품목정보
발행일	2009년 11월 16일
쪽수, 무게, 크기	416쪽 \| 842g \| 15322430mm
ISBN13	9788991972223
ISBN10	8991972225

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저자 소개 (1명)

저 : 헨리 체스브로 이동 관심작가 알림신청

연세대학교에서 경영학 학사를, 서울대학교 대학원 경영학과에서 전략(국제경영, IT)을 전공하여 경영학 석사와 박사학위를 받았다. 1997년부터 자의누리 경영연구소를 창립하여 수석부사장으로 있으면서, 현대자동차와 삼성그룹, 마이크로소프트코리아 등 국내외 최고기업에 전략, 인사평가 컨설팅을 하고 있다. 서울과학종합대학원 조교수를 역임하였고, 서울대학교 및 KAIST MBA 등에서 강의하고 있으며, 한국품질경영학회, 한국생산관리학회, 한국서비스경영학회 이사 및 방송위원회 평가위원, 서울특별시 전자상거래센터 자문위원 등으로 활동하고 있다. CEO를 위한 서평서비스 CWPC 발행인이며, OBS 대표 프로그램인 〈서진영 박사의 CEO와 책〉을 진행하고 있다. 저서로는 『한 번 보면 이야기책 두 번 보면 경영학책』, 『재미있는 경영이야기 시리즈』 등 다수가 있다.

역자 : 김병조

서울대학교 경영학과를 졸업했으며, 동 대학원에서 국제경영/전략을 전공하여 경영학 석사와 박사학위를 받았다. 서울대학교, 가톨릭대학교, 한국항공대학교, 명지대학교 등에서 경영전략 및 국제경영, 경영혁신 등을 강의했으며, 한국평가연구원 연구위원, IDS&Associates 컨설팅 이사, 미국 듀크 대학 경영대학원 방문학자를 거쳐 현재 서울과학종합대학원 조교수로 재직하고 있다. 저서로 『지식재산경영』이 있고, 『관심의 경제학』을 번역하였다.

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이 책은 오픈 이노베이션 시대에 기업들이 어떻게 하면 번영을 구가할 수 있는지를 다루고 있다. 오픈 이노베이션은 기업이 보다 적극적으로 외부의 아이디어 및 기술을 자사 비즈니스에 활용하며, 내부적으로 활용되지 않는 아이디어들을 다른 기업이 활용할 수 있도록 만드는 것을 의미한다. 이를 위해서는 외부의 아이디어와 기술이 내부로 흘러들어올 수 있도록, 그리고 내부 지식이 외부로 흘러나갈 수 있도록 기업이 비즈니스 모델을 개방해야만 한다. 오픈 이노베이션은 오픈 비즈니스 모델을 통해 혁신에 수반되는 비용을 줄여주고, 훨씬 빠른 속도로 시장에 다가갈 수 있게 해주며, 다른 기업과 위험을 공유할 수 있도록 해준다. ---p.18 머리말

“다양한 경쟁우위가 존재합니다. 경쟁우위는 원래 나는 가지고 있지만 너는 가지고 있지 않다라는 개념입니다. 하지만 나도 가지고 있고 너도 가지고 있는데 내가 더 저렴한 비용으로 가지게 되었다는 개념도 있습니다. 또 나도 가지고 있고 너도 가지고 있는데 내가 먼저 갖게 되었다는 개념도 있습니다. 거기다 나도 가지고 있고 너도 가지고 있지만 네가 가진 것은 내가 준 것이니 나는 네게 그걸 팔아서 돈을 벌고 네가 그걸 다른 사람에게 팔 때도 나는 돈을 벌게 된다라는 개념도 있죠.” ---p.350 8장 이곳에서 그곳까지

“당신이 어떤 아이디어를 우리에게 가져왔을 때, 어떻게 하면 우리가 최고의 파트너가 될 수 있을까요? 실제로 이 상황에서는 사소한 것들이 중요합니다. 만약 당신이 우리에게 뭔가 아이디어를 보내주면, 우리는 당신에게 감사를 표할 것입니다. 그리고 당연히 보내준 아이디어에 대해서도 반응을 보일 것입니다. 거의 99% 정도는 우리가 그다지 흥미를 느끼지 못하는 것이지만, 그럼에도 우리는 ‘다시 연락주십시오’라고 얘기할 것입니다. 그리고 만약 아주 괜찮은 아이디어인데 우리에겐 맞지 않는 경우엔 심지어 경쟁자에게도 이를 넘겨줍니다. 왜냐고요? 그래야 다음에 아이디어가 생겼을 때 그 발명가가 우리한테 제일 먼저 연락할 테니까요.” ---p.351 8장 이곳에서 그곳까지

귀사는 과연 어떠한가? 산업 전반에 퍼져 있는 혁신 기회들을 무시해도 좋을 만큼 아직은 여유가 있는가? 부상하고 있는 중간 혁신시장을 활용하고 있는가? 만약 그렇다면 고객들에게 더 많은 가치를 제공하고 있는가? 귀사의 비즈니스 모델은 이를 가능하게 하는 모델인가 아니면 방해가 되는 모델인가? 그리고 만약 귀사가 비즈니스 모델을 개방하기 전에 경쟁사가 먼저 개방하기 시작했다면 어떻게 할 것인가?

