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품목정보
| 발행일 | 2010년 06월 16일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 252쪽 | 461g | 135*200*20mm |
| ISBN13 | 9788901106915 |
| ISBN10 | 8901106914 |
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확실히 난세엔 영웅이 부각된다. 스즈키는 금융위기가 낳은 일본기업의 새로운 역할모델로 손색이 없다. 2009년 토요타마저 무릎을 꿇을 때 스즈키는 일본의 4대 완성차 기업 중 유일하게 흑자를 기록했다. 언론이 ‘산업의 이단자’라는 수식어와 함께 재평가 논의에 불을 지핀 배경도 여기에 있다. ‘작지만 강한 기업’의 전형이란 타이틀과 함께 불황기 생존전략의 대표적인 성공사례로 꼽힌다. 무엇보다 스즈키는 기본기를 착실히 지켜내며 차근차근 오늘의 자리에 올랐기에 반칙과 무시와 야합이 없었다. 대신 기업경영의 정도를 고집했다.---pp.8-9
많은 기자들에게서 GM이 스즈키를 통째로 삼켜버리는 것이 아니냐는 질문을 받았다. 당시 세계 1위였던 자동차 기업과 일본에서 꼴찌였던 자동차 기업과의 제휴였기 때문이다. “GM은 거대한 고래입니다. 반면 스즈키는 모기 같은 존재입니다. 송사리라면 고래가 삼켜버릴지도 모르지만, 작은 모기라면 유사시에 하늘 높이 날아올라 도망칠 수 있습니다.” 그런데 세간의 우려와 달리 뜻밖의 상황이 전개됐다. GM이 자금난에 빠진 것이다. 2008년 11월 나는 GM의 요청을 받아들여 GM이 보유하고 있던 스즈키의 주식을 전부 매입했다. 이런 사태가 벌어지리라고 누가 예측이나 했겠는가. ---p.14
사라질 운명에 처했다고 생각했던 경차시장이 알토의 등장으로 되살아났다. 그 후 경차시장은 일본 신차시장의 3분의 1을 넘는 정도까지 확대되어 지금은 연간 200만 대 가까이 판매되고 있다. 지난 몇 년간은 이른바 ‘경차 르네상스’라 할 수 있는 상황이 이어졌는데 이런 반전의 기점도 알토였다. 한 대의 자동차가 기업의 운명을 바꾸고 시장의 구조를 바꾼 것이다. 사장으로 취임하자마자 더욱이 40대 젊은 시절에 이런 큰 성공을 거둔 것은 에누리 없이 온전한 행운이었다. ---p.42
스즈키 같은 기업은 10년 안에 본전을 뽑으면 된다는 느긋한 말을 하고 있을 처지가 아니다. 공장도 기계도 신차를 만들 때의 금형도 모두 대략 3년 이내에 투자금 회수가 가능하다는 판단이 서지 않으면 투자하지 않는다. 반대로 3년 상환이란 원칙이 있기에 불확실한 투자는 하지 않는다는 규율도 작용한다. 투자한 뒤에는 기어이 3년 안에 본전을 뽑겠다는 각오로 모두 열심히 일하는 것이다. 일찌감치 상환한 경우 만일 그보다 상품이 오래 팔리면 차후의 이익이 커진다. ---p.55
실제로 공장감사를 하면 어이없는 사례가 발견된다. 한 공장에 물과 전기 공급 배관을 다른 색 페인트로 칠해 각각을 구분해놓고 있었다. 누가 이런 일을 시켰느냐고 묻자 담당직원이 “‘스즈키 공장운영 규정 SOS’에 적혀 있습니다.”라고 말했다. SOS인가 뭔가에서 “파이프는 컬러로 도장해서 구별하라.”라고 지시한 모양이다. 나는 깜짝 놀랐다. 수십 킬로미터에 달하는 파이프를 모두 페인트칠해야 할 이유가 있을까? 군데군데 컬러 비닐 테이프를 감아두면 될 것을 말이다. SOS는 우리가 만든 규정일 뿐이다. 잘못된 것이 있으면 스스로 고치면 그만이다. 그런데 규칙이라면 앞뒤 생각 없이 무조건 따르는 사람이 있다. 나를 가장 화나게 하는 것이 바로 이런 자세다. ---pp.101-102
“보텀업은 코스트업, 톱다운은 코스트다운.” 스미스 회장은 그 말을 무척 마음에 들어했다. 하부조직부터 논의를 거듭해서 결정하면 논의가 무성해지므로 시간만 소요된다. 톱다운이야말로 생산원가 절감의 지름길이라는 뜻으로 한 말이었다.
