꿈이 시작되다
“해야 한다면 지금 해야 합니다. 하지만 이사진의 요구도 당연한 것이라 생각합니다. 예산 규모가 너무 큰 것이 사실입니다. 회사 돈은 우리 것이 아니라 고객과 주주의 것입니다. 어떻게 해서든 비용절감 방안을 생각하세요. 그리고 다른 문제도 있습니다. 지금 IT 직원이 몇 명입니까?”
“250명입니다. 경쟁 회사의 절반도 안 되는 상황입니다.”
“그래요, 경쟁 회사보다 훨씬 적은 인원이란 것은 저도 잘 압니다. 다른 회사 사례를 보면 이런 대규모 프로젝트를 할 때 직원들이 감당해야 할 업무량이 엄청나게 늘어나는 것으로 알고 있는데, 제출한 계획서를 보면 규모와 범위가 역대 최고에요. 해외에서도 전례를 찾아보기 어려운 수준입니다. 뛰어난 직원들이지만 적은 인원으로 3년이라는 긴 시간을 전력투구 할 수 없지 않겠습니까? 하려고 해도 몸이 감당하지 못할 겁니다.”
진영일도 다른 회사 사례를 검토했다. 계획한 프로젝트의 절반 수준을 완성하는 데도 2배 이상의 인원으로 3년이란 시간이 소요되었다. 인원과 기간을 늘려야 하는 것이 현실적인 선택이다. 하지만 행장의 생각은 달랐다.
“오히려 이런 상황에서는 속전속결이 답일 수 있습니다. 계획서를 수정해서 최대한 기간을 앞당길 방법을 찾아보세요. 모순된 요구라는 것은 나도 잘 알지만 방법을 찾을 수 있을 것이라 믿습니다. 직원들을 위해 반드시 방법을 찾아내야 합니다. 시간을 단축하면 인건비도 줄어드니 이사회가 원하는 비용절감 효과도 거둘 수 있지 않겠습니까.”
적은 인원으로 비용을 줄여 더 빨리 완성하라는 행장의 지시를 들었을 때 13척의 배로 300척의 배와 맞선 이순신 장군의 명량해전이 떠올랐다. 진영일은 이순신 장군을 존경했다. 힘든 해외 유학 시절을 이순신 장군의 난중일기를 읽으며 버텼다. 수많은 밤을 꼬박 새워가며 온갖 사례를 검토하고 고민한 끝에 한 줄기 빛처럼 아이디어가 떠올랐다. 시간을 단축할 수 있지만 위험이 너무 큰 방법이다. 시간 단축과 위험 부담, 어느 쪽으로도 쉽게 결정을 내릴 수 없다. 진영일의 고민은 깊어졌다. ---pp.21-22

“지금 우리를 둘러싼 금융 환경이 급격히 변화하고 있습니다. 공간적으로는 세계화를 지향하고, 시간적으로는 빛의 속도로 진행되는 업무처리를 원합니다. 꾸물대는 은행을 고객은 더 이상 기다려주지 않습니다. 그들은 바로 다른 은행으로 발길을 돌립니다. 빠른 업무처리를 위해서는 더욱 유연하고 통합된 IT시스템의 지원이 필요합니다.”
“지금은 그렇게 할 수 없다는 말입니까?”
발표 도중 질문이 나왔다.
“현재의 시스템으로 불가능한 것도 있고, 일부는 수작업을 통해서 가능한 것도 있습니다. 하지만 이런 경우 원하는 결과를 만들어 제공하는 데까지 시간이 많이 소요됩니다. 이번에 개발하려고 하는 ‘팍스하나 시스템’은 모든 요구에 대해 즉시 제공을 목표로 합니다.”
“어떻게 그게 가능하지요?”
“인터넷, 모바일, 콜 센터, 영업점…… 모든 채널의 기록을 통합 저장하는 한편 모든 프로그램을 최소 단위의 컴포넌트component방식으로 개발하려고 합니다. 이렇게 만들면 레고 블록을 조립해 새로운 장난감을 만들듯 각각의 컴포넌트를 조립해 손쉽게 새 프로그램을 만들 수 있습니다. 조립 가능한 유연한 프로그램이, 통합된 데이터를 활용해 원하는 자료를 즉시 제공할 수 있습니다.”
“현재 시스템을 개선해서 사용하면 되지 꼭 많은 돈을 들여 새롭게 개발해야 합니까? 반드시 그래야 하는 이유가 도대체 뭡니까?”