---p.372 8장 이곳에서 그곳까지

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‘오픈 이노베이션’의 창시자, 헨리 체스브로가 제시하는 기업 혁신 전략의 결정판 수익과 상생이 공존하는 비즈니스 모델? 오픈 비즈니스 모델! 새로운 방식의 강력한 경쟁우위! 오픈 비즈니스 모델 가치 있는 아이디어들은 도처에 널려 있다. 당신은 이러한 아이디어들을 활용해 가치를 창출할 준비가 되어 있는가? 『오픈 비즈니스 모델Open Business Models』은 글로벌 경쟁 시대에 적합한 혁신 전략을 재구축하려는 기업의 리더들에게 분명한 로드맵을 제시해주는 혁신 전략의 결정판이다. 기업이 탁월한 비즈니스를 개발하고 이를 유지하기 위해서는 반드시 시장에서 가치를 창출하는 방식인 비즈니스 모델을 지속적으로, 그리고 한층 개방적으로 혁신해야 한다. 『오픈 비즈니스 모델』은 이런 모델을 어떻게 창출할 수 있는지, 그 과정에서 직면하게 되는 장애요인들은 무엇인지, 그리고 이를 어떻게 극복할 수 있는지에 대해 설명하고 있다. ‘오픈 이노베이션’의 개념을 정립한 헨리 체스브로는 이 책에서 개방형 혁신이 개념과 구호에 그치지 않고 수익을 창출하기 위해서는 필연적으로 비즈니스 모델로까지 확장되어야 함을 보여준다. 수익을 창출하는 기업 혁신 전략의 핵심이 승자가 모든 것을 독식하는 경쟁이 아니라 개방적 협력을 가능하게 하는 오픈 비즈니스 모델 구축에 있다고 주장하는 이 책은 비즈니스에 대한 전통적인 접근법을 밑바닥에서부터 완전히 다시 생각하고 있다. 21세기 글로벌 경쟁 시대의 혁신과 성장에 관심을 가진 사람이라면 반드시 읽어야 할 책이다. 오픈 비즈니스 모델에 혁신의 미래가 달려 있다! 체스브로가 제시하는 ‘오픈 이노베이션’이라는 개념은 지식을 창출하는 주체와 이를 획득해 가치를 획득하는 활동이 한 기업 내에서 이루어지던 시대는 이미 끝났음을 알리는 선언문과 같다. 이 책에서 여러 번 강조해서 밝히고 있듯, 유용하고 가치 있는 지식과 기술은 세계 도처에 널려 있으며, 이를 발견하고 활용하는 기술을 확보해야만 더 높은 성과를 얻을 수 있다. 경쟁의 장이 제품, 기술, 산업, 지역, 국가를 막론하고 모든 경계를 넘나들며 유례없이 치열하게 전개되고 있기 때문이다. 그는 여기서 한발 더 나아간다. 기업이 보유하고 있는 지식과 기술 가운데 내부에서 활용되지 않은 것은 아낌없이 다른 기업이 활용할 수 있도록 만들어주어야 한다는 것이다. 언뜻 듣기에 이러한 주장이 과격하게 들릴지 모르지만, 책을 읽어가다 보면 이렇게 하지 않을 수 없는 이유가 분명해진다. 세상이 변한 것이다. 과거에 미처 생각하지 못했던 새로운 가치 창출 기회가 널려 있고, 이런 기회들을 활용해 이미 상상하기 힘들 만큼 커다란 수익을 올리고 있는 기업들도 무수히 존재하고 있다. 이런 방식으로 새로운 가치를 창출하고 있는 기업들이 가진 비법이 이 책에 소개되어 있다. 