아볼 필요도 없고, 누가 어떤 역할을 해줘야 할 것인가의 문제에 대해 고민할 필요도 없다. 그리고 이런 사람은 반드시 지정된 리더여야 한다는 법도 없다. 팀의 구성원으로서 당신은 각자의 역할을 훌륭하게 수행해서 팀에 공헌하는 모든 팀원의 가치를 인정해야 한다. 특히 당신이 팀에 제공할 수 없는 역할을 그들이 잘 수행한다면 말이다. --- pp.105-106, 「3장 팀에서 나의 역할은 무엇인가」 중에서
군대를 움직이기 위해서는 고압적이고, 지시적이고, 심지어는 강압적이고, 공포심을 유발하고, 끊임없이 밀어붙이는 방식이 통했다. 그러나 현대의 리더는 이제 다양한 범위의 스타일을 구사할 수 있어야 한다. 즉 리더라면 어떤 사람에게는 어떤 기술을 써야 하는지 인식할 수 있어야 한다. --- p.112, 「4장 팀과 리더십」 중에서
만일 다소 타이트하게 정해진 목표가 설정되었고 ‘팀의 모든 사람들이 의욕적으로 그 목표에 완전히 매진하고자 한다면’ 그렇게 해도 무리는 없다. 설령 완벽하다고는 말할 수 없는 목표일지라도, 지나치게 완벽을 추구하는 과정에서 ‘낙오자’가 생기는 목표보다는 오히려 낫다. --- p.137, 「5장 팀의 목표 설정」 중에서
팀 사이에 존재하는 인간관계를 관측하는 데 있어 미팅은 탁월한 공간이다. 보디랭귀지, 언어의 선택, 듣고 질문하는 수준 등 미팅에서 이루어지는 모든 것이 팀 내 대인관계에 대한 강력한 단서를 제공한다. 또한 이것들은 팀의 성공과 실패를 가르는 주요 수단다. 그러나 팀은 빈약한 미팅이 팀의 역동성에 가져올 엄청난 손실을 알아차리지 못하고 ‘무기력한’ 미팅 습관에 빠지기 쉽다. --- p.181, 「6장 팀 미팅과 브리핑」 중에서
당신이 창의적으로 사고해야만 하는 촉매자 역할이라면 일본 기업에서 선호하는 방식인 ‘하루에 하나의 개선책’ 내놓기를 팀 동료들에게 요청하는 것은 어떤가? ‘끊임없는 개선’ 방법을 찾는 것은 1960년대 이후 많은 일본 기업의 삶 자체였다. 이 과정의 일환으로 이들은 제품과 서비스에서 바꿀 만한 하나의 개선책을 날마다 스스로 질문해왔다. 물론 이 많은 개선책이 모두 채택되지는 않는다. 하지만 이 방식은 지속적으로 혁신을 해나가는 엄청난 결과를 가져왔다. --- p.200, 「8장 혁신적이고 창의적인 팀을 만드는 기술」 중에서
일반적인 일을 하고 있는 팀에서와는 달리 프로젝트 팀에서는 그 역할이 매우 엄격하게 한정되는 것이 보통이다. 또한 확정된 데드라인도 반드시 엄수해야 한다. 확실한 역할 분담과 데드라인 엄수, 이 보든 것들이 제대로 맞아떨어져야 프로젝트 팀이 앞으로 나아갈 수 있다. --- p.229, 「9장 프로젝트 팀」 중에서
오늘날 원거리 근무로 인해 팀과 조직의 개념이 사라지고 있다고 해도 이는 충분히 이해되는 말이다. 하지만 그 반대의 상황도 현실로 입증되었다. 오히려 당신과 동료들이 정기적으로 얼굴을 맞대고 일 할 수 없을 것이다. 동서양 지역을 분물하고 이메일은 즉각적인 커뮤니케이션의 형태로 굳건하게 자리 잡았다. 하지만 이메일은 생각하는 것만큼 제대로 사용되고 있지 않아서 팀 상호 작용을 증대시키는 데 기여하기는커녕 오히려 팀 커뮤니케이션을 저하시키고 있다. 메일 박스를 하루 네 시간씩 뒤지는 것도 그다지 바람직한 일은 아니다.
--- p.245, 「10장 새로운 형태의 팀이 온다」 중에서
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