이사진에서 계속 이의를 제기했다. ---pp.26-27


“지금까지 IT는 비용만 사용하는 지원 부서란 생각이 강했네. 그러다 보니 IT 직원들도 현업의 요구에 맞춰 프로그램을 개발하는 수동적인 모습을 보여 왔지. 나는 그런 인식을 바꾸고 싶네. IT가 비용을 소모하는 부서가 아니라 비즈니스를 리드하고 수익을 창출하는 부서라는 믿음을 심어주고 싶어. 우리 자신부터 생각을 바꾸지 않으면 앞으로도 그런 인식은 바뀌지 않을 걸세. 직원이 가지고 있는 최대한의 잠재력을 끌어내지 못한다는 점에서 회사로서도 불행한 일이지. 지금은 네트워크시대야. 이미 인터넷 뱅킹 사용률이 70%로 창구 이용률을 넘어선지 오래야. 아마존, 구글을 비롯해 IT 기술을 이용해 돈을 버는 회사가 속속 생겨나고 있지 않나. 우리도 할 수 있다고 믿네.”
먹구름이 몰려오던 하늘에 천둥소리가 울리고 번개가 쳤다.
“그래서 이번 프로젝트를 통해 고객을 유도하고 수익을 창출하는 첨단 인텔리전트Intelligent 기능을 대폭 강화하려 하네. 새로운 기술이라 어려움이 많겠지만 반드시 성공해야 하네.”
“알고 있습니다.”
“IT 조직을 담당하는 리더로서의 목표도 있네.”
툭툭 빗방울이 떨어진다. 하지만 진영일은 내려갈 생각이 없다.
“이전까지 IT 직원들은 현업의 요구를 받아 그것만 처리하는 방식으로 움직였네. 그러다 보니 자기 영역만 알지 전체를 알 수 없었지. 때문에 큰 틀에서 협업이 이루어지지 않고 있네. 이번 프로젝트를 통해 비즈니스를 위한 IT시스템이 어떻게 개발되는지 전 과정을 보게 될 것이네. 전체가 협업을 해야 하니 개발 방법을 표준화하고 요구 사항을 도식화해 커뮤니케이션 하는 방법을 배우게 될 거야. 개인적으로도 업무 범위가 넓어지고 능력을 함양할 수 있는 좋은 기회라 생각하네. 이 본부장.”
진영일은 다짐하듯 이행하의 얼굴을 응시한다.
“네, 말씀하십시오.”
“IT 직원들의 능력 향상이 이번 프로젝트의 또 다른 목표네. 다른 데서 이런 대형프로젝트를 할 때 보면 외부 업체가 들어와 일을 하고 은행은 관리만 하는데 우리는 힘들더라도 그렇게 하면 안 되네. 외부 업체와 한 몸처럼 함께 움직여야 해. 물론 적은 인원으로 기존 시스템을 유지하면서 새로운 지식을 배워 시스템을 개발하는 게 쉽지는 않겠지. 어쩌면 개인이 감내할 수 있는 한계 그 이상을 요구할 거야. 하지만 개인을 위해서도 이번 고생은 할 만한 가치가 있네. 나는 그렇게 생각하네.”
“잘 알겠습니다. 부행장님.”
불어오는 바람 속에 빗방울이 점점 굵어졌다. 사나운 바람이 불 때마다 가로수는 쏴 소리를 내며 휘청거린다. 비를 피해 우왕좌왕 몰려가는 사람들의 모습이 보인다. ---pp.34-35


기초를 다지다
부행장이 추구하는 IT 모델은 실시간 경영(RTE, Real Time Enterprise)이다.
“실시간 경영은 새로운 사건이 발생하는 즉시 근본 원인을 파악하고 분석해 위험을 사전에 방지하고 새로운 비즈니스 기회를 포착해서 즉각 프로세스에 반영하고 활용하는 경영 방법이네. 실시간 경영을 뒷받침하려면 IT도 신속하고 유연하게 대응해야 하는데 이런 개발 방식에는 자바가 적합하지.”
“C언어에 익숙한 IT 직원은 있지만 자바를 사용할 줄 아는 직원은 얼마 되지 않습니다. 외부 업체 사정도 마찬가지고요.”
“모르면 배워서라도 해야지. 언제까지 과거에 해오던 방법을 반복하고 답습할 텐가? 앞으로 5년 후면 전부 자바 환경으로 바뀔 텐데 그때를 대비해서라도 지금 배워야 해.”
이번에도 부행장은 신기술인 자바를 주장했다. 안팎으로 부족한 인력을 차출하고 그도 모자라면 배워서라도 개발 기간을 맞출 수 있을지 걱정이다. 메인프레임 체제에서 유닉스로의 전환이 부담되는 상황에서 대부분의 IT 개발자에게 생소한 자바로 시스템을 개발하게 되면 위험부담은 그만큼커진다. 이행하는 실무책임자로써 안정적인 시스템 개발이 더 중요했다. 개발언어 결정은 외부 전문가, 자문교수들이 참여하는 자문위원회 안건으로 상정되었다. 회의에는 행장도 참석했다.
