품목정보
발행일	2010년 03월 20일
쪽수, 무게, 크기	242쪽 \| 400g \| 14221020mm
ISBN13	9788993995916
ISBN10	8993995915

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저자 소개 (3명)

간혹 이렇게 생각하는 사람이 있다. ‘CEO, 중역 혹은 높은 사람들에게는 멋진 이야기이지만 나는 여기 월급쟁이일 뿐이고 평생 여기서 일할 것도 아닌데, 왜 내가 고객을 만들고 평생 유지하는 방법을 배워야 해? 그래봐야 나한테 좋을 것도 없잖아.’
하지만 당신이 일찍, 그리고 영원히 비즈니스 세계를 떠날 계획이 아니라면 이 말을 전하고 싶다. 고객을 만들고 유지하는 방법은 누구에게나 가장 중요한 비즈니스 기술이다. ---p.16

경영학을 전공하는 대학 4년생과 대학원생에게 “판매에 관심 있는 사람 손들어보세요”라고 말하면 손을 드는 학생이 거의 없다. 하지만 “돈을 많이 벌고 싶어서 경영학을 공부하는 사람 손들어보세요”라고 말하면 거의 모든 학생이 손을 든다. 왜 돈을 벌고 싶은 학생들이 세상에서 가장 보수가 많은 직업을 무시하는가?
매우 간단하다. 판매를 스트레스가 많고, 불쾌하고, 속임수를 쓰고, 강요하는 일이라고 생각하기 때문이다. 제품이나 서비스를 원하지 않거나 필요하지 않은 사람들에게 강매하는 일을 즐기는 사람은 드물다. 하지만 고객이 원하거나 필요로 하는 제품을 구매하도록 돕는다면 이는 매우 즐겁고 만족스럽다. 바로 이것이 판매보다 효과적인 원칙의 핵심이다. 당신의 생계를 꾸리기 위해 제품을 만들거나 판매하거나 서비스를 제공하려 하지 말고 고객이 원하고 고객에게 필요한 것에 초점을 맞추고, 최고를 구입하도록 고객을 돕고, 구입한 것에 만족하도록 만들어라.
이는 판매에 종사하는 것에 관계없이 모든 사람에게 중요한 원칙이다.---pp.34-35

고객의 문제를 해결할 때는 가능한 한 긍정적으로 해결책을 제시해야 한다. 당신이 할 수 없는 일이 아니라, 할 수 있는 일을 전달한다. 이를테면 “일요일에는 근무하지 않습니다”라고 말하기보다는 “토요일 1시까지 근무합니다”라고 말한다. “오늘은 환불해드릴 수 없습니다”가 아니라 “내일 아침 가장 먼저 고객님에게 환불할 수 있도록 조치하겠습니다”라고 표현한다.---p.120

44퍼센트의 세일즈맨들이 한 번의 거절에 포기한다.
22퍼센트의 세일즈맨들이 두 번의 거절 끝에 포기한다.
14퍼센트의 세일즈맨들이 세 번의 거절 끝에 포기한다.
12퍼센트의 세일즈맨들이 네 번의 거절 끝에 포기한다.
이 수치를 모두 더하면 세일즈맨 가운데 92퍼센트가 다섯 번 시도하지 않고 포기한다는 사실을 알 수 있다. 다시 말해 네 번 이상 주문을 요구하는 세일즈맨은 8퍼센트에 불과하다. 그러나 이 점에 주목하라. 고객 가운데 60퍼센트가 네 번 “아니요”라고 거절한 다음 “예”라고 답한다. 따라서 추론하면 8퍼센트의 세일즈맨은 끈질긴 요구만으로 60퍼센트의 거래를 성사시킨다. ―158―

