“혼자 달리는 사이클 선수와 집단으로 달리는 사이클 선수를 비교한 결과 집단으로 달리는 선수가 더 빨리 달린다는 사실을 관찰했다. 이 효과는 ‘사회적 촉진’(social facilitation) 효과라 불린다. 다른 사람이 현장에 있으면 일의 수행을 촉진한다는 뜻에서다. 훗날의 연구는 다른 사람이 있을 경우에도 노련한 기술은 수행력이 올라가지만 서툰 기술은 수행력이 떨어진다는 사실을 보여주었다.”---본문 중에서

“심리학자 커트 레윈의 관심사는 사회적 변화였다. 그는 개인을 변화시키는 것보다 집단을 변화시키는 것이 더 쉽다고 믿었다. 만약 행동에 변화를 보인 개인들이 각자 다시 일상생활로 돌아간다면, 그 사람들은 주변 사람들의 영향 때문에 다시 옛날의 행동으로 돌아갈 것이다. 만약 어떤 집단의 행동이 바뀐다면, 그 집단이 그 행동의 변화를 지속적으로 강화하며 굳어지게 만들 것이다.”---본문 중에서

“성공을 거두는 팀은 뚜렷한 목표들과 훌륭한 리더십, 조직의 지원, 팀에 어울리는 특성을 지닌 과업, 책임감을 불러일으키는 보상체계를 갖고 있다. 가장 중요한 요인을 꼽는다면 매우 우수한 구성원들을 끌어들이는 리더의 능력이었다. 능력이 탁월한 리더들은 자기보다 더 훌륭한 사람들을 고용하는 것을 두려워하지 않는다.”---본문 중에서

“농구결승전이 사회적 태만이 일어나지 않는 좋은 예이다. 여기서는 승자의 결정에 팀의 점수만 중요할 뿐이다. 그러나 각 선수들의 개인적인 기여도 눈에 드러나고 측정이 가능하다.”---본문 중에서

“팀이 자체적으로 집단 프로세스를 분석하다 보면, 공통적인 문제들이 무수히 많이 나타난다. 대부분의 경우 팀은 제한적인 범위 안의 행동만을 보인다. 예를 들어, 팀원들이 의견을 자주 제시할 수도 있지만 다른 사람의 아이디어에 대해 지지를 보내는 경우는 무척 드물다. 팀원들은 또한 팀의 요구사항에 부응하지 못하고 일정한 행동패턴에 갇힐 수도 있다. 예를 들어, 어떤 팀원은 팀의 비판자가 되어 끊임없이 팀원들을 비판하면서도 의사결정을 촉진할 정보는 좀처럼 제시하지 않을 수도 있다.”---본문 중에서

“무자퍼 셰리프(Muzafer Sherif:1996)가 여름 캠프에서 소년들을 대상으로 실시한 그 연구이다. 연구원들은 캠프에 참가한 소년들을 두 집단으로 나누었다. 그런 뒤 몇 주일 동안 이 소년 집단들이 다양한 활동을 통해 서로 경쟁하도록 만들었다. 경쟁의 효과는 두 집단 모두에게 부정적으로 나타났다. 무작위로 편을 갈랐는데도 어느 새 소년들이 상대편 소년들을 부정적인 시각으로 보기 시작했다. 그 소년들은 편견을, 즉 다른 집단의 능력과 그 집단에 속한 소년들의 성격에 대해 부정적인 믿음을 가졌다.”---본문 중에서

“집단 간의 유대를 형성하는 한 방법은 상위 목표들을 동원하는 것이다. 여기서 말하는 상위 목표란 집단들 모두가 중요한 것으로 받아들일 수 있는 공통의 목표이다.”---본문 중에서

“그러나 팀 커뮤니케이션을 대상으로 한 연구들을 보면 팀이 팀원들의 독특한 지식과 시각을 통합하기보다는 이미 모든 사람들이 알고 있는 공통의 정보를 놓고 논의하고 평가하는 일에 대부분의 시간을 보내는 것으로 나타난다. 논의에 들어가기 전에 팀원 대부분이 이미 알고 있던 정보가 결정에 더 큰 영향력을 발휘하는 이유도 바로 이 때문이다. 독특한 정보보다는 공통의 정보에 더 많은 관심을 쏟는 현상은 또한 팀들이 기술적인 정보를 무시하는 경우가 자주 있는 이유를 설명하기도 한다.”---본문 중에서

“‘순응’(compliance)과 ‘수용’(acceptance) 사이에는 중요한 구분이 하나 있다. 순응은 압박이나 영향 때문에 행동에 일어난 변화이지, 신념이나 태도에 나타난 변화는 아니다. 수용은 사회적 압력 때문에 행동과 태도 둘 다에 나타난 변화이다. 그러나 개인이 거듭해서 행동을 바꾸도록 영향을 받다 보면 내면적으로 자신의 새로운 행동방식을 정당화하게 된다. 그렇기 때문에 행동에 변화를 주면 종종 태도에도 변화가 나타난다.”---본문 중에서