“C로 간다고 해서 안전하다는 생각 자체가 무리가 있습니다. 바람직한 시스템 구조는 모형화를 시켜 컴포넌트로 묶어내는 방법인데 C를 이런 형태로 짜면 비용도 훨씬 많이 들고 위험성도 커집니다.”
“시스템 언어 차이 때문에 비즈니스에 차이가 난다는 건 넌센스입니다. 자바가 발전했다고 하는데 근거가 있나요? 전 세계 어느 은행이 그런 걸 씁니까?”
“드레스너 은행이 있습니다.”
“충분히 검증되지 않은 자바로 이런 대형 프로젝트를 하기에는 위험부담이 너무 큽니다. 새로운 언어의 장점을 살리고자 한다면 부분적으로 적용하는 것이 좋습니다.”
외부 전문가와 자문교수들의 의견도 팽팽하게 대립했다. 부행장은 초지일관 자신의 의견을 고수했다.
“수많은 어려움을 무릅쓰면서 우리가 이런 대형 프로젝트를 하는 이유를 생각해야 합니다. 비즈니스, 마케팅, 영업 능력을 확대하기 위해서고, 신속한 상품 제조 능력과 적시 인텔리전트 지원 체계를 갖추기 위해서입니다. 그래서 MCA도 따로 개발하는 것 아닙니까. 신속한 지원 체계를 갖추려면 컴포넌트 방식으로 개발해야 합니다, 때문에 자바를 선택해야 합니다.”
치열한 논쟁 끝에 상품처리시스템을 제외한 나머지 모든 시스템은 자바로 개발하는 방향으로 의견이 흘렀다. 상품처리시스템은 안정성이 중요했고 행장이 이를 지적했다.
“새로운 도전도 중요하지만 고객 자산을 보호하는 우리로서는 안정성을 무시할 수 없습니다. 다른 시스템은 몰라도 상품처리시스템의 안정성은 확보해야 합니다. 10년 전이나 지금이나 상품 구조는 비슷합니다. 가뜩이나 위험요소가 많은데 굳이 무리할 이유가 없습니다. 신기술에 대한 직원 교육 때문이라면 별도로 교육하면 됩니다.”
“상품처리시스템이 단순히 저장의 기능만 한다면 어떤 언어로 짜든 상관없습니다. 현재 상품처리시스템이 그런 식의 단순 구조로 되어 있는데 이것을 비즈니스 가치를 창출하는 구조로 바꿔야 합니다.”
“실무책임자인 본부장의 의견은 어떻습니까?”
행장이 이행하에게 물었다.
“모든 시스템이 C로 가는 건 시대에 뒤처지는 문제가 있지만 상품돃리시스템에 대해서는 빠른 성능과 안정성이 확보된 C로 가야 된다고 생각합니다. 나머지 기타 부분은 자바로 하는 것이 바람직하다고 생각합니다. C도 리스크가 있지만 일단 다른 데서 많이 사용하고 있기 때문에 기술 검증이 필요 없어 시간을 확보할 수 있습니다. 자바는 기술 검증까지 하면서 프로젝트를 수행해야 하기 때문에 리스크가 너무 큽니다.”
“그런 식으로 만들면 지금은 편할지 몰라도 사후에 여러 가지 문제가 발생할 수 있습니다. 에러의 99%가 C로 짠 프로그램에서 발생할 것입니다. 전체 프로그램을 자바로 개발해야 이런 문제를 방지할 수 있습니다.”
부행장의 의지는 결연했다. 부행장과 본부장 간에 긴장감이 감돌았다. 사실상 실무를 책임지는 두 사람이었기에 그 둘 간의 의견 차이는 프로젝트 전반에 영향을 미칠 수도 있다. 그 후로도 한참의 공방 끝에 상품처리시스템은 C로, 다른 시스템은 자바로 개발하기로 결정되었다. ---pp.43-46


비즈니스 가치를 만들다
프로젝트가 시작되기 전 정 부장은 현업 및 IT부서와 함께 해외 선진 은행 벤치마킹을 다녀왔다. 외국에서는 6시그마, 린Lean 등 제조업에서 활용하는 경영혁신 방법론을 은행 업무에 접목해 개선 활동을 전개하고 있었다. 6시그마는 고객이 원하는 바에 초점을 맞춰 상품, 비스니스, 서비스 품질에 완벽을 기하는 방법론이다. 지금까지 나온 경영혁신 도구Tool를 통계 같은 과학적 측정방법과 결합해 표준화된 프로세스로 개선 활동을 전개하도록 했다. 측정 단위를 표준화 하고 정해진 방법으로 개선 활동을 전개하기 때문에 서로 다른 부서 간에도 의사소통이 쉽다. 린은 도요타시스템을 미국에서 발전시킨 방법론이다. 제반 프로세스를 고객의 관점에서 평가해 고객에게 직접적인 도움이 되지 않거나 비즈니스 가치를 창출하지 않는 프로세스는 폐지한다. 자원의 이동, 결재 대기, 재고 저장 등이 전형적으로 불필요한 프로세스다. 이런 프로세스는 회사 사정상 필요할지 몰라도 고객에게는 아무런 도움이 되지 않기 때문에 폐지하는 게 바람직하다. 불필요한 프로세스를 없애면 업무 처리속도가 빨라지고 비용이 절감된다. 잭 웰치의 뒤를 이어 GE의 회장이 된 제프리 이멜트는 그간 전개해오던 6시그마에 린을 합쳐 린6시그마를 혁신 방법론으로 운용하겠다고 선포했다. 린과 6시그마가 추구하는 이상은 무결점, 스피드, 저비용이다.
