그러나 제프리 페퍼는 기업이 지속가능한 경쟁우위를 확보하는 데 사람이 결정적인 핵심인자(DNA)라고 설명했다. 우수한 인적자원을 확보하여 효과적으로 일하도록 관리하는 것은 모방하기 어렵고 상당히 긴 기간 동안 경영성과를 창출하는 데 활용할 수 있기 때문이다. 그는 탁월한 실적을 보이면서 장수하는 기업들을 오랫동안 연구한 결과, 초우량 기업들은 고유한 고용관계와 인적자원 관리 방식을 발전시켜왔다는 것을 발견했다. 반면 경쟁우위를 유지하지 못하고 실패하는 기업들은 잘못되거나 왜곡된 인재상과 이론 또는 언어를 적용하고, 대립적인 고용관계 역사를 보이며, 경영진과 근로자들이 보이는 고질적인 관습과 내부로부터의 저항을 극복하지 못했다는 공통점이 있다고 지적한다.
특히 경쟁우위를 지속적으로 유지하는 데 있어 기술적인 측면보다 사회적이고 정치적이며 문화적인 측면들이 더욱 중요하다는 사실을 강조하며, 혁신적인 제도들을 묶음으로 도입하거나 품질운동을 무작정 도입하기보다 충실하고 일관된 실행과 운영을 통해 조직의 구성원들로부터 헌신과 몰입을 이끌어내는 것이 핵심 관건이라고 주장한다. 그는 사람을 보는 관점과 사람을 관리하는 방식에 있어 근본적인 변화와 개혁을 꾀하는 것은, 선택의 문제가 아니라 살아남기 위해 필연적으로 가야 할 길이라고 결론짓는다. ---pp.5~6

경쟁에서의 성공을 보장하던 기존 요인의 중요성이 감소하면서 사람과 인적자원 관리 방법의 중요성이 점점 부각되고 있다. 따라서 새로운 경영 방식이나 전략을 고민하기에 앞서 경쟁우위의 기반이 변했다는 사실부터 인식해야 한다. 전통적인 성공의 요인이었던 제품기술과 공정기술, 보호되고 규제되는 시장, 재무적 자원에 대한 접근성, 규모의 경제 등은 아직도 중요한 성공요인이기는 하지만 과거보다는 그 중요성이 감소되고 있다. 반면 인적자원의 관리로부터 비롯되는 조직문화와 조직역량의 중요성은 점점 증가하고 있는 추세다. ---p.16

비정규직 인력을 적절히 활용하기 위해서는 우선 사업이 성공할 수 있는 진정한 원천을 이해한 후, 핵심적인 업무는 조직과 밀접한 관계를 맺고 좋은 성과를 낼 수 있는 사람들에게 맡겨야 한다. 또한 이들에게는 OJT나 공식적인 교육훈련 프로그램을 제공해야 한다. 월마트는 할인매장임에도 불구하고 대부분의 경쟁사들에 비해 시간직이나 임시직 근로자들을 적게 고용한다. 월마트는 자신들의 성공요인이 소비자를 위한 서비스와 소비자의 세세한 요구에 대응해 자산으로 만드는 능력에서 비롯된다고 본다. 경쟁력 확보의 중요한
부분을 사람이 담당하고 있기 때문에 월마트는 인력의 충원을 더욱 헌신적이고 역량을 갖춘 근로자를 확보하는 기회로 본다.
이와는 대조적으로 저가 항공사인 피플익스프레스는 항공업계에 규제완화 움직임이 일자 예약업무를 임시직 사원으로 충당했다. 여행사는 피플익스프레스의 티켓을 가급적 팔지 않으려고 했기 때문에 대부분의 고객은 처음부터 직접 예약부서로 전화를 해야 했다. 그러나 피플익스프레스의 기업문화에 대한 소속감을 느끼지 못하고 경력개발의 희망도 없는 임시직 근로자들이 고객들을 대하는 현장에서 항공사 측이 원하는 수준의 고객 서비스를 제공할 리가 만무했다.
단기적으로는 임시직, 비정규직 고용이 인건비나 복리후생비의 절감이란 측면에서 매력적으로 보일지 몰라도 그로 인한 대가는 매우 클 수 있다. 중요한 것은 사람이 독자적인 경쟁우위 창출의 원천인지 아닌지를 보는 것이다. 만약 그렇다고 한다면 각각의 인력이 어디에서 가장 중요한 역할을 해야 하는지를 파악하고, 비정규직을 고용할 때 매우 신중해야 한다. ---pp.45~46