오픈 비즈니스 모델을 활용하고 있는 P&G, IBM, 에어프로덕츠, 오라클, 텍사스인스트루먼츠, 일라이릴리, 델, 애플 등 기존 기업은 물론이고 지식을 중개하는 혁신 중개상인 이노센티브, 나인시그마, 이노베이션 익스체인지, SSIPEX, 오션 토모, 빅아이디어 그룹, 그리고 지식재산 활용에 회사의 역량이 집중되어 있는 지식재산 활용형 비즈니스 모델인 퀄컴, UTEK, 인텔렉추얼벤처스 등에 이르기까지 체스브로 교수가 광범위하게 연구한 결과들이 알기 쉽게 자세히 설명되어 있다. 왜 비즈니스 모델을 오픈해야 하는가? 기업들로 하여금 혁신 프로세스를 오픈하게 만드는 동인에는 크게 두 가지가 있다. 제품수명주기가 끊임없이 짧아지고 있고, 이와 관련된 기술개발비용은 폭발적으로 증가하고 있다. 증가된 기술개발 비용과 짧아진 제품수명은 혁신 투자의 경제성을 압박하며, 결과적으로 혁신에 투자한 기업이 만족할 만한 수익을 얻을 수 있는 가능성을 줄어들게 한다. 오픈 이노베이션 비즈니스 모델은 혁신 프로세스상에서 외부의 연구개발 자원을 활용함으로써 시간과 돈을 줄이는 방식으로 비용 측면을 공략하고, 혁신을 통해 접근할 수 있는 시장의 숫자를 늘림으로써 수익 측면을 공략함으로써 기업의 수익성을 현저히 개선한다. 그러나 아이디어가 거래되는 중간시장의 세계에서 혁신의 분업화 현상을 활용하는 오픈 이노베이션을 관리하기 위해서는, 기업 내부에 광범위한 혁신 네트워크가 구축되어 있어야 한다. 그리고 이러한 네트워크는 상상할 수 없을 만큼 넓고 다양한 외부의 혁신 커뮤니티와 기업을 연결시켜야 한다. 비즈니스 모델과 조직 구조는 기업 경영의 중요한 일부가 될 수 있도록 오픈 비즈니스 모델에 적합한 방식으로 변화되어야 한다. 이러한 변화를 이루어낸 기업은 아직까지 극소수에 불과하며, 대부분의 기업은 비즈니스 모델과 혁신 프로세스 측면에서 근본적인 변화를 필요로 한다. 이러한 변화에는 엄청난 노력이 요구되지만, 그것은 충분히 그럴만한 가치가 있다. 짧아진 제품수명주기와 급격히 증가한 비용은 낡은 폐쇄형 혁신 모델을 고수하는 기업들을 파멸의 길로 인도할 것이다. 기업은 더 많은 아이디어를 확보해야만, 그리고 이를 새로운 제품과 서비스에 적극적으로 활용해야만 생존이 가능하며 경제적으로 지속 가능한 혁신 모델을 구축할 수 있다. 기업은 오직 혁신을 통해서만 주주와 고객, 종업원들에게 확실한 유기적 성장을 약속할 수 있다. 오픈 비즈니스 모델의 구축 여부에 기업의 흥망이 달려 있는 것이다. 먼저 현재 비즈니스 모델을 냉정하게 객관적으로 평가하라! 『오픈 비즈니스 모델』은 기업이 자사의 현재 비즈니스 모델을 확인하고 다음 단계의 비즈니스 모델로 이행하는 데 도움을 주는 유용한 분석 도구들을 제공하고 있다. 그 도구들은 특허 맵핑, 지식재산 수명주기 모델, 비즈니스 모델 프레임워크이다. 특허 맵핑: 기술시장에서 자사의 위치를 파악하라! 특허 맵핑은 경영자가 기술시장에서 자사가 처한 상황을 파악하는 데 활용되는 도구로, 기업의 비즈니스 모델이 작동하고 있는 가치사슬상에 존재하는 기회와 위험을 발견하는 데 도움을 준다. 특허 지도에서 위험 영역은 특허괴물로부터 스스로를 보호하는 조치를 미리 취할 수 있게 하고, 기회 영역은 자사의 지식재산 포트폴리오 가운데 수익을 창출할 수 있는 관련 제품 및 서비스 분야로 진출하거나 새로운 수익 흐름을 창출하는 데 도움을 줄 수 있다. 