품목정보
발행일	2017년 03월 20일
쪽수, 무게, 크기	320쪽 \| 560g \| 15322020mm
ISBN13	9788984458536
ISBN10	8984458538

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David S. Pottruck
자신이 2008년에 설립을 도운 250억 달러 규모의 자산 관리 기업 하이타워 어드바이저의 회장을 맡고 있으며, 인텔의 이사로 일하면서 집행 위원회 회원, 보상 위원회 의장, 퇴직 연금 투자 위원회 의장을 맡고 있다. 또 21세기 리더십 개발 조직인 ‘코프유’의 이사회 의장을 비롯해 몇몇 신생 기업들의 이사로도 활약 중이다.
저서로는 테리 피어스와 함께 쓴 『클릭 앤 모르타르』가 있고, 와튼스쿨 리더십과 변화 관리 센터의 선임 연구원이자 겸임 교수다. [워스]가 선정한 ‘최고의 CEO 15인’, [인포메이션 위크]가 선정한 ‘올해의 CEO’, [샌프란시스코 비즈니스 타임스]가 선정한 ‘올해의 경영진’, [모닝스타]가 선정한 ‘올해의 CEO’ 등에 지명되었다. [스마트 머니]에서는 투자 분야에서 가장 영향력 있는 경영진 세 명 중 한 명으로 꼽았고, [인스티튜셔널 인베스터]는 온라인 금융계에서 가장 영향력 있는 경영진으로 선정했다.

역자 : 박선령

세종대학교 영어영문학과를 졸업하고 MBC 방송문화원 영상번역과 정을 수료했다. 현재 번역 에이전시 엔터스코리아에서 출판기획, 전문 번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로는 『어떻게 인생 목표를 이룰까: 와튼스쿨의 베스트 인생 만들기 프로그램』, 『앤디워홀 이야기』, 『곁에 두고 싶은 사람이 되라: 마음을 얻는 관계의 기술 충성』 등 다수가 있다.

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‘변화’는 이론상 중립적인 단어지만 실제로는 뭔가 알 수 없는 일이 벌어진다는 것을 의미하며, 여러분이 이끌어야 하는 직원들을 비롯해 대부분의 사람들은 그런 미지의 존재를 두려워한다. 『세계 최고의 리더들은 어떻게 말하고 어떻게 다가가는가』의 저자인 테리 피어스는 말했다. “사람들은 변화를 싫어하고, 뭐든지 꾸준히 진행되는 것을 좋아한다. 이 둘의 차이는 목표가 무엇이냐다.” 이 말은 변화에 대한 논의를 시작할 수 있는 멋진 시작점을 제시해준다. 진행은 개선과 전진을 의미한다. 똑같은 상태에 계속 머물러 있으면 아무것도 진행되지 않는다.
---「1단계_변화에 대한 요구를 높이고 긴박감을 조성하라」중에서

여러분은 팀원들에게 열정을 불어넣을 수 있어야 하고, 팀원들은 또 다른 이들의 마음속에 그런 정열과 헌신의 불꽃을 피울 수 있다는 확신을 가져야 한다. 모든 사람이 일에 참여해야 한다. 스타벅스의 CEO인 하워드 슐츠의 말처럼, 조직 내에 변화의 목적에 의구심을 품거나 자기가 어떤 아이디어나 해결책, 전술, 그리고 최종적인 결정에 관여하지 못했다고 느끼는 직원들이 있는 경우에는 대담무쌍한 변화를 이룰 수 없다. 혼자 힘만으로는 과감한 변화를 이끌 수 없다는 이야기다. 따라서 ‘일정 수준의 합의와 변화에 대한 생각을 지지하면서 기꺼이 한 편이 되어줄 많은 사람들이 필요하다’고 슐츠는 강조한다. 다시 말해 사람들이 여러분의 말을 믿고 ‘다 함께 참여’하도록 하는 것이 핵심이다.
---「2단계_리더십 팀을 구성하고 통합하라」중에서