한 젊은이가 육군사관학교에 입학하겠다는 포부를 품었다. 그는 두 번이나 거부당했지만 세 번째로 지원해 입학 허가를 받았다. 그의 이름은 더글러스 맥아더다.
코카콜라는 회사를 설립한 첫해에 단 400병의 콜라를 팔았다.
휴렛패커드와 아타리는 초기의 애플 컴퓨터를 인수할 기회를 거절했다. 애플의 첫해 판매실적은 250만 달러였다.
헨리 포드는 자동차 업계에 진출한 첫해에 파산했고 2년 후 그의 두 번 째 회사 역시 실패했다. 세 번째 회사를 차렸을 때 비로소 성과를 거두었다.
23개의 출판사가 닥터 수스Dr. Seuss라는 동화작가의 작품을 거부했다. 24번째 출판사가 이 책을 출판해 600만 부를 판매했고 닥터 수스는 ‘20세기의 안데르센’이라는 호칭을 얻었다.
1903년 안전면도기를 출시한 킹 질레트King Gillette는 한 해 동안 면도기 51개, 면도날 168개를 판매했다.
대부분 성공하기까지 수십 번 좌절을 경험한다. 좌절은 성공하기 위해 치러야 할 대가다.---pp.168-169

대부분의 기업에서 성과를 가로막는 가장 큰 장애물은 필요한 행동과 보상받는 행동 사이의 엄청난 괴리다. 어느 형태든 상관없이 모든 조직은 A를 바라면서 B에 대해 보상하고 왜 B를 얻었는지 의아해하는 함정에 빠진다. 몇 가지 예를 살펴보자.
기업 이사회는 최고경영진에게 장기적인 결과에 초점을 맞추라고 요청하지만, 단기적인 수익을 토대로 보너스를 제공하며 수익이 감소하면 해고하겠다고 위협한다. 그러고는 간부들이 왜 장기적인 성장이 아니라 단기적인 수익에 연연해하는지 의아해한다.
대학 이사진은 교수들이 학생들에게 헌신적이기를 바라지만 정작 연구와 발표에 활발히 참여하는 교수에게 임금인상, 승진, 종신 재직권을 제공한다. 그러고는 왜 학생들(고객)에게 수준 높은 교육을 제공하지 못하는지 의아해한다.
정부와 비영리 단체는 관리자들에게 자원을 절약하고 업무 효율성을 높이라고 요청한다. 하지만 예산을 모두 지출하지 않은 부서의 이듬해 예산은 ?감한다. 자원을 모두 지출하고 예산을 더 많이 책정해달라고 애걸하는 관리자의 예산은 대폭 증대한다.