유럽 금융 회사들은 린을 활용해 조직, 프로세스, IT 시스템을 개선하고 프로세스를 통합해 업무처리를 단순화했다. 은행 업무는 크게 마케팅, 서비스 등의 분배Distribution 기능과 상품과 운영 등의 제조Manufacturing 기능으로 나뉜다. 은행 업무에서 제조 기능은 단순 반복적인 경향을 띤다. 유럽 은행들은 제조 기능에서 불필요한 프로세스를 폐지하고 단순화 및 표준화를 통해 안정성과 정확성을 확보하는 방향으로 개선 활동을 추진해 나갔다. 분배 기능에서는 급변하는 시장 환경과 다양해지는 고객의 요구에 부응하기 위해 상품 및 서비스를 신속하게 제공하는 데 초점을 맞췄다. 상품의 각 요소를 레고처럼 모듈 단위로 만들어 예금은 물론 카드, 대출, 보험, 간접 상품을 결합해 고객이 원하는 복합 상품을 즉각 제공할 수 있는 유연한 시스템을 구축해 놓았다. 신속한 비즈니스 응대를 위해 각 상품별로 나뉜 화면을 통합하고 고객의 움직임을 시나리오로 구성해 자연스럽게 다음 단계로 이끈다. 최종 단계는 비즈니스 가치 창출이다. 유럽 은행도 한국의 은행과 다르지 않게 더 많은 영업시간을 확보하기 위해 부단히 노력하고 있다. 불요불급한 업무처리를 폐지하거나 단순화하는 한편 영업현장에서 원하는 정보와 자료를 신속하게 제공해 시간의 낭비요소를 줄였다. 유럽 은행들은 이러한 방법으로 비즈니스 가치를 창출하고 핵심가치를 수량화하여(KPI, Key Performance Indicator) 조직을 관리한다.
낮에는 벤치마킹 회사를 방문하고 밤에는 호텔방에 모여 프로젝트에 담아야 할 내용을 논의했다. 의견은 크게 3가지로 정리되었다. 첫째, 고객 중심이 단순한 구호가 되지 않기 위해서는 고객에게 제공할 핵심가치를 분명히 하고 이를 IT 시스템 및 프로세스에 반영해야 한다. 둘째, 은행뿐만 아니라 다른 산업에서도 다양한 시사점을 배워 이를 조직과 기술에 적용해야 한다. 셋째, 유럽 은행뿐만 아니라 세계 어느 은행과 견주어도 경쟁력이 있는 차별화된 서비스와 상품을 개발해야 한다. 의기투합한 벤치마킹 팀원들은 손 위에 손을 쌓고 ‘세계 최고의 시스템을 만들자’고 다짐했다.
벤치마킹 마지막 날은 ‘미래형 점포Next Generation Branch’를 견학했다. 백화점처럼 친근한 느낌이 들도록 꾸며놓은 것이 인상적이다. 고객 유인을 위해 쇼핑몰을 운영하거나 전시회 등을 개최했고 금융상품을 팬시상품처럼 예쁜 상자에 넣어 전시한 진열대가 눈길을 끈다. 은행 영업점임에도 주부들의 이용이 편리하도록 놀이방을 만들어 놓튾다. 발달한 기술을 적극적으로 은행 비즈니스 활동에 접목한 점도 눈에 띤다. 지금 사용하고 있는 IC카드 대신 RFIDRadio-Frequency IDentification를 이용하면 고객이 영업점에 들어서는 순간 방문 사실을 알 수 있다. 정면에 설치한 LCD화면으로 해당 고객을 반기는 인사를 하고 ATM기기나 TV를 통해서는 적합한 상품을 광고하거나 고객이 선호하는 장면을 내보낸다. 이렇게 하기 위해서는 사전에 고객 정보를 분석해 고객에게 적합한 영업시나리오를 준비해 두어야 한다.