철저한 감시와 통제와 위계에 대한 강조는 업무 방식을 많이 바꿔놓았으나, 그것이 항상 더 나은 방향은 아니었으며 우리가 알고 있는 생산성을 향상시키는 방법과도 거리가 먼 것이었다. 많은 기업이 컴퓨터를 통한 모니터링과 통제 시스템을 구축하기도 하고, 때때로 예약 담당자, 수금원, 고객 서비스 담당자, 전화 판매원 등이 고객들과 나누는 통화 내용을 엿듣기도 한다. 미국 기술평가국은 매년 1000만 명을 상회하는 근로자들이 전화와 컴퓨터에 의해 은밀히 감시를 당한 것으로 추정한 적이 있다. 국회의 한 조사위원회에서는 기업인들에게 다양한 감시 시스템을 판매한 실적이 3년간 거의 3배로 늘어났다고 밝히기도 했다.15 이와 같은 감시 체계가 실제적으로 업무 성과를 높였는지에 대해서도 논란의 여지가 있다. 그러나 여러 연구들은 그것이 직무 스트레스를 증폭시켰고 결과적으로 근로자들의 불만을 증가시켰다고 지적한다.
은밀한 감시 장비를 통해 지속적인 감시를 받으며 일하는 컴퓨터 단말기 근로자들은 위궤양, 심장 질환, 만성 피로, 우울? 등의 높은 발병률로 인해 고통을 겪고 있다. 감시를 받은 근로자들 중 약 43%가 손가락과 손목의 감각 상실의 증세를 보였으며, 51%가 뻣뻣하고 쑤시는 손목으로 인해 고통받는 것으로 나타났다. ---p.146

노동조합이 생산성을 향상시킬 때도 있다는 사실은 그다지 놀랍지 않다. 첫째, 노동조합에 의한 임금인상 효과로 인해 경영자는 근로자를 채용할 때 좀 더 신중하게, 보다 숙련되고 우수한 근로자를 고용하게 되었다. 사실 채용기준과 노동조합의 위신에 따라 “고용주는 노동조합에 의한 임금인상에 대응하기 위해 채용기준 중에서도 학력요건을 강화한다”고 주장한 연구도 있다. 링컨일렉트릭이나 노드스트롬 같은 회사들이 임금 개선, 숙련된 기술자 고용, 동기부여책 등을 통해 경영실적 증대를 경험함에 따라, 많은 기업에서 임금인상을 주장하는 노동조합의 입지가 강화되었다.
둘째, 노동조합이 존재하면 이직률을 급격히 감소하기 때문에 더 많은 숙련공이 기업에 남게 된다. 노동조합을 가진 기업에 특화된 전문적인 경험과 지식의 수준이 높아졌고, 이는 생산성 향상으로 연결되었다. 노동조합에 의한 임금인상으로 현재 직장보다 많은 임금을 주는 기업을 발견하기 어렵고, 퇴직금 누적과 더불어 연금, 의료보험 등과 같은 복리후생 프로그램까지 더해지면 이직률은 낮아진다. 또한 퇴직금 누적과 연공서열에 근거한 보상, 고용보장은 장기근속을 촉진한다. 게다가 노동조합은 적극적으로 근무환경을 개선시키려 하고 근로자들에게 당장 그만두기보다는 고충을 표현하고 해결하는 방법을 안내한다. 관련 연구들에 따르면 노동조합의 결성은 임금을 20% 인상하는 것보다 이직률 감소에 더욱 큰 영향을 끼쳤다. 다시 말해 20%의 임금인상이 이직률을 겨우 10% 정도 감소시키는 반면, 노동조합 효과는 이직률을 30% 이상 감소시키는 것으로 분석되었다. ---pp.207~208

우리는 사람이 기업의 비교우위를 결정하는 데 있어 점점 더 중요한 위치를 차지한다는 것을 알게 되었다. 인적자원은 모방이 어렵고 상당한 기간 동안 활용할 수 있는 특성을 지닌 기업 성공의 필수 요소다. 성공적인 기업들을 살펴보면 기업 특유의 고용관계 관행들이 존재하는 반면, 그 밖의 기업들은 우수한 기업들의 장점을 흡수하는 데 그다지 성공적이지 못하다. 이것은 아마도 그릇된 영웅담, 그릇된 이론, 그릇된 언어와 역사, 법적 체계, 그리고 조직 내부의 저항에 이르는 수많은 장애요인 때문일 것이다. 이와 관련된 실증적인
연구들을 면밀히 살펴보면 인적자원 활용에서 근원적인 문제들은 기술적인 것이라기보다는 다분히 사회적이고 정치적인 성격을 띠고 있다. 우리는 종종 무엇을 해야 할지를 알면서도 그것을 실행하는 데는 여러 가지 이유로 어려움을 겪는다. 역시 실행을 한다는 것은 무엇을 해야 하는가를 파악하는 것보다 훨씬 어려운 것 같다. ---p.261