지식재산 수명주기 모델: 기술수명주기에 맞춰 지식재산을 경영하라! 현재 대부분의 기업들은 지식재산에 내재된 기술수명주기를 무시한 채 획일적 접근법에 따라 지식재산을 관리하고 있다. 하지만 체스브로는 이는 명백한 실수이며, 기업이 지식재산을 제대로 관리하려면 기술수명주기와 지식재산 경영을 연계시키고 기술수명주기상 서로 다른 단계에 맞춰 지식재산 경영을 변화시킬 필요가 있다고 말한다. 비즈니스 모델 프레임워크: 현재의 비즈니스 모델을 정확하게 진단하라! 기업들은 비즈니스 모델의 변화가 가능하다는 인식 이상의 것을 필요로 한다. 즉 비즈니스 모델을 변화시키는 방법은 물론 필요한 변화를 실행하는 방법들에 대해 전반적인 방향을 제시해주는 로드맵이 필요하다. 이를 위해 체스브로는 자사의 비즈니스 모델이 현재 어디까지 와 있는지 정확하게 진단해볼 수 있도록 6가지 유형으로 나뉜 비즈니스 모델 프레임워크를 제시한다. 각각의 유형은 비즈니스 모델을 뒷받침하는 투자의 정도와 개방성을 기준으로 나뉘어 있다. 이 프레임워크는 자사의 비즈니스 모델이 가진 잠재력과 비교해 현재의 비즈니스 모델이 어느 정도 수준인지를 평가하고 더 나은 모델로 개선하는 데 적합한 다음 활동들을 정의하는 데 도움이 된다. 유형 6 비즈니스 모델의 대표적인 예로는 IBM과 P&G를 들 수 있다. IBM은 특허 포트폴리오를 관리하는 다양한 방법을 보여주고 있는데, 여기에는 오픈 소스 커뮤니티에 보유 특허를 기부하는 것과 수익성 높은 아웃라이선싱 프로그램을 운영하는 것이 포함된다. P&G는 자사 브랜드를 위해 외부 기술을 탐색하는 기법을 개발하는 데 있어, 그리고 내부에서 충분히 활용되지 않고 있는 기술로부터 가치를 창출하기 위해 아웃라이선싱을 활용하는 데 있어 선도적인 위치를 차지하고 있다. 혁신 중개상과 지식재산 활용형 비즈니스 모델 오픈 비즈니스 모델의 개념이 발전함에 따라 아이디어와 지식을 중개하는 새로운 지식중개 기업들도 등장하고 있다. 이노센티브, 나인시그마, 빅아이디어 그룹, 이노베이션 익스체인스, 상하이 반도체 지식재산권 거래센터, 오션 토모 등 이른바 혁신을 중개하는 이들 혁신 중개상들은 고객 기업이 보다 빠른 속도로 외부의 아이디어를 활용하도록 도와주거나, 타인에 의해 자신의 아이디어가 활용되어 상호 이익을 창출할 수 있는 더 많은 시장을 발명가들이 찾을 수 있도록 도움을 준다. 말하자면 혁신 중개상들은 기업들이 길을 잃지 않고 시장을 탐색할 수 있도록 가이드 역할을 수행한다. 이 가운데 가장 대표적인 회사로는 이노센티브를 들 수 있다. 이노센티브 사는 온라인상에 해결하고자 하는 문제를 상금과 함께 포스팅한다. 그러면 전 세계의 해결사들이 문제를 해결하기 위해 사이트에 접속하고, 최종적으로 해결책을 제시하는 해결사에게는 보상금이 지급된다. 자원과 재능이 가장 효율적으로 활용된다는 점에서 이는 기업, 연구자, 그리고 사회에 모두 득이 된다. 또한 지식재산 활용형 비즈니스 모델도 등장하고 있다. 퀄컴, UTEK, 인텔렉추얼벤처스 등이 그러한 회사들인데, 이러한 기업들에게서 가장 중요한 역량은 바로 지식재산을 산출하?, 소유하고, 거래하고 다른 기업에 매각하는 능력이다. 