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품목정보
| 발행일 | 2010년 02월 19일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 440쪽 | 746g | 153*224*30mm |
| ISBN13 | 9788962601848 |
| ISBN10 | 8962601842 |
나사, 그들만의 방식
: 나사가 검증하고 선택한 성과창출의 법칙
찰스 펠러린 저 / 김홍식 역 / 박기성 감수
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2010년 02월 19일
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저자 소개 (3명)
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“찰리, 자네 지금 어디에 있나?” 내가 그날 저녁 워싱턴에 도착한다고 하니, 그는 듣던 중 반가운 소리라며 말을 이었다. “자네, 구면수차(球面收差)라고 들어봤나?” 이걸 왜 물어보는지 궁금해 하면서 대답했다. “그건 아마추어들에게서 나오는 흔한 오류입니다. 종종 표면이 말끔하지 못한 거울을 만들거든요. 구면수차가 있는 망원경은 쓸모가 없습니다.” 렌이 내 말을 듣더니 이렇게 말했다. “우리가 쏴 올린 허블이 구면수차가 있는 반사경을 달고 있다면 뭐라고 해야 하겠나?” “짜증이 좀 나신 것 아닙니까? 제가 일본에서 즐기고 있는 사이 워싱턴 관료들을 상대하느라 피곤하셨나 봅니다. 너무 험한 농담이시네요.” 그는 나더러 1면 머리기사를 전화에 대고 읽어보라고 했다. 기사 제목이 눈에 들어왔다. “국가적 재앙, 발사된 허블망원경에 반사경 결함 드러나.” ---p.29
4차원 시스템을 통해서 4가지 문화를 들여다볼 수 있다. 파랑(전망형), 초록(양육형), 노랑(포용형), 주황(지시형)의 4가지 문화가 있다. 우선 이 4가지 문화는 현실의 실체를 서로 다르게 인식한다. 각 문화를 주도하는 핵심가치도 다르다. 또 다른 사람들과 접해 자기 문화로 포용하는 방식도 다르다. 성공을 보는 시각도 다르다. 마지막으로, 각 문화마다 사람들을 지휘하고 조직하는 방식도 다르다. 이런 이유들 때문에 각 개인의 타고난 기질이 그렇듯이, 팀이나 조직도 ‘문화토양(culture foundation)’ 중 하나로 기울게 된다. 지배적인 문화토양이 자리 잡기 전에는 늘 만성적인 갈등과 혼란에 시달린다. 기질이 다른 힘들이 그 문화장 안에서 충돌하기 때문이다. ---p.166
정보나 회의 혹은 포상에서 사람들을 (경솔하게) 빠트리지 말라. ‘경솔하게’라는 말을 넣은 이유는 우리가 누군가를 아주 속상하게 만들 때면 의식적으로 그들을 배제하기 때문이다. 그러면 그들은 곧 떠날 것이다. 그리고 떠나더라도 최대한의 피해를 유발하고 떠날 것이다. 몇 해 전 어느 입찰제안팀과 같이 일했는데, 회사가 퇴역한 임원을 다시 불러 이 팀의 지휘를 맡기게 됐다. 몇 해 전부터 이 프로젝트를 수주하기 위해 일하던 캡처팀 사람들이 있었는데, 그 임원은 이 사람들을 별로 활용하지 않았다. 대신 그가 새로 규합한 팀 사람들만을 포용했다. 업무에서 배제된 사람들은 불만을 표출했고, 그때마다 권력투쟁이 벌어졌다. ---p.313