정 부장이 주의 깊게 본 것은 직원 모니터에 종합적이며 정리된정보를 제공하는 ‘통합단말 화면’이었다. 담당 업무별로 화면이 다르고 자신의 업무에 맞게 화면을 재구성할 수도 있다. 영업점 화면의 경우에는 방문 고객에 맞춰 ‘해당 고객은 자녀 수가 O명으로, 현재 나이 대를 볼 때 학자금 대출이 필요하며, 자산 규모와 투자 성향을 고려하면 ABC 상품을 제안하는 것이 적절하다고 판단됨’과 같이 구체적인 형태의 업무 지침이 제시된다.
“이 정도는 우리도 만들 수 있지 않아?”
“만들 수 있습니다.”
정 부장이 옆에서 기술적인 방법을 고민하고 있는 CRM팀의 현 팀장에게 묻자 시원하게 만들 수 있다고 대답한다.
“그럼, 이번에 돌아가서 만들자.” ---pp.64-67


영업은 과학이다
나 과장이 노트북을 클릭하자 지도 위에 물방울처럼 둥근 원이 나타났다. 원의 크기가 저마다 달랐다.
“동일한 지번에 여러 고객이 있을 경우 그 수에 따라서 원의 크기가 다르게 표시되며 해당 원을 클릭하면 고객 명세를 팝업 창으로 확인할 수 있습니다. 예를 들어 여기 아파트 동을 클릭하면 아파트 단지 전체의 정보와 선택된 동의 요약 정보를 한눈에 볼 수 있습니다. 호를 더블 클릭하면 호에 거주하는 고객 명세가 화면에 나타나고 담보대출 실적이 표시됩니다. 지점 가입 고객이면 녹색, 타 지점 가입 고객이면 노란색, 미거래 고객이면 흰색입니다. 이 화면을 이용해 가망고객을 발굴할 계획입니다. 전략은 단순합니다. 우리는 여기 표시된 흰색과 노란색을 녹색으로 바꿔나갈 것입니다. 기업체 및 상가도 같은 방식으로 개척합니다.”
통계와 정보가 어우러져 입체적인 시각 자료를 제공하는 G-CRM 화면을 본 지점 직원들의 눈이 휘둥그래졌다. 회의가 끝난 후 나 과장과 지점 간부들은 회의실에 모여 세부 전략을 세웠다.
“우리 지점은 전형적인 대출규모 권역입니다.”
G-CRM은 지역을 대출규모 권역, 소득수준 권역, 지가 권역, 구매력 권역으로 나눠 특성별 정보를 제공한다.
“따라서 이번 달에는 지역 특성에 적합하고 우리에게 강점이 있는 대출을 활성화 해 자신감을 회복하겠습니다. 그런 다음 대출 고객과 연동해 수신고를 늘리는 전략을 구상했습니다.”
나 과장이 비추는 지도 위에 주홍색의 둥근 구름이 그려진 지역이 나타났다. 구름 안에 점점이 펼쳐진 검은 점이 보였다.
“주홍 구름은 대출 규모와 소득 수준으로 ‘클러스터cluster’해서 대출 유망지역을 나타낸 것이고 검은 점은 구체적으로 우리가 접촉해야 할 가망고객입니다. 이 고객들을 대상으로 1차 캠페인을 실시하겠습니다.”
“그럼 캠페인 계획을 세워야겠군. 캠페인도 나 과장이 기획해주겠나?”
설명을 듣던 지점장이 나 과장에게 부탁한다.
“새로 만든 시스템은 캠페인 기획도 쉽게 할 수 있습니다. CRM팀에서는 과거 10년간 실시해 온 캠페인 활동을 정리해 40여 개의 우수 캠페인 유형을 만들고, MCA와 연계해 일반 이벤트와 CRC 이벤트를 캠페인에 추가했습니다. 이렇게 정리한 캠페인을 지점이 추구하는 KPI를 중심으로 ‘정렬alignment’시켜 자동으로 제공합니다.”
화면이 바뀌며 캠페인 목록이 나타난다.
“여기서 목적에 적합한 캠페인을 선택하고 G-CRM에서 추출한 고객을 가져다 직원별로 할당하면 자동적으로 캠페인이 실시됩니다.”
그렇게 클릭 몇 번으로 대출 활성화 캠페인은 시작되었다.