리더십 팀의 구성이 끝났으면, 이제 여러분과 팀원들은 주변 모든 사람들이 여러분의 비전을 이해하고 그 열정을 공유하도록 하기 위한 채비가 되어 있어야 한다. 이 시점에서 여러분은 이미 획기적인 변화의 필요성을 깨닫고 확신하고 있다. 그러나 다른 사람들을 납득시키는 것은 처음에 예상했던 것보다 훨씬 어렵고 시간도 많이 걸리는 작업이다. 변화를 주도하는 일을 흔히 탐험을 준비하고 이끄는 작업과 비교하는 경우가 많은데 이는 다 이유가 있어서다. 모든 사람이 힘을 합칠 수 있고 다 같은 목표를 바라보고 있다는 사실을 확신할 수 있어야 한다.
---「3단계_명확하고 매력적인 미래 비전을 개발하고 전달하라」중에서

사람들은 무엇에 반대할까? 무엇을 받아들일까? 변화에 대한 사람들의 두려움을 누그러뜨리기 위해 무슨 일을 할 수 있을까? 이것은 대답하기 어려운 질문이므로 일찍부터 열린 마음으로 고심해야 한다. 변화에 매력을 느끼는 한 사람으로서, 나는 각자가 서 있는 위치에 따라 변화의 모습이 다르게 보인다는 것을 인정하는 것이 얼마나 중요한지를 배웠다. 어떤 관점에서는 미래로 향하는 전도유망한 길처럼 보이는 것이 다른 관점에서 보면 극도로 위험한 도약처럼 느껴질 수도 있다. 사람들이 앞으로의 여정에 대비할 수 있게 해주는 것이 리더가 할 일이다. 이는 결코 만만한 작업이 아니며 이 일을 제대로 해내려면 다른 이들의 관심사와 견해를 파악할 수 있는 공감 능력과 인내심이 필요하다.
---「4단계_알려진 장애물과 알려지지 않은 장애물에 대비하라」중에서

어떤 사업이나 환경에서든, 사실상 모든 계획은 ‘자신의 현재 위치’에 대한 빈틈없는 평가에서 시작된다. 이 평가를 실시할 때는 운영과 프로세스뿐만 아니라 회사나 조직이 시장에서 차지하는 위치에 영향을 미치는 다른 요소들도 모두 고려해야 한다. 경쟁적 입지, 고객 만족도와 제품 품질, 생산성과 효율성, 인력 관련 사항 등도 모두 살펴보고 싶을 것이다. 여러분의 비전이 순조롭게 목표 지점으로 향하려면 이런 요소 가운데 일부 혹은 전부가 바뀌어야 할 수도 있다.
---「5단계_실행할 수 있는 계획을 수립하라」중에서

초기에 생겨난 열의를 계속 유지하는 가장 좋은 방법 가운데 하나는, 중요한 획기적인 변화 계획을 구체적이고 명확하게 정의된 이익을 가져다주는 단기·중기 목표가 있는 소단계로 나누는 것이다. 변화 계획을 작은 목표로 분할하면 ‘천천히 점진적으로’ 접근하려는 태도가 생겨나 일을 관리하기가 한결 쉽다고 느껴지기 때문에 팀원들이 편한 마음으로 일에 전념할 수 있다.
---「6단계_프로젝트 분할과 초기 성공을 통해 추진력을 형성하라」중에서

여러분이 세운 계획에서 성공이 의미하는 바가 무엇인지 정의할 때는 측정할 수 있는 결과에 집중해야 한다. 그것이 없으면 목표가 뭔지 명확하게 알 수 없는 위험에 처하게 되고, 결과적으로 직원들이 모호한 개념을 가지거나 서로 다른 생각을 품게 될 수도 있다. 그보다는 최종적인 결과가 뭔지를 명확하게 알고 있어서 자기 판단에 따라 행동할 수 있을 정도가 되어야 한다.
---「7단계_측정 기준을 정의하고 분석 방법을 개발하라」중에서