프로젝트 담당자가 하는 말의 진실을 번역하면 다음과 같다. “핵심부분을 완료했다”는 “절반을 완료했다”는 뜻이다. “다음과 같이 예상된다”는 “신께 다음과 같이 기원한다”는 뜻이다. “위험은 크지만 수용할 만하다”는 “10배의 예산과 10배의 사람을 가지고도 승률이 50 대 50이다”라는 뜻이다. “홈런을 칠 것 같다”는 “팀원들이 이력서를 새로 썼다”는 뜻이다. “심각한 문제이지만 불가능한 문제는 아니다”는 “기적이 일어나야 한다”는 뜻이다. “태스크포스를 구성해 일을 점검하자”는 것은 “자기 일도 못하는 25명이 모여서 프로젝트의 흠집을 찾겠다”는 뜻이다. “곧 납품이 될 것이다”는 “예산을 모두 써버려서 이제 포기한다”는 뜻이다. ---p.324
불평 행위가 피해자라는 극적 상태의 대표적 특징이기는 하지만, 똑같은 불평이라고 해도 4가지 극적 상태에 전부 적용할 수 있다. 워크숍에서 이 실습을 할 때면 불평거리 하나를 골라 4가지 극적 상태를 예시해본다. 일례로, “상관은 내 말을 듣지 않아”라고 해보자. -피해자 : “상관은 내 말을 듣지 않아. 내가 어찌할 방도가 없어.” -구원자 : “상관은 내 말을 듣지 않아. 그가 지시하지 않아도 내가 할 바를 하겠어.” -박해자 : “상관은 내 말을 듣지 않아. 사람 무시하는 그놈 때문에 미치겠어.” -변명자 : “상관은 내 말을 듣지 않아. 별 문제 있겠어? 난 신경 쓰지 않아.”
4차원 시스템을 통해서 4가지 문화를 들여다볼 수 있다. 파랑(전망형), 초록(양육형), 노랑(포용형), 주황(지시형)의 4가지 문화가 있다. 우선 이 4가지 문화는 현실의 실체를 서로 다르게 인식한다. 각 문화를 주도하는 핵심가치도 다르다. 또 다른 사람들과 접해 자기 문화로 포용하는 방식도 다르다. 성공을 보는 시각도 다르다. 마지막으로, 각 문화마다 사람들을 지휘하고 조직하는 방식도 다르다. 이런 이유들 때문에 각 개인의 타고난 기질이 그렇듯이, 팀이나 조직도 ‘문화토양(culture foundation)’ 중 하나로 기울게 된다. 지배적인 문화토양이 자리 잡기 전에는 늘 만성적인 갈등과 혼란에 시달린다. 기질이 다른 힘들이 그 문화장 안에서 충돌하기 때문이다. ---p.166
정보나 회의 혹은 포상에서 사람들을 (경솔하게) 빠트리지 말라. ‘경솔하게’라는 말을 넣은 이유는 우리가 누군가를 아주 속상하게 만들 때면 의식적으로 그들을 배제하기 때문이다. 그러면 그들은 곧 떠날 것이다. 그리고 떠나더라도 최대한의 피해를 유발하고 떠날 것이다. 몇 해 전 어느 입찰제안팀과 같이 일했는데, 회사가 퇴역한 임원을 다시 불러 이 팀의 지휘를 맡기게 됐다. 몇 해 전부터 이 프로젝트를 수주하기 위해 일하던 캡처팀 사람들이 있었는데, 그 임원은 이 사람들을 별로 활용하지 않았다. 대신 그가 새로 규합한 팀 사람들만을 포용했다. 업무에서 배제된 사람들은 불만을 표출했고, 그때마다 권력투쟁이 벌어졌다. ---p.313
프로젝트 담당자가 하는 말의 진실을 번역하면 다음과 같다. “핵심부분을 완료했다”는 “절반을 완료했다”는 뜻이다. “다음과 같이 예상된다”는 “신께 다음과 같이 기원한다”는 뜻이다. “위험은 크지만 수용할 만하다”는 “10배의 예산과 10배의 사람을 가지고도 승률이 50 대 50이다”라는 뜻이다. “홈런을 칠 것 같다”는 “팀원들이 이력서를 새로 썼다”는 뜻이다. “심각한 문제이지만 불가능한 문제는 아니다”는 “기적이 일어나야 한다”는 뜻이다. “태스크포스를 구성해 일을 점검하자”는 것은 “자기 일도 못하는 25명이 모여서 프로젝트의 흠집을 찾겠다”는 뜻이다. “곧 납품이 될 것이다”는 “예산을 모두 써버려서 이제 포기한다”는 뜻이다. ---p.324