---pp.196-197

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불친절한 서비스나 제품에 클레임을 제기하지 않는 96%의 고객. 이들이 순하기 순한 양과 같은 ‘착한 고객’일까? 아니면 침묵한 채로 떠나감으로써 서서히 기업을 무너지게 만드는 ‘무서운’ 고객일까? 이 책은 클레임을 제기하지 않는 ‘착한 고객’을 기업의 수익과 성장을 이끌어주는 진정한 ‘착한 고객’으로 만듦으로써 기업의 운명을 바꿔놓을 수 있음을 설명하고 있다. 어느 순간 착한 고객이 무서운 고객으로 바뀌는지, 어떻게 하면 방지할 수 있는지, 그리고 그 과정을 통해 기업들이 얼마나 큰 보상과 성장을 하는지 다양한 기업 사례를 통해 생생히 보여준다. “비즈니스의 시작과 끝은 고객이다” -피터 드러커 오늘날 대부분의 기업들이 직면하고 있는, 공급과잉으로 포화상태인 레드 오션에서는 신규고객을 획득하기가 더욱 어려워지고 있다. 이러한 시장에서는 신규고객을 획득하는 비용보다 기존고객을 유지하는 비용이 훨씬 낮으므로 고객만족을 통한 기존고객 유지는 기업의 전략적 선택이 될 수밖에 없다. 실제로 대부분의 기업은 5년마다 고객의 절반가량을 잃는다고 한다. 휴대폰, 컴퓨터 온라인 서비스, 케이블 방송, 소매 금융업 같은 산업에서 고객 이탈률은 매년 30∼40퍼센트에 이른다. 이 고객들을 붙잡아야만 진정 승리하는 기업이 될 수 있다. 결국 착한 고객이 실제로는 세일즈를 좌우한고 할 수 있다. 《착한 고객》은 1980년대 후반에 출간돼 미국에서 30쇄 이상 인쇄되었고 전 세계 12개 언어로 번역되었다. 이 책을 토대로 제작한 교육 프로그램 역시 베스트셀러가 되었으며, 수백 권, 혹은 수천 권씩 구입해 고객과 직원들에게 나누어준 기업도 많았다. 세일즈와 서비스에 관한 고전인 이 책은 21세기를 맞아 디지털 시대에 맞춘 개정판을 선보였다. 고객의 마음을 읽어라 ―그들은 단 두 가지만을 구매한다 내게 옷을 팔지 마세요. 대신 세련된 외모, 스타일, 매력을 파세요. 내게 보험을 팔지 마세요. 대신 마음의 평화, 나와 내 가족의 행복한 미래를 파세요. 내게 집을 팔지 마세요. 대신 안락함, 만족, 훌륭한 투자대상 그리고 소유의 자부심을 파세요. 내게 책을 팔지 마세요. 대신 유쾌한 시간과 지식이 주는 혜택을 파세요. 내게 컴퓨터를 팔지 마세요. 대신 현대 기술의 기적이 주는 즐거움과 이익을 파세요. …… 내게 물건을 팔지 마세요. 대신 꿈과 느낌, 자부심, 가정생활, 그리고 행복을 파세요. 제발 내게 물건을 팔지 마세요. 충성도 높은 고객을 만드는 것, 즉 고객을 유지하는 것은 모든 기업에게 매우 중요한 목표다. 《착한 고객》은 세일즈와 서비스를 막론하고 직접 고객을 대하는 모든 직원이 고객을 어떻게 유치하고 평생 고객으로 만들 수 있는지 그 비법을 알려준다. 평생고객으로 만드는 데 가장 중요한 것은 무엇일까? 이 문제를 풀기 위해서는 먼저 ‘고객’이 어떤 이들인지 알아야 할 필요가 있다. 저자 마이클 르뵈프가 몇 가지 간단한 말로 고객의 특성을 이해하기 쉽게 설명해준다. “고객은 사는 것은 좋아하지만, 남이 자신에게 파는 건 싫어한다.” “고객이 구매하는 것은 제품이나 서비스가 아니라, ‘행복’과 ‘문제에 대한 해결책’ 단 두 가지다.” 이제 기업과 세일즈맨, 그리고 현장의 판매직원들이 무엇을 해야 할지는 명백하다. 좋은 제품을 전문적인 특성과 장점을 들어가며 고객에게 아무리 강요해봐야 팔 수 없다. 이들이 해야 할 일은 고객이 구입함으로써 행복해지는 제품을 고객이 구입하도록 돕는 것이다. 결국 세일즈는 서비스다. 물론 세일즈를 위해 제품에 대한 전문적 지식도 필요하고, 시장에 대한 이해, 화술도 필요하다. 하지만 가장 중요한 것은 고객을 기쁘게 하는 ‘탁월한 서비스’인 것이다. 