“권력에는 보상이 따른다. 그래서 권력을 가진 사람은 종종 더 많은 권력을 원한다. 권력에는 그 소유자를 부패시키는 힘이 있다. 권력을 더 많이 쥔 사람이 보상 중에서 더 많은 몫을 챙긴다. 권력을 가진 사람은 부탁하기보다는 명령을 내리기 쉽다. 권력을 가진 사람들은 부하 직원들로부터 대부분 긍정적인 피드백을 받는다. 그렇기 때문에 그 사람들이 부하 직원들의 말에 신경을 덜 쓰며 자신의 가치를 부풀려 생각하기 시작한다.”---본문 중에서

“소수파들은 자신들의 입장에 충실함으로써 영향력을 행사할 수 있다. 소수파가 일관되게 나갈 때는 다수파도 자신들의 입장에 대해 다시 생각해보지 않을 수 없다. 집단이 소수파에 변화하라고 강하게 압박할 수 있다. 마지막으로 소수파들은 그 집단의 일부분으로 보여야 한다. 집단을 거부하거나 늘 반대만 하는 사람들로 비치게 되면, 소수파는 영향력을 별로 발휘하지 못하게 된다. 소수파의 중요한 가치는 팀원들이 다양한 관점에서 이슈를 보도록 자극한다는 점에 있다.”---본문 중에서

“리더십 하면 가장 먼저 리더의 지위를 가진 단 한 사람을 떠올린다. 그러나 리더십이 늘 그렇지만은 않다. 리더십을 어느 한 사람에게 집중된 것으로 보는 시각을 버릴 필요가 있다. 그보다는 리더십을 하나의 과정, 또는 일련의 기능으로 보는 것이 바람직하다. 이 기능들이 팀원들에 의해 수행될 수도 있다.”---본문 중에서

“문제해결책을 실행에 옮길 때, 팀들은 그 변화를 촉진할 추진력을 높이기를 원하는 한편 그 변화가 일어나지 않도록 억제하는 힘들을 죽이기를 원한다. 팀들은 종종 그 변화를 고무하는 추진력에 관심을 집중한다. 그러나 성공을 거두지 못한 변화 노력의 대부분을 보면 추진력이 아니라 억제력 때문이다. 억제력을 낮추는 것이 변화의 전제조건인 것이다.”---본문 중에서

“브레인스토밍의 중요한 이점은 아이디어의 생성과 아이디어에 대한 평가를 분리시키는 것이다. 비판을 하지 않는 시간을 확보하는 것이 창의성에 결정적으로 중요하다. 팀은 팀원 모두가 아이디어를 제시할 때 솔직하고 편안한 마음을 느끼게 만들 규칙을 마련해야 한다.”---본문 중에서

“개인 창의성에서와 마찬가지로 집단 창의성에도 ‘부화 기간’이 중요하다. 이것은 창의성을 개발하는 과정에 휴식을 취하고 창의성 회의를 여러 차례 끊어서 갖는 것이 중요하다는 사실을 보여준다. 집단 브레인스토밍 시간 다음에는 개인적으로 아이디어를 생성할 수 있는 시간이 필요하다. 이때 개인 창의성의 이점과 집단 창의성의 이점이 융합된다.”

“많은 수행평가시스템이 실패하는 이유는 척도의 기준들이 애매하거나 명확히 정의되지 않았기 때문이다. 신뢰도와 협동 또는 리더십 같은 특징을 평가하기보다는, 양을 잴 수 있고 명쾌하게 정의할 수 있는 행동 또는 결과물에 근거한 척도들을 이용하는 것이 더 바람직하다. 예를 들면 협동보다는 팀 회의에 참석한 회수나 팀원들을 도운 경험 등을 물을 수 있다. 애매모호한 척도들은 스테레오타입과 다른 지각적 편향들의 영향에 쉽게 넘어갈 수 있다.”