직원들은 자신이 맡은 고객에게 안부 전화를 걸었다. 부담감을 느끼지 않도록 서비스 중심으로 행동했고, 종료 인사 전에 ‘혹시 대출이 필요하시면 먼저 제게 상담해주세요’라는 말만 덧붙였다. 그 정도로도 캠페인 효과가 나타났다. 대출을 필요로 하는 고객을 추출하는 분석 CRM의 적중도는 기대보다 뛰어났다. ---pp.131-133


이어달리다
“경기장에서의 승패는 이미 연습 때 결정됩니다. 충실히 준비했으니 반드시 성공할 것입니다. 우리가 땀 흘려 개발한 새로운 프로그램으로 오늘 밤 회사 시스템이 바뀌고 내일부터 새로운 인터넷뱅킹시스템이 가동됩니다. 연습한 대로 각자 맡은 작업을 침착하게 진행해 주시기 바랍니다.”
1차 오픈 작업은 순조롭게 진행되었다. 박 팀장은 돌아다니며 상황을 점검하는 동시에 혹시라도 문제가 발생할까 걱정하는 팀원들의 긴장을 풀어주었다. 새벽에 프로그램 전환 작업이 끝났다. 박 팀장은 초조해 하는 파트장들을 불러 모았다.
“저는 개인적으로 이번 프로젝트에 참여하게 된 것이 영광이요 축복이라고 생각합니다. 우리가 한평생을 살면서 이런 거대 프로젝트에 참여할 기회가 몇 번이나 있겠습니까? 앞으로도 나는 이번이 마지막이라고 생각하고 혼신의 힘을 다하겠습니다. 여러분은 나보다 회사 생활을 오래 할 테니 기회가 한 번 정도 더 찾아올 것입니다. 매 순간, 매 단계 우리가 겪었던 모든 어려움을 기억해 두십시오. 여러분이 팀장이 되었을 때 후배들이 헤매지 않도록 이번 기회에 잘 배워두시기 바랍니다.”
박 팀장의 이야기 끝나고나서도 파트장들은 흩어지지 않았다. 전화기에 둘러앉아 혹시라도 이상을 알리는 전화가 걸려올까 긴장하며 기다렸다. 테스트 조직과 문제가 발생하면 전화로 알리도록 약속이 되어 있었다. 그렇게 문제가 많았는데 전화벨이 울리지 않으니 오히려 이상한 기분이 들었다. 정적 속에 시간이 흘렀다. 아침 9시 10분에 첫 전화가 걸려왔다.
“성공입니다. 성공!”
전화기를 내려놓은 파트장이 두 팔을 번쩍 치켜들고 환성을 질렀다. 성공적인 전환을 축하하는 전화였다. 박 팀장은 망연히 창밖을 바라봤다. 가을이 왔는지 구름 한 점 없는 푸른 하늘을 날아가는 기러기 떼의 모습이 보인다. 기러기는 꿈에서처럼 혼자 날지 않고 무리지어 날고 있다. 서로 부둥켜안고 기뻐하는 팀원들을 뒤로하고 박 팀장은 슬며시 자리를 빠져나간다. 아직 남은 일이 많다. 본격적인 이행이 시작되는 이번 겨울은 지나간 여름보다 더 뜨거울 것이다. 다가올 날을 준비하며 박 팀장은 기쁨을 아꼈다. ---pp.155-157


쓰러지고 일어서다
“걱정되는 점을 말해보세요.”
“실거래 성공률 92.7%와 전산 오류율 7.3%가 잘 한 거라고 생각합니까? 지금쯤이면 모두 1% 이내로 잡혀있어야지요.”
“앞으로도 4차에 걸친 전점 테스트가 남아있습니다. 차수를 거듭할수록 수준이 올라갈 겁니다.”
“인터넷 뱅킹과 자동화기기도 문제입니다. 직원 개입없이 고객이 직접 거래하기 때문에 실수가 발생하면 되돌릴 수가 없습니다. 일괄전송과 어음교환은 더 큰 문제입니다. 한 번에 몇 백만 건씩 데이터를 전송하는데 잘못되면…… 생각만 해도 끔찍합니다. 걱정돼서 밥은커녕 잠도 오지 않는단 말입니다.”
“저도 알고 있습니다. 계속 고쳐나가고 있으니 밥도 드시고 잠도 잘 주무십시오.”
“대외 연계는 어떻습니까? 테스트도 제대로 못했지요?”
정 부장의 말대로였다. 대외 연계는 개발도 뒤쳐졌지만 테스트도 다하지 못했다. 대외 연계란 대외 기관과 연결된 시스템을 말한다. 금융결제원, NICE 등과 연결된 공동망, 데이콤 등 VAN사와 연결된 펌 뱅킹, 한국은행 등과 연결된 여수신 업무가 있고 이외에도 증권가상, 일괄전송, 신용정보 등 200개 기관과 맞물려 업무가 돌아가고 있다. 대외 연계가 잘못되면 회사 차원이 아니라 국가 전체 금융망에 문제가 발생한다. 대외 연계는 기관마다 시스템이 달라 개발할 프로그램도 많은데 테스트를 충실히 할 수 없어 어려움을 겪고있다. 외부 기관 종사자의 협조를 받아 테스트를 해야 하는 데 그쪽도 사정이 있어 날짜를 맞추기 어렵고 회사 직원도 아닌 사람에게 휴일에 나와 일해달라고 부탁하는 게 힘들었다. 앞으로도 가장 난항이 예상되는 작업이다.