이런 고객의 중요성을 일찌감치 알아낸 사람이 바로 이 책의 저자 마이클 르뵈프다. 《착한 고객》은 영업사원을 비롯해 판매직원, 고객센터 직원 등 고객을 직접 만나는 모든 현장직원들을 대상으로, 고객들에게 ‘탁월한 서비스’를 하는 방법을 알려준다. 고객을 만들고 평생 유지하는 법 많은 세일즈 관련 도서들이 제품을 차별화하는 법, 가격을 차별화하는 법 등의 경쟁력 차별화 방안에 집중한다. 그러나 이 책에서 르뵈프는 제품이나 가격이 경쟁력이 될 수 없다고 지적한다. 아무리 좋은 제품, 아무리 저렴한 제품이더라도, ‘고객이 원하는 것’이 아니면 안 된다. 즉 고객을 알아야만 판매가 이뤄진다. 이 책은 전반에 걸쳐 고객이 어떤 사람인지 알려주는 데 중점을 두며, 고객과 접촉하는 ‘진실의 순간(Moment of Truth)’에 그들의 심리와 욕구, 문제를 파악하고 해결책을 찾는 다양한 방법을 알려주고 있다. ‘진실의 순간’을 서비스에 처음 도입한 스칸디나비아 항공의 전 회장 얀 칼슨은 기업의 성공은 이 ‘진실의 순간’을 얼마나 훌륭하게 관리하는가에 달려 있다고 말했다. 직원들이 전화, 우편, 혹은 직접 고객과 접촉할 때마다 고객은 그 기업에 대해 더 긍정적이거나 부정적인 느낌 혹은 이전과 다름없는 느낌 등 어떤 감정을 느낀다. 만족스러운 서비스를 받은 고객은 제품을 구입하고 다시 방문하며, 주변 사람에게 추천한다. 하지만 부정적인 감정을 느낀 고객은 다시 오지 않는 것은 물론 20명에게 부정적인 경험을 전한다고 한다. 간단히 말해 세일즈맨의 임무는 ‘진실의 순간’에 모든 고객에게 탁월한 서비스를 제공하고 그 자신과 기업에 대해 긍정적인 느낌을 갖도록 만드는 일이다. 세일즈 전쟁시대다. 고객의 수는 한정되어 있고 기존 고객을 유지하는 일보다 새로운 고객을 만드는 일이 훨씬 더 어렵다. 한 번 오고 마는 고객은 진정한 고객이라 할 수 없다. 한 번 온 고객을 만족시켜 다시 오게 만들어야만 기업이 살아남을 수 있다. 최고의 비즈니스 전략은 고객을 유지하는 것이다. 《착한 고객》은 치열한 세일즈 전쟁시대에 고객을 만들고 유지하는 법을 알려주는 책이다. 21세기 세일즈 전쟁시대에 다시 태어난 세일즈의 고전 이 책은 총 3부로 구성되어 있다. 1부 ‘기본요소’에서는 직원을 ‘세일즈 체질’로 변화시켜줄 세일즈와 서비스의 기본을 담았다. 실제로 고객과 접촉하는 직원들이 고객을 만들고 유지하기 위해 필요한 기본을 모른 채 업무에 투입되는 경우가 많으며, 이들의 자질이 부족해 사라지는 기업이 많다고 한다. 1부에서 세일즈나 판매에 처음 투입된 신입사원들이 세일즈의 기본을 배울 수 있으며, 기본을 잊어가는 많은 기존 직원들도 다시 한번 기본기를 다지는 기회가 되어줄 것이다. 2부 ‘진실의 순간’은 고객을 처음 만나는 순간부터 구매까지, 다수의 기업들이 맞닥뜨리는 대표적 진실의 순간 10가지를 뽑아 이론과 사례를 적절히 곁들여 설명하고 있다. 세일즈 성공의 열쇠를 쥐고 있는 ‘착한 고객’의 발걸음을 돌릴 방법을 여기서 찾을 수 있을 것이다. 3부, ‘트리플 윈 시스템’은 현장에서 일하는 세일즈맨들이 고객을 만족시키고 매출을 올리는 데 집중할 수 있도록 관리자와 기업이 해줄 수 있는 일을 이야기한다. 현장과 관리자 및 경영자 간의 괴리를 없애줄 수 있는 삼자보상시스템을 완성할 수 있도록 조언하고 있다. 제너럴 밀스의 전 회장 해리 불리스는 그의 세일즈맨들에게 “매일 아침 ‘오늘 최대한 많이 팔자’가 아니라 ‘오늘 최대한 많은 사람을 돕자’는 생각으로 하루를 시작하면 훨씬 더 많은 판매를 성사시킬 수 있을 것”이라고 했다. 고객이 더 행복하고 편안하게 생활할 수 있도록 돕는 것이 최고의 세일즈맨십이며, ‘착한 고객’을 돌아오게 할 가장 효과적인 원칙인 것이다.

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