<b>팀워크는 과학이다. 또 팀워크는 심리학이다.<br/>집단의 장점과 개인들의 장점을 동시에 추구하는 것이 진정한 팀워크이다. <br/>당신은 팀장 또는 팀원으로서 과연 몇 점일까? <br/>'팀워크 심리학'에 비춰보면 아마 낙제일지 모르겠다. <br/>똑똑한 팀장, 똑똑한 팀원이 되는 길을 열어준다.</b><br/> <br/>현대인은 하나 이상의 집단이나 팀에 속해 있다. 회사에서도 팀의 활용도가 갈수록 높아지고 있다. 일이 예전과 달리 더욱 복잡해지고, 조직의 계급구조가 더욱 평평해지고, 직장인들도 돈 그 이상의 의미를 추구함에 따라 팀을 운영하는 기업들이 갈수록 늘어나고 있다. <br/>그와 더불어 학계에서도 팀워크, 더 나아가 집단역학에 관한 연구가 활발하게 진행되었다. 심리학과 사회학에서 소규모 집단이 어떤 식으로 작동하고 상호 교류하는지에 대한 지식을 많이 축적했다. 그런 한편으로 경영전문가들과 응용사회학자들은 직장의 팀들을 상대로 연구를 실시했다. 그 동안 학계와 현장에서 얻은 연구결과를 종합한 책이 '팀워크 심리학'이다. <br/><br/>흔히 팀장이라 불리는 당신은 그 자리에 어느 정도 적격자일까? 팀원을 선정하거나 처음 만날 때 서로들 사이에 일어나는 심리적 작용 정도는 적어도 알아야 하지 않을까? <br/>“팀원들이 팀 리더와 상호 교류하는 초기에 이미 내집단이나 외집단으로 분류된다(첫인상 오류). 리더는 자신을 닮은 구성원을 더 호의적으로 볼 가능성이 크다(유사효과). 그 리더는 전반적인 스테레오타입이 긍정적인 구성원에 대하여 많은 이슈에서 평가를 더 호의적으로 할 확률이 높다(후광효과). 그 후의 상호 교류가 첫인상을 바꿔놓는 경우는 무척 드물다. 첫인상을 뒷받침하는 정보는 기억되고, 그 인상과 상충되는 정보는 무시되기 때문이다(선택적 지각).”<br/>여기서 말하는 각종 인지적 편향에서 자유로운 팀장은 아마 없을 것이다. <br/>그렇다면 팀은 어떻게 돌아갈까? 많은 조직에서 확인되는 것처럼 사람 몇 명을 모아놓고 막연히 ‘팀’이라고 부르면 큰코다친다. <br/>“사람들에게 혼자서 소리를 지르게 하고 그 성량을 측정하라. 그런 다음에 두 사람씩 짝을 지어 소리를 지르게 하면 그 성량은 개인들의 합계의 평균 66%에 지나지 않는다. 이번에는 6명이 한꺼번에 소리를 지르게 해보라. 그러면 개인들의 합계의 36%선으로 뚝 떨어질 것이다.”<br/>이렇다. 여러 사람이 팀으로 활동할 경우 능률이 떨어질 소지는 참으로 많다. 그러면 그 사람들의 능력을 어떻게 끌어내야 하는 것일까? 여기서 많은 사람들이 경쟁을 떠올린다. 물론 그것만이 능사는 아니다. <br/>“경쟁은 승자에게 좋다. 이를 달리 표현하면, 경쟁적인 상황에 처한 사람들 대부분에게는 경쟁이 좋지 않은 것이라는 뜻이다. 한 집단의 구성원들이 경쟁을 벌일 때, 승자들은 그 경쟁에 동기부여를 받는다. 또 자신이 승자가 될 가능성이 있다고 믿는 일부 구성원들도 또한 경쟁에 자극을 받을 수 있다. 그러나 시간이 흐르다 보면 구성원의 대부분(90%가량)이 자신의 승리를 믿지 않게 된다.”<br/>팀워크라면 단결부터 떠오르는데 그것 또한 언제나 좋은 것은 아니다. 동조나 일치가 팀워크를 오히려 저해할 수도 있다. <br/>“‘애빌린 역설’(Abilene paradox)은 우호와 협동을 강조한 결과 의사결정과정에 야기하는 문제를 설명해준다. 집단 구성원들이 다른 구성원들이 원할 것 같은 입장을 채택할 때, 그런 현상이 일어난다. 그 구성원들은 갈등을 피하고 일치를 이루기 위하여 서로에게 이의를 제기하지 않는다. 그러다 결국엔 아무도 진정으로 원하지 않는 제안을 지지하는 꼴이 되고 만다.” <br/>“실험 상황에서도 집단의 압력에 굴하지 않고 자신의 뜻을 그대로 지키는 사람은 20%에 지나지 않는 것으로 나타난다. 다른 사람들은 명백한 동조의 압력(즉 보상이나 처벌)이 전혀 없는 상황에서도 집단의 은근한 압력에 굴복했다.”<br/>팀의 강점은 다양한 지식과 정보와 시각을 하나로 모을 수 있다는 점이다. 이론상으로는 그렇다. 하지만 심리학을 빌려 한 꺼풀 벗겨보면 영 딴판이다. <br/>“어느 집단이든 커뮤니케이션은 불공평하다. 몇 사람이 발언의 대부분을 한다. 4명으로 구성된 집단의 경우 2명이 말의 70% 이상을 한다. 6명으로 구성된 집단이라면 3명이 말의 85% 이상을 한다.”<br/>“구성원은 다른 사람에게 좋은 인상을 심어주기를 원한다. 그래서 자신의 대답을 집단의 규범과 비교한 뒤 자신의 입장을 규범과 조금 더 일치하는 쪽으로 옮겨간다. 그런 식으로 구성원들이 집단의 입장을 조금 더 대표하는 쪽으로 자신의 입장을 바꾸면, 이제는 집단규범 자체가 변하게 된다. 이 변화들이 어우러져 집단의 결정을 극단 쪽으로 조금 더 옮겨놓는다. 그 결정이 가치나 선호에 관한 것일 때, 이런 현상이 특별히 중요해진다.”<br/>이 외에도 무임승차, 봉효과, 집단극화, 인지간섭, 사회적 억제 등 집단역학의 개념들이 두루 설명된다.