예를 들어, 퀄컴은 초기에 휴대전화 단말기와 기지국 장비를 생산하는 기업이었지만 현재는 말기와 장비 생산은 다른 기업들에게 맡기고 칩 생산과 기술라이선싱에 회사의 역량을 집중하고 있다. CDMA 기술로 잘 알려진 퀄컴은 자사가 보유한 기술을 오로지 라이선스를 통해서만 판매하기 때문에 수많은 사람들을 배치하거나 수십억 달러를 들인 물리적 자산 없이도 엄청난 수익을 창출하고 있다. 이러한 퀄컴의 첫 번째 고객이 바로 한국 전자통신연구원이었다는 점은 특기할 만하다. 이러한 지식재산 기업들은 오픈 비즈니스 모델의 또 다른 측면을 보여준다. 이 기업들은 시장의 중요한 문제를 해결할 수 있는 유용한 지식의 잠재적 보고다. 이들은 아이디어가 시장에 흘러 들어가는 또 다른 경로가 된다. 오픈 이노베이션 방식으로 사고하는 기업들이 시장에서 경쟁하기 위해 새롭고 차별화된 기술과 아이디어들을 찾아냄에 따라, 이런 유형의 기업들은 살펴보고, 끌어들이고, 관리해야 할 또 하나의 중요한 원천이 될 것이다. 기회의 땅은 과감하게 여정을 떠날 수 있는 사람을 기다리고 있다 체스브로 교수는 서로 다른 세 기업인 IBM, P&G, 에어프로덕츠가 어떻게 자사의 비즈니스 모델을 훨씬 더 개방적인 형태로 바꾸어냈는지에 관한 내용을 자세히 다루면서 이 책을 마무리한다. 이 기업들은 다른 기업들이 받아들이고 싶어 하는 방식을 제시하고 있다. 이러한 변신을 이루어내는 데는 새로운 프로세스와 새로운 성과측정 지표, 자사 비즈니스 모델에 대한 현실적인 이해, 혁신과 지식재산에 대한 관점의 변화 등이 필요하다. IBM, 늙은 개가 새로운 재주를 배우다 1960년대와 1970년대의 IBM은 오늘날의 마이크로소프트와 다를 바 없는 독보적 기업이었다. 당시 IBM은 메인컴퓨터 시장을 지배하고 있었을 뿐만 아니라 이 분야의 관련 하드웨어와 소프트웨어 제품 부문에서도 지배적 위상을 갖고 있었다. 하지만 IBM은 전적으로 닫힌 비즈니스 모델을 갖고 있었다. 제품을 발명하고, 개발하고, 생산하는 것뿐만 아니라 이를 판매하고, 서비스하고, 금융을 지원하는 것에 이르기까지 거의 모든 것을 자체 조직을 통해 수행했다. 1992년 12월, IBM은 기업 역사상 처음으로 대대적인 해고를 단행했다. 당시 IBM은 미국 기업 역사상 최대의 손실을 기록했다. 손실액은 무려 50억 달러에 달했다. 엄청난 규모의 해고와 자산 매각을 단행한 후 IBM은 새로운 수익 원천을 적극적으로 찾아 나서기 시작했다. IBM은 자사의 반도체 공장에서 타사의 제품을 생산해 공장 가동률을 높였고, 자사의 기술 특허뿐만 아니라 노하우와 영업 비밀까지 타사에 라이선싱했으며, 오픈 소스 소프트웨어의 대명사인 리눅스를 활용해 IBM 특유의 비즈니스 모델을 구축하기 시작했다. IBM은 오픈 소스 진영에 적극적으로 투자하고 자사 보유 특허를 무상으로 오픈 소스 커뮤니티에 제공하기까지 했다. 이처럼 IBM이 폐쇄형 비즈니스 모델에서 오픈 비즈니스 모델로 진화함으로써 얻은 결과는 엄청나다. 리눅스를 활용한 결과 연구개발비를 4억 달러가량 줄일 수 있었으며, 1990년대 초반 수만 달러에 불과하던 로열티 수입은 2004년 즈음에는 12억 달러로 늘어났다. 이제 IBM은 다시 다른 기업들의 모방 대상이 되고 있다. 