우리가 만든 이론들이 우리의 행동을 인도하고, 또 우리의 행동이 다른 사람들의 반응을 불러일으키기 때문에, 우리는 우리에게 사람들이 기대하는 행동을 하게 되는 데 이를 자기충족적 예언이라고 한다. 자기충족적 예언 때문에, 우리는 경쟁우위의 확보에 있어 점차 더 중요한 위치를 차지하고 있는 인적자원들과 적대적인 관계를 형성하고 강화하여, 우리 자신뿐 아니라 속한 조직까지 함정에 빠뜨리게 된다. 지금까지 이 책에서 언급한 가장 중요한 두 가지 주제는 관리자와 조직은 다른 대안을 선택할 수 있는 기회가 있다는 것과, 그들이 추구하는 영역과 선택 가능한 대안들의 범위에서 한계가 불분명한 추상적인 이데올로기와 이론을 선택하기보다는 성과와 관련된 실용적인 질문들에 초점을 두는 편이 더 낫다는 것이다.

<b>기업이 진정으로 중시해야 할 것은 사람이며<br/>사람을 통한 경쟁우위만이 지속가능한 경쟁우위다!<br/>인재경영의 세계적인 학자 제프리 페퍼의 대표작</b><br/><br/>2008년 경제위기가 시작되자 기업들은 제일 먼저 사람을 줄이기 시작했다. 필요 인원을 최소한으로 줄이고 비정규직을 늘리는 등의 방법을 통해 인건비를 줄이겠다는 것이다. 하지만 이것이 과연 기업의 경쟁력에 얼마만큼의 역할을 할까? 인재경영의 세계적인 석학 제프리 페퍼는 ‘사람이 경쟁력이다(제프리 페퍼 지음, 포스코경영연구소 옮김, 18,000원, 21세기북스)’에서 사람을 줄이는 것은 오히려 기업의 경쟁력을 깎아먹는 길이라고 주장한다. <br/>1972년부터 1992년 사이에 미국에서 가장 높은 실적을 달성한 5대 기업을 분석한 결과, 이 기업들이 속한 산업은 과당경쟁, 사실상 사라진 진입장벽 등의 특징을 보였다. 또한 기술특허도 거의 없었고, 지배적인 점유율을 확보한 기업도 없었다. 그들은 경쟁우위를 지속하기 위해 특허와 같은 기술이 아니라 ‘인적자원’을 관리했다. <br/>기업이 지속적으로 높은 이윤을 얻기 위해서는 다른 기업들이 모방하기 어려운 경쟁우위를 갖고 있어야 한다. 많은 기업이 자신들의 경쟁우위를 특허나 배타적인 방법을 통해 보호받는 기술에서 찾는다. 그러나 한 기업만이 독점할 수 있는 기술은 없다. 또한 제품의 수명주기가 짧아지고 신제품의 출시가 빨라지고 있기 때문에 기업의 독창적인 기술이 얼마나 오랫동안 경쟁우위를 확보할 수 있는지는 의심스럽다. 기업이 경쟁력을 확보하기 위한 또 다른 방법은 국내시장의 보호와 규제를 통해 경쟁을 피하는 것이다. 하지만 전 세계가 하나의 시장으로 통합되고 있는 현 시점에서는 전혀 실효성이 없는 방법이다. <br/><br/><b>결정적이고 차별적인 경쟁우위의 원천은 사람에 의한 경쟁력이다!</b><br/><br/>다른 여러 가지 경쟁우위의 원천들이 힘을 잃어감에 따라 더욱 결정적이고 차별적인 원천으로 남는 것이 바로 ‘사람’에 의한 경쟁우위다. 사우스웨스트 항공을 예로 들어보자. 사우스웨스트는 창사 이후 초기 3년 동안은 운행조차 힘들었다. 당시 다른 항공사들의 방해로 새롭게 문을 연 달라스-포트워쓰(Dalls-Forthworth) 국제공항에 취항하지 못했던 사우스웨스트는 달라스 외곽에 위치한 러브필드(Love Field) 공항에서만 운항할 수 있었다. 그 때문에 이 회사의 광고 문구가 ‘전쟁 대신 사랑을(Make Love, Not War)’이 되고 ‘사랑의 항공사(Love Ariline)’로 불리게 되었다. 이런 선택은 어쩔 수 없는 상황에서 비롯된 것이다. 하지만 사우스웨스트의 탁월한 경쟁력은 이런 광고 문구가 아닌 생산적이고 의욕적인 인력에서 비롯되었다. 사우스웨스트 항공의 CEO였던 허브 켈러허는 원래 변호사 출신이며, 과거에 항공기를 운항해본 적도, 항공사에서 마케팅을 한 적도, 승무원을 한 적도 없었다. 그럼에도 불구하고 그는 조직에서 사람의 중요성을 높이 평가하여 재무적 성과와 고객 서비스에서 탁월한 성공을 가져온 기업 문화를 개발했다. 그 결과 종업원 1인당 승객수나 승객 수송 거리가 훨씬 길어도 탁월한 승객 서비스를 제공할 수 있었다. <br/>기업 문화나 사람을 관리하는 방법, 이것이 사람들의 행동과 기술에 미치는 영향은 기업의 소프트웨어 정도로 여겨져 간과하고 넘어가기 쉽다. 설혹 간과하지 않더라도 복합적으로 형성된 인적자원 관리방식은 쉽게 모방할 수 없다. 사람의 의욕과 창의성을 극대화시키는 인재개발 정책은 쉽게 모방할 수 없는 장기적인 경쟁우위의 원칙이기 때문이다. 따라서 급변하는 경영환경에서 살아남고, 성장해 나가려면 결국 인재를 키우고 관리해야 한다.<br/>사람을 통한 경쟁우위의 확보는, 인력과 고용관계에 대한 사고방식을 근본적으로 바꾸는 것까지 포함한다. 그것은 사람을 대체하거나 그들의 활동을 제한하는 것이 아니라 그들과 더불어 일함으로써 성공을 거둔다는 것이다. 그것은 사람을 절감하거나 없애야 할 비용으로 보는 것이 아니라 전략적인 경쟁우위의 원천으로 보는 것이다. 이런 관점을 가진 기업은 경쟁사의 허를 지르거나 그들보다 높은 성과를 얻을 수 있다. <br/>그렇다면 사람을 통한 경쟁력 확보를 위해서 어떤 일부터 해야 할까? 먼저 변화를 위한 목적과 거기 깔려 있는 철학을 이해하는 과정부터 시작해야 한다. 그리고 그 변화가 실질적인 활동으로 나타나야 하며, 성공 경험을 주변 사람들과 함께 나눠야 한다. 하지만 이런 활동을 바로 시작하기는 힘들다. 모든 기업은 자신만의 역사와 문화, 인적자원의 관리 방법, 전략과 기술 등에서 나름의 고유성을 가지고 있다. 따라서 다양한 실험을 통해 자신의 조직에 맞는 방법을 찾아야 한다.<br/>저자의 말처럼 오랜 습관과 사고방식에서 벗어나는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 하지만 극복한다면 어려웠던 만큼 큰 보상을 얻을 수 있다. 경쟁에 있어서 또 다른 방법은 없다. 이제 사람을 통해 경쟁하라!