“단위 시스템은 어떻습니까? 그쪽도 지금은 완성돼 테스트를 할 수 있어야 하는 것 아닙니까?”
정 부장은 조목조목 따지며 계속 공박했다. 단위 시스템은 신용카드, 보험 판매를 하는 방카슈랑스, 자산 관리, 국외 정보, 위험 관리 등 현재 사용하는 주요 시스템을 새 시스템에 연결하는 작업이다.
“알겠습니다. 실거래 성공률을 높이고 오류율을 낮추고 인터넷 뱅킹, 일괄전송과 어음교환에 문제가 발생하지 않게 하고 대외 연계와 단위 시스템을 개발 완료해서 테스트까지 마치면 되는 거지요. 그렇게 할테니 제발 밥 잘 드시고 밤에는 푹 주무시란 말입니다.”
끝내 참지 못하고 한 마디 쏘아붙인 도 부장은 씩씩거리며 자리로 돌아왔다. 화해하러 갔던 발길이 허사가 되었다. 틀린 말을 하는 것은 아니지만 듣고 있으면 자신도 스트레스를 받아 미칠 것 같았다. 내려오자마자 허 차장을 불렀다.
“대외 연계 테스트 계획서 가져와봐.”
계획서 상 테스트 완료일은 3월 말이었다.
“대외 연계 테스트 완료일을 2월 말로 수정해서 가져와.”
“불가능한 것 잘 아시지 않습니까? 테스트 케이스만 8,000여 개입니다. 우리만 열심히 한다고 되는 일이 아니라 저쪽 협조도 받아야 하고요.”
“불가능? 불가능이 어디 있어? 할 수 있어. 모든 수단과 방법을 다 동원해서라도 2월 말까지 완료해.”
도 부장이 고집을 부리자 허 차장이 천장을 올려다보며 한숨을 내쉰다.
“그리고 매일 밤 9시에 진척이 더딘 팀은 심야회의를 한다. 내일은 상품팀을 소집해. 전날 목표를 주고 다음날 심야회의 때 확인하는 식으로 하루도 빠짐없이 계속할거야. 실거래 성공률 100%로 높이고 오류율 0쳀 될 때까지.” ---pp.170-173


꿈이 이루어지다
지시한지 10분 정도 지나자 현장 테스트 결과가 올라오기 시작했다. 오류를 알리는 신호는 보이지 않았다. 상황판을 지켜보던 도 부장은 상황 관리자에게 상황실을 넘기고 명동지점으로 뛰어갔다. 지점 밖 ATM기에 돈을 입금하는 부행장의 모습이 보였다. 자동화기기를 테스트하는 중이었다. 정상적으로 돈이 입금된 것을 확인한 부행장이 카드로 돈 40만원을 출금했다. 푸른빛을 띤 만 원 권 40장이 밖으로 나왔다.
“이상 없이 잘 되네.”
비로소 부행장의 얼굴에 미소가 어렸다. 옆에서 지켜보고 있던 지점 직원들이 환성을 질렀다. 감회 어린 표정으로 40만원을 바라보던 부행장이 돈을 지점 직원들에게 나눠주었다.
“이건 돈이 아니라 우리 피와 땀의 결실이야.”
“이 세상에서 가장 가치 있는 돈입니다. 액자에 넣어 보관하겠습니다.”
돈을 받은 직원이 감동한 듯 울먹이며 말했다.
4시경 마지막 테스트가 무사히 끝났지만 개발자들은 쉬지 않았다. 정상 영업이 시작되는 6시까지 눈에 불을 켜고 프로그램과 시스템을 점검 또 점검했다. 그러는 동안 6시가 지났다. 이제부터 실제 상황이다.
초조하게 상황판을 주시했지만 오전에는 단 한 건의 오류도 올라오지 않았다. 오후에도 오류는 보고되지 않았다. 오류가 없다는 사실이 오히려 믿기지 않았다.