최고의 혁신 파트너, P&G 매출액이 560억 달러에 달하는 거대 기업이 외부의 아이디어에 의존할 필요가 있을까? P&G는 ‘그렇다’는 쪽에 회사의 운명을 걸었다. P&G는 현재 새로운 비즈니스 모델로 나아가기 위해 내부적 혁신과 외부적 혁신을 활용하는 데 있어 최첨단을 달리고 있다. P&G 또한 IBM 수준은 아니었지만 한 차례 위기를 겪었다. 2000년 매출액이 당초 계획했던 매출 목표에 100억 달러나 미달했고, 불과 6개월 사이에 주가는 절반으로 폭락했다. P&G는 경영진 교체를 단행했다. 성장 목표를 달성하지 못한 원인을 파악해본 결과, 그 원인은 현재 보유하고 있는 브랜드들이 성과를 내지 못하는 데 있지 않았다. 각 브랜드들은 해당 시장에서 1, 2위를 차지하고 있었다. 하지만 이 시장들은 성숙기에 접어들어 있었다. 진짜 목표 미달의 원인은 P&G가 새로운 브랜드를 많이 개발하지 않은 데 있었다. 신임 CEO 래플리는 최고기술책임자인 질 클로이드와 함께 P&G의 성장을 가속화하려면 외부 기술에 대해 자사의 혁신 프로세스를 개방해야 한다고 말뚝을 박아버렸다. 연계개발(connect and develop: C&D)이라는 이 계획에 따라, 래플리는 향후 5년 내에 P&G는 아이디어의 절반을 외부에서 획득하게 될 거라고 공식적으로 선언했다. 이렇게 해서 초기에 도입된 스핀브러시와 스위퍼 같은 브랜드는 대성공을 거두었다. P&G는 기술의 외부 라이선싱에도 적극적이었다. 3/5 프로그램을 만들어 제품이 시장에 출시된 지 3년 후 혹은 특허가 등록된 지 5년 후에는 이 특허를 다른 기업들도 활용할 수 있게 했다. 예외는 인정되지 않았다. 여기에 더하여 P&G는 경쟁 기업과 개방적 협력 관계를 구축했다. P&G는 시장에 출시할 방법을 모색 중인 훌륭한 아이디어를 보유한 기업들과 발명가들에게 최고의 파트너가 되는 것을 목표로 삼고 있다. 그리고 실제로 P&G를 최고의 혁신 파트너 하면 떠오르는 기업이라는 이미지를 심고 있다. CEO 래플리는 P&G가 가진 기회를 다음과 같이 설명한다. “저는 외부 파트너들과 더욱 효과적으로 협력함으로써 우리의 혁신 역량을 다섯 배 이상 늘릴 수 있다고 확실히 믿고 있습니다. 아이디어와 자본 그리고 재능이 거래되는 개방된 시장이 존재하는 그런 환경을 만들어내고 싶습니다. 좀 더 구체적으로 얘기하자면, 훌륭한 아이디어라면 어디에서 나온 것이든 간에, 아이디어 자체의 힘에 따라 필요한 자본과 재능을 끌어들일 수 있는 그런 환경 말입니다.”(352쪽) 오픈 비즈니스 모델로 가는 길 체스브로는 이들 기업들이 오픈 비즈니스 모델로 가는 여정에서 드러낸 공통점을 추출한 다음, 오픈 비즈니스 모델로 가는 기업의 여정을 다음과 같이 4단계로 제시한다. 1) 기존 시스템에 충격을 줄만한 것을 찾아보라, 2) 새로운 수익 창출 원천을 찾기 위해 실험을 실시하라, 3) 성공적인 실험으로부터 새로운 비즈니스 모델을 파악하라, 4) 성공 경험을 확장하고 새로운 오픈 비즈니스 모델을 공표하라. 체스브로는 오픈 비즈니스 모델로 가기 위한 조직 내에서의 변화는 결코 쉬운 일이 아니지만, 어떤 변화들은 시간과 비용, 그리고 그 속에 포함되어 있는 고통가지 감수할 만한 가치가 있다고 말한다. 