아직 구체적인 사안들을 전부 알지 못한다고 하더라도 여러분의 드림팀을 상상하면서 꿈을 크게 가질 수 있다. 여러분이 정한 기간과 원하는 수준 내에서 이 획기적인 변화가 진행되게 하려면 무엇이 필요한가? 획기적인 변화의 범위와 드림팀에 필요한 재능을 고려하면, 범위를 넓게 잡고 여러분의 그룹에 다양하고 확실한 기술과 경험, 실적을 지닌 사람들을 데려올 수 있는 방법과 장소를 찾을 수 있게 될 것이다. 그리고 변화가 빨리 진행되어야 하는 경우에는 필요한 기술을 곧바로 활용할 수 있는 최고의 인재를 찾아서 영입해야만 한다.
---「8단계_대규모 팀을 평가하고 모집해 권한을 부여하라」중에서

파일럿은 다양한 방식과 조합으로 사용할 수 있다. 이것은 획기적인 변화를 위한 프로세스의 기본 요소들을 완벽하게 다듬을 수 있게 해주고 전체적인 성공 가능성을 극적으로 높여준다. 여러분이 신중하게 준비했는데도 파일럿이 완전히 실패로 끝난다면 여기서 교훈을 얻고 방향을 선회할 기회로 삼아야 한다. 파일럿을 통해 모은 정보는 결코 헛되지 않다. 오히려 실패한 파일럿은 교훈이 되며 프로젝트 실패로 인한 잠재적인 재난을 방지해준다.