불평 행위가 피해자라는 극적 상태의 대표적 특징이기는 하지만, 똑같은 불평이라고 해도 4가지 극적 상태에 전부 적용할 수 있다. 워크숍에서 이 실습을 할 때면 불평거리 하나를 골라 4가지 극적 상태를 예시해본다. 일례로, “상관은 내 말을 듣지 않아”라고 해보자. -피해자 : “상관은 내 말을 듣지 않아. 내가 어찌할 방도가 없어.” -구원자 : “상관은 내 말을 듣지 않아. 그가 지시하지 않아도 내가 할 바를 하겠어.” -박해자 : “상관은 내 말을 듣지 않아. 사람 무시하는 그놈 때문에 미치겠어.” -변명자 : “상관은 내 말을 듣지 않아. 별 문제 있겠어? 난 신경 쓰지 않아.”
---p.377
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
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찰스 펠러린 박사는 NASA가 어떻게 돌아가는지 그 누구보다 잘 안다. 그는 뛰어난 목표달성을 위해 NASA가 팀을 어떻게 조직하는지 오랜 경험을 통해 습득했다. 그가 전하는 이러한 지식이 당신과 당신의 회사가 목표를 달성하는 데 큰 도움이 될 것이다. 공부할 가치가 충분한 책이다.
마이클 그리핀(Michael D. Griffin, 前 미 항공우주국장)
마이클 그리핀(Michael D. Griffin, 前 미 항공우주국장)
나는 NASA의 프로그램 관리자로서 우리 팀들이 펠러린의 4차원 시스템 덕분에 파격적으로 향상되는 과정을 지켜봤다. 또 NASA의 고위직책을 맡은 뒤로는 4차원 팀 육성 시스템이 우리 문화에 뿌리를 내리면서 조직 전반에 걸쳐 변화가 일어나는 모습을 목격했다. 그러니 이 책을 강력히 추천할 수밖에 없다. 조직적인 성공도 중요하지만, 엔지니어와 과학자 수천 명이 경험한 것은 더욱 값지다. 이 많은 사람들이 4차원 시스템을 통해 직장생활과 개인적인 삶에서도 좋은 결실을 얻었기 때문이다.
렉스 게버든(Rex D. Geveden, 前 미 항공우주국 최고엔지니어)
렉스 게버든(Rex D. Geveden, 前 미 항공우주국 최고엔지니어)
이 책은 기술적 문제해결을 위해 효과적인 팀을 어떻게 육성해야 하는지 알려주는 놀라운 지침서다. 다년간 NASA의 팀 육성 경험에서 나온 예리한 시각에서 기술직 인력이 서로 어떻게 작용하는지 깊이 있게 조명하고 있고, 업무효과를 높이려면 어떻게 동기를 부여해야 좋은지 보여준다. 의욕에 찬 기술직 인력이 성공의 관건인 회사라면 이 책에서 큰 혜택을 볼 것이다.
렌 피스크(Len Fisk, 前 미 항공우주국 우주과학센터장)
렌 피스크(Len Fisk, 前 미 항공우주국 우주과학센터장)
큰 프로젝트일수록 뛰어난 리더십이 필요하다. 이 책에서 다루는 4차원 프로세스에서 뛰어난 프로젝트 관리자로 거듭나기 위한 도구, 태도, 습관을 배울 수 있다. 단지 NASA나 우주항공 프로젝트만이 아니라 까다로운 프로젝트를 앞에 둔 모든 팀들에 필요한 내용이다. 강력히 추천한다. 흥미롭게 읽을 수 있을 뿐 아니라, 성과 높은 관리조직을 육성해가는 놀라운 방법을 발견할 수 있다. 예전 위성항법시스템을 개발하고 운영할 당시, 이런 시스템이 있었으면 얼마나 좋았을까 아쉬움이 남는다.