<b>2천억 투입, 2년 내 IT시스템 구축 신화!<br/>하나은행, 비즈니스 혁신 프로젝트 스토리!<br/><br/>기업들의 효과적인 정보기술 개발과 활용방안에 대한 시사점 제시!</b><br/><br/>영업 및 마케팅 역량 획기적 강화! 이 책은 혁신 활동을 단순하게 정리하고 이를 소설로 재구성한 것 이상의 의미를 갖는다. 비즈니스 부서와 IT 부서가 어떻게 서로 협력하며 혁신 프로젝트를 추진해 나가야 하는지에 대한 시사점을 던져준다. 아울러 기업 내의 대규모 IT시스템이 어떠한 과정을 통해 구현되는지, 그리고 이를 위해 최고경영진·비즈니스 부서·IT 부서는 각각 어떤 역할을 해야 하는지에 대한 지침을 제시하고 있다.<br/><br/><b>하나은행, 국내 최초로 혁신 활동 소설로 펴내<br/><br/>- 2년 동안 2천억 원 이상 투입된 경영혁신 활동을 소설로 그려내<br/>- 기업들의 효과적인 정보기술(IT) 활용방안에 대한 시사점 제시</b><br/><br/><br/>21세기북스(대표: 김영곤)는 하나은행(은행장: 김정태)이 2년 동안 2천억 원 이상을 투입해 완성한 경영혁신 프로젝트를 소설로 펴냈다. 기업들이 특정 프로젝트 완료 후에 이를 내부용 백서(white paper) 형식으로 발간하는 일은 종종 있는 일이지만, 이를 소설로 펴내 독자들과 한층 더 가깝고 친근한 혁신 스토리로 다가가고 있다. <br/><br/>2009년 5월 완료된 ‘팍스하나 프로젝트’는 업무 절차와 IT 시스템에 대한 일대 혁신 프로젝트로 국내는 물론 세계적으로도 매우 드문 사례로 타 기업의 혁신 모델로 각광받고 있다. 하나은행은 “기존의 딱딱한 백서가 아닌 누구나 쉽고 친근하게 접근할 수 있는 소설 형식을 통해 IT에 기반한 경영혁신 활동을 대중적인 형식으로 그렸다”면서 “이번 소설 속에는 기업들이 어떠한 과정을 통해 거대한 업무 시스템을 구축해 나가는지에 대한 비밀이 고스란히 담겨져 있다. 아울러 하나은행이 이번 프로젝트를 추진하면서 성취한 ‘더욱 영리해진 영업 채널’, ‘금융상품 개발 기간의 획기적 단축’ 등의 내용이 그대로 반영되어 있다”고 밝혔다. <br/><br/>하나은행 팍스하나 프로젝트의 총괄책임자였던 조봉한 CIO는 “지난 2년 동안 진행된 팍스하나 프로젝트는 그 자체로 하나의 커다란 이야기 구조를 갖고 있다”며 “프로젝트 진행 과정에 숨어 있는 인간적 노력, 성취감, 갈등, 좌절 등을 진솔하게 소설로 녹여내 많은 사람들이 공감한다면 이 또한 사회적으로 의미 있는 일이라고 생각해 책을 펴내게 됐다”고 출간 배경을 설명했다. <br/><br/>그는 또한 “대규모 혁신 프로젝트를 성공적으로 추진하고자 하는 기업이나, IT를 보다 전략적으로 활용하고자 하는 기업들에게 많은 시사점을 던져 줄 수 있는 책”이라고 말한다. <br/><br/>이번 소설에는 기업 내에서 비즈니스 부서와 IT 부서가 협력하여 대규모 업무 시스템을 개발하고 이것이 기업 경쟁력으로까지 이어지도록 노력하는 과정이 낱낱이 기록되어 있다. 또한 이 과정에서 발생하는 인간적인 갈등과 충돌 그리고 이를 헤쳐나가는 방법을 확인할 수 있다. 기존에 딱딱하게만 느껴졌던 IT를 일반인들도 쉽게 접근할 수 있도록 소설 형식을 통해 다가갔다는 측면에서 매우 커다란 의미를 갖는다. 또한 용어해설을 통해 일반 독자들의 이해를 돕고 있다.<br/><br/>이번 소설은 기업 소설 분야에서 독보적인 자리를 차지하고 있는 한호택 작가와 하나은행 정보전략본부의 공동 작업을 통해 출간됐다. 한호택 작가는 어려운 경영이론을 소설 형식으로 쉽게 풀어 쓴 『하루만에 배우는 6시그마』와 『트리즈 천재들의 생각패턴을 훔치다』 등의 대표작을 가지고 있다.

“이 책은 혁신 활동을 단순하게 정리하고 소설로 재구성한 것 이상의 의미를 갖는다. …… 이러한 노력의 결실이 대규모 혁신 프로젝트를 준비하고 있거나 추진 중인 기업들에게 도움이 될 것이다.”
김정태 (하나은행장)

“이 책은 하나은행 직원들의 프로젝트 추진 경험과 노력을 바탕으로 한 공동의 산물이다. 그리고 하나은행의 미래가 담겨져 있다.”
조봉한 (하나은행 CIO)