이 책은 오랫동안 경쟁력을 발휘하는 기업들의 공통점에 대해 알려준다. 장수기업들의 공통점은 노동조합의 유무에 관계없이 안정적인 노사관계와 협력적인 조직문화를 견지하고, 임직원들의 시장가치를 향상시키는 데 주안점을 둔다는 것이다. 복수노조 시대를 앞두고 있는 시점에서 문제해결의 실마리를 찾고자 하는 경영자나 인사 담당자들이 꼭 읽어야 할 책이다.
장상수 (삼성경제연구소 인사조직실장)

제프리 페퍼 교수는 사람을 통한 경쟁력 확보라는 어려운 원리에 대해 믿을 만한 자료와 증거들을 풍부하게 활용하여, ‘쉽게 읽히는 필력’을 보여준다. 시장 경쟁에서 승리하기 위해서는 철저히 시장과는 달라야 한다는 사실과, 이것이 신자유주의적 관점이 지배적인 오늘날의 기업 현장에서 독특하고 모방하기 힘든 경쟁력을 창출하는 방법임을 강조하고 있다.
배종석 (고려대학교 경영대학 부학장)

사람을 통한 경쟁력의 확보는 많은 장애를 극복해야 달성할 수 있는 하이로드(High Road)라는 것을 분석적 언어로 차분하게 설명해주고 있다. 조직과 인적자원의 혁신을 통해 경쟁력을 얻기를 원하는 모든 이들이 읽어볼 만한 가치를 담고 있는 현대 경영의 고전이다.
이장원 (한국노동연구원 노사관계연구본부장)

인적자원은 기업이 경쟁력을 확보하기 위한 주요 원천이다. 직원들의 능력이 기업의 흥망을 좌우하는 셈이다. 이 책에선 기업들이 인적자원을 어떻게 관리하여 경쟁우위를 확보하는지, 경쟁사들이 초우량 기업의 성공을 쉽게 모방할 수 없는 이유는 무엇인지에 대한 해답을 명쾌하게 제시하고 있다. 특히 다양한 산업에 속한 세계적 기업들의 수많은 사례들을 제시함으로써 독자들에게 읽는 재미를 더해주고 있다.
윤기설 (한국경제신문 노동전문 기자)