그의 마지막 당부는 이렇다. “이제 당신 차례다. 귀사의 비즈니스 모델이 현재 어디까지 와 있고, 앞으로 어디로 가길 원하고 있으며, 이곳에서 그곳까지 가려면 무엇을 해야 하는지 결정해야 한다. 기회의 땅은, 위험도 있지만, 과감하게 여정을 떠날 수 있는 사람을 기다리고 있다.” (373쪽) 지식 기반 경제 체제의 기업 혁신 전략, 오픈 비즈니스 모델 비교적 최근까지 ‘오픈 이노베이션’은 국내 산업계에 개념 정도로만 알려져 왔다. 그러나 최근 들어 삼성전자, KT, SK텔레콤, LG화학 등 국내의 선도기업들은 ‘오픈 이노베이션’의 사업화, 즉 오픈 비즈니스 모델 창출에 기업의 사활을 걸고 전략적으로 접근하고 있다. 또한 지식경제부, 교육과학기술부 등 정부 기관과 산하 단체들이 각종 세미나와 컨퍼런스 개최 등을 통해 기업의 오픈 비즈니스 모델 도입과 확산을 적극 지원하고 있다. ‘지식혁신 기반의 산업 강국 실현’이라는 지식경제부의 모토와 오픈 비즈니스 모델이 지향하는 바는 서로 정확히 일치하기 때문이다. 또한 『오픈 비즈니스 모델』에 소개된 지식중개 기업, 즉 혁신중개상과 지식재산 활용형 비즈니스 모델도 최근 국내에 등장하기 시작했다. 지난 9월 글로벌 지식중개 기업인 이노센티브와 파트너십 계약을 맺은 기술경영컨설팅 기업 테크노베이션파트너스는 국내에 본격적인 혁신 중개상의 등장을 알렸고, 지난 8월 산학협력 기술사업화 전문회사를 표방하며 고려대학교가 설립한 ‘고려대학교 기술지주 주식회사’는 지식재산 활용형 비즈니스 모델로 이 책에 소개된 UTEK의 모델과 매우 흡사하다. 오픈 비즈니스 모델을 적극적으로 도입하고 있는 KT는 최근 자사의 오픈 비즈니스 모델에 대한 공개설명회를 가졌다. 이 자리에서 KT는 ‘혁신적 협력관계 구축’ 표방하며 가상이동통신망(MVNO) 사업을 올해까지 시범적으로 운영하고 내년 1?4분기부터 오픈 비즈니스 모델 서비스를 시작하겠다고 공언했다. KT의 통신망을 이용해 e북 서비스를 하겠다고 밝힌 교보문고를 포함해 신용카드 회사와 케이블 TV업계, 유통, 미디어, 자동차 업계 등에서 이러한 가상이동통신망 진출을 검토하고 있다. 저자 헨리 체스브로는 지식경제부와 교육과학기술부의 초청으로 11월 19-20일 양일간 방한해 「2009 오픈 이노베이션 기술사업화 국제 컨퍼런스」(주최: 지식경제부, 주관: 한국산업기술진흥원, 후원: 중앙일보)와 「광역 R&D 오픈 이노베이션 국제 컨퍼런스」(주최: 교육과학기술부, 주관: 대구경북과학기술원, 후원: 매일경제신문)에 참석할 예정이다. 또한 지난 13일에는 크리에이티브커먼즈코리아가 주관하고 문화관광부, 다음, 네이버 등이 후원한 「How to 오픈 비즈니스」 세미나가 개최되어, 몇 가지 조건 하에 자신의 창작물에 대한 자유이용을 허용하는 퍼블릭 라이선스인 CCL을 기반으로 한 해외의 오픈 비즈니스 모델 사례들이 소개된 바 있다. 지식재산의 개방과 공유의 물결이 산업 부문을 넘어 문화 영역에까지 급속도로 확산되고 있는 양상이다.

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