---「9단계_성공 가능성을 높이기 위해 파일럿 테스트를 하라」중에서

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왜 변화하지 못하는가? 모든 기업에는 ‘지금까지 늘 해오던 대로’에 전적으로 의존하는 사람들이 많다. 그것이 바로 ‘전문 지식’이다. 어떤 일을 특정한 방식으로 10년, 15년, 혹은 20년씩 해왔기 때문에 그 분야의 전문가가 된 것이다. 어떤 일들을 항상 수행하는 방식에 대한 지식 덕분에 직원으로서의 가치가 생긴 것이다. 그러니 새로운 경영진이 회사에 들어와서 곧 모든 것이 바뀔 예정이라고 말한다면, 하지만 아주 대단한 변화가 될 것이므로 두 팔 벌려 환영해야 한다고 말한다면, 어떤 일이 벌어질까? 많은 조직들의 프로세스와 문화는 예측 가능성, 신뢰성, 통제, 위험 최소화를 위해 구성되어 있다. 획기적인 변화는 이와 정반대다. 이는 예측할 수 없고, 통제와 현상 유지보다는 새로운 현실에 대응하는 것을 선호한다. 획기적인 변화는 원래 위험하고 기업 리더들이 평생 일하면서 쌓아온 모든 본능을 거스른다. 따라서 리더들이 변화가 꼭 필요하다고 역설하는 기업에서, 직원들이 획기적인 변화에 반대하는 것은 놀랍지 않다. 구체적인 변화에 대한 사람들의 감정적인 반응은 예측할 수 없으며 매우 강력하게 드러날 수도 있다. 리더들은 직원들이 변화의 필요성을 인지하도록 돕고, 자신감과 긴박감을 안고 앞으로 나아가도록 격려할 방법을 찾아야 한다. 이것은 누구에게나 벅찬 싸움이며 변화 주도나 관리에 관한 대부분의 책들이 심층적으로 다루지 않은 주제다. 이 책은 변화의 내용뿐만 아니라 방법까지 설명한다. 차근차근 쌓아올리기 프로젝트 사람은 기본적으로 변화를 달가워하지 않는다. 변화란 자신이 기존에 해왔던 몬든 것을 송두리째 바꿔 자신을 쓸모없게 만들 수도 있기 때문이다. 따라서 획기적인 변화를 도입하거나 시행하는 일이 매우 어렵다. 그 변화가 아무리 필요하거나 변화에 대한 요구가 명백해 보여도, 그 과정에는 지속적인 노력이 필요하다. 이 책은 더욱 평탄한 길을 찾아내거나 그 길로 나아갈 때의 어려움을 이해하고 극복할 수 있게 도와준다. 저자는 변혁적이거나 획기적인 변화를 주도하는 데 도움이 되는 9가지 단계를 말하고 있다. 이 책에서는 찰스 슈왑의 CEO로, 그리고 훗날 CorpU와 하이타워 어드바이저의 회장으로 변화를 주도한 저자뿐 아니라, 혁신적인 변화를 주도한, 인정받는 비즈니스 리더들이 이 9단계 방법의 효과를 증명한다. 그런 임원진들 중에는 이베이 CEO 존 도나호, 웰스 파고의 전 CEO 딕 코바세비치, 스타벅스 최고 경영자인 하워드 슐츠, 샌프란시스코 자이언츠의 CEO 래리 베어, 제트블루 CEO인 데이브 바거, 아서리온 CEO인 스티브 엘리스, 핑크베리의 CEO 론 그레이브스, 인텔 사장인 르네 제임스 등도 포함되어 있다. 성공적으로 변화할 수 있는 9가지 단계 1단계 변화에 대한 요구를 만들고 그 변화가 긴박하게 필요하다는 생각을 하게 만든다. 2단계 여러분이 미래를 정의하고 실현시킬 수 있도록 도와줄 내부의 혁신 리더 팀을 모집하고 통합하는 데 중점을 둔다. 3단계 미래에 대한 명확하고 매력적인 비전을 개발해서 전달한다. 4단계 성공을 가로막는 잠재적인 장애물을 예상하고 파악한 뒤 이를 극복할 계획을 세운다. 5단계 이 정도 규모의 과업을 수행하는 데 따르는 불확실성과 위험을 인정하면서도, 정해진 변화가 제기하는 중요한 의문들에 모두 답할 수 있는 명확하고 실행할 수 있는 계획을 세운다. 6단계 추진력을 모으고 성공 가능성을 기하급수적으로 높이기 위해 전체적인 변화 계획을 관리할 수 있는 작은 부분으로 나눈다. 7단계 측정 기준 정의, 분석 방법 개발, 결과를 적극적으로 공유하는 일의 중요성, 결과를 게시해서 더 큰 추진력을 얻을 수 있는 동기 부여 도구로 활용한다. 8단계 앞서 2단계에서 이야기한 내부 팀을, 구성 원칙을 이용해서 대규모 팀을 평가하고 구성해서 권한을 부여한다. 9단계 파일럿 실행의 효과와 개념 증명 파일럿 대 확장성 파일럿의 중요한 차이점을 인지하고 실행한다. 제1부에서는 이 아홉 단계가 합쳐져서 변화가 필요하다는 첫 번째 깨달음부터 이런 변화를 실행하는 방법을 완전히 바꾸는 부분에 이르기까지 전체적인 행동 계획을 제시한다. 이 프로세스는 변화 과정을 시작하고 이끌어갈 때 사용할 수 있는 실용적인 지침이다. 각 장의 마지막 부분에 나오는 질문과 실행 항목은 변화 과정의 진행을 안내하기 위한 것이며, 대규모의 변화를 거칠 때마다 심리적인 검토 자료 역할을 할 수 있을 것이다. 제2부에서는 획기적인 변화 주도 과정에서 성공을 거두는 데 필요한 좀 더 고차원적인 기술을 살펴본다. 1장은 각 단계의 순서를 설명하고 최종적인 실행과 계획을 세상에 선보이는 공개 과정에 대한 실용적인 조언을 제공한다. 2장은 리더십 커뮤니케이션 기술과 직원들에게 감화를 주는 능력을 개발하는 부분에 초점을 맞추는데, 두 가지 모두 ‘차근차근 쌓아올리기’ 프로세스 전체의 토대가 된다. 마지막 장과 끝맺는 말에서는 혁신과 변화 리더십 전반에 대해 이야기한다.

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