브래드 파킨슨(Brad Parkinson, 위성항법시스템(GPS) 수석설계자, 스탠포드대학 우주항해학과 명예교수)
브래드 파킨슨(Brad Parkinson, 위성항법시스템(GPS) 수석설계자, 스탠포드대학 우주항해학과 명예교수)
펠러린은 우리에게 고객의 패러다임을 이해하는 방법과 그에 맞춰 제안내용을 구성하는 방법을 가르쳐주었다. 이러한 그의 도움 덕분에 총 90억 달러 상당의 커다란 경쟁입찰 세 건을 수주했다. 그의 4차원 방법론은 팀원들이 우수한 결실을 거두는 데 큰 보탬이 됐고, 그 과정에서 더 풍요롭고 인간미 넘치는 삶을 발견하게 되었다.
그레그 데이비드슨(Greg Davidson, 노스럽그루먼스페이스테크놀로지)
그레그 데이비드슨(Greg Davidson, 노스럽그루먼스페이스테크놀로지)
당신의 팀을 NASA 최상의 팀들과 비교하면 어떤 모습일지 궁금해 했던 적이 있는가? 이제 이 책을 활용하면 그 모습을 볼 수 있다. 하지만 중요한 것은 비교한 결과가 (나처럼) 마음에 들지 않았을 때 어떻게 할 것이냐는 문제다. 나는 펠러린의 기법이 발휘하는 효력을 목격했다. 솔직한 진단결과를 받아볼 수 있고, 4차원 프로세스의 도구들을 이용해 실질적인 향상효과를 얻을 수 있을 뿐 아니라 향상과정을 측정할 수도 있다. 색색가지의 사례와 함께 쉽게 읽히도록 작성되어 있어서 더욱 마음을 끈다.
팀 바넷(Tim Barnett, 칼레도니아웰스매니지먼트 창업자)
팀 바넷(Tim Barnett, 칼레도니아웰스매니지먼트 창업자)
일단 아무 생각 하지 말고 제1부만이라도 읽어볼 것을 권한다. 팀 성과 개선을 고민했던 리더라면 저자가 나사에서 겪은 흥미진진한 경험과 사례를 읽는 것만으로도 이미 머릿속이 환하게 밝아지는 느낌을 얻을 것이다. 그리고 저자가 개발한 간단하면서도 강력한, 그리고 나사라는 혹독한 시험장을 통과한 기법을 자기 것으로 하고 싶은 욕망이 가슴속에서 솟아오를 것이다.
서기만(LG경제연구원 연구위원)
서기만(LG경제연구원 연구위원)
한 치의 오차도 허용하지 않는 완벽주의, 고도로 훈련된 수재집단…. 이 책은 우리가 나사에 대해 지닌 이 같은 막연한 이미지들을 걷어내고 ‘나사를 만든 진짜 힘’이 무엇인지 여실히 보여준다. 여느 조직과 마찬가지로 나사에도 뼈아픈 실패와 중대한 위기의 순간들이 있었다. 그러나 나사의 진짜 힘은 위기와 실패를 관리하고 극복하는 핵심 열쇠가 바로 ‘사람’에 있음을 알고 실천했다는 데 있었다.
이상민(LG텔레콤 경영혁신팀장)
이상민(LG텔레콤 경영혁신팀장)
왜 우리 조직은 똑똑한 인재들이 많아도 그에 걸맞은 성과를 내지 못하고 있을까? 와해되기 쉬운 똑똑한 인재들을 한데 어우르는 조직 및 팀 운영의 묘미를 살리지 못했기 때문이다. 천재들이 모인 나사의 스마트한 조직관리 기법에서 그 해법을 찾아볼 수 있다.
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