사실 이때 스즈키와 GM은 유럽에서의 소형차 프로젝트를 논의하고 있었다. 그런데 내부회의를 거치겠다며 제안서를 갖고 돌아간 GM 측이 함흥차사였다. 내가 “톱다운은 코스트다운.”이라고 한 것은 스즈키는 내가 결정하면 5분 만에 결단을 내린다는 뜻으로 이 프로젝트의 진전을 촉구하는 말이었다. 나중에 왜고너 사장은 “GM 사내에서 이 말이 유행어가 됐습니다.”라고 웃으면서 말했다. ---pp.160-161
공장에 가서 보니 인도 측에서 일방적으로 공장에 간부실을 만들어둔 것이 아닌가. “사무실 배치는 스즈키 식으로 할 것이다. 이런 간부실로 직원과 간부 사이에 벽을 만드는 것은 절대 허용할 수 없다.” 실제로 완성된 간부실의 벽을 전부 철거하고 큰 방으로 만들었다. 한편 인도에는 카스트 제도가 있어서 간부들은 현장의 생산직 노동자와 같은 직원식당에서 식사하는 것에도 심한 저항감을 느끼는 듯했다. 그런 때는 솔선수범할 수밖에 없었다. 나는 직원식당에 가서 함께 줄을 서서 순번을 기다려 먹었다. 처음에는 “종업원들과 함께 줄을 서다니 스즈키 씨도 정상이 아니야.”라는 쌀쌀맞은 눈초리로 바라보았지만 반년쯤 지나자 모든 직원이 다함께 식당에 줄을 서서 식사하는 일이 일상이 됐다. ---p.193
연결 매출액 3조 엔을 달성하기 전이나 지금이나 나는 “스즈키는 여전히 중소기업이다.”라고 입에 침이 마르도록 말한다. 덩치보다는 알맹이가 중요하다는 이유도 있지만 자동차 기업이기에 간과해서는 안 되는 현실 때문이기도 하다. 그것은 2만 점에 이르는 부품으로 자동차 한 대를 완성하는 동안에 우리가 창출한 부가가치는 대략 얼마인가 하는 부분이다.
가령 타이어 1개가 5,000엔이라면 한 대당 2만 엔이 든다. 타이어 장착 공임을 개당 100엔이라고 하면 4개에 400엔, 타이어 4개를 장착한 경리상의 매출은 2만 400엔이다. 이 중 2만 엔은 타이어 회사에 지불할 돈이므로 자동차 기업의 수중에 남는 돈은 설치공임인 400엔 뿐이다. 고작 이것이 우리가 창출한 부가가치이며 실질적인 매출액이다.
많은 기자들에게서 GM이 스즈키를 통째로 삼켜버리는 것이 아니냐는 질문을 받았다. 당시 세계 1위였던 자동차 기업과 일본에서 꼴찌였던 자동차 기업과의 제휴였기 때문이다. “GM은 거대한 고래입니다. 반면 스즈키는 모기 같은 존재입니다. 송사리라면 고래가 삼켜버릴지도 모르지만, 작은 모기라면 유사시에 하늘 높이 날아올라 도망칠 수 있습니다.” 그런데 세간의 우려와 달리 뜻밖의 상황이 전개됐다. GM이 자금난에 빠진 것이다. 2008년 11월 나는 GM의 요청을 받아들여 GM이 보유하고 있던 스즈키의 주식을 전부 매입했다. 이런 사태가 벌어지리라고 누가 예측이나 했겠는가. ---p.14
사라질 운명에 처했다고 생각했던 경차시장이 알토의 등장으로 되살아났다. 그 후 경차시장은 일본 신차시장의 3분의 1을 넘는 정도까지 확대되어 지금은 연간 200만 대 가까이 판매되고 있다. 지난 몇 년간은 이른바 ‘경차 르네상스’라 할 수 있는 상황이 이어졌는데 이런 반전의 기점도 알토였다. 한 대의 자동차가 기업의 운명을 바꾸고 시장의 구조를 바꾼 것이다. 사장으로 취임하자마자 더욱이 40대 젊은 시절에 이런 큰 성공을 거둔 것은 에누리 없이 온전한 행운이었다. ---p.42
스즈키 같은 기업은 10년 안에 본전을 뽑으면 된다는 느긋한 말을 하고 있을 처지가 아니다. 공장도 기계도 신차를 만들 때의 금형도 모두 대략 3년 이내에 투자금 회수가 가능하다는 판단이 서지 않으면 투자하지 않는다. 반대로 3년 상환이란 원칙이 있기에 불확실한 투자는 하지 않는다는 규율도 작용한다. 투자한 뒤에는 기어이 3년 안에 본전을 뽑겠다는 각오로 모두 열심히 일하는 것이다. 일찌감치 상환한 경우 만일 그보다 상품이 오래 팔리면 차후의 이익이 커진다. ---p.55
실제로 공장감사를 하면 어이없는 사례가 발견된다. 한 공장에 물과 전기 공급 배관을 다른 색 페인트로 칠해 각각을 구분해놓고 있었다. 누가 이런 일을 시켰느냐고 묻자 담당직원이 “‘스즈키 공장운영 규정 SOS’에 적혀 있습니다.”라고 말했다. SOS인가 뭔가에서 “파이프는 컬러로 도장해서 구별하라.”라고 지시한 모양이다. 나는 깜짝 놀랐다. 수십 킬로미터에 달하는 파이프를 모두 페인트칠해야 할 이유가 있을까? 군데군데 컬러 비닐 테이프를 감아두면 될 것을 말이다. SOS는 우리가 만든 규정일 뿐이다. 잘못된 것이 있으면 스스로 고치면 그만이다. 그런데 규칙이라면 앞뒤 생각 없이 무조건 따르는 사람이 있다. 나를 가장 화나게 하는 것이 바로 이런 자세다. ---pp.101-102
“보텀업은 코스트업, 톱다운은 코스트다운.” 스미스 회장은 그 말을 무척 마음에 들어했다. 하부조직부터 논의를 거듭해서 결정하면 논의가 무성해지므로 시간만 소요된다. 톱다운이야말로 생산원가 절감의 지름길이라는 뜻으로 한 말이었다.
사실 이때 스즈키와 GM은 유럽에서의 소형차 프로젝트를 논의하고 있었다. 그런데 내부회의를 거치겠다며 제안서를 갖고 돌아간 GM 측이 함흥차사였다. 내가 “톱다운은 코스트다운.”이라고 한 것은 스즈키는 내가 결정하면 5분 만에 결단을 내린다는 뜻으로 이 프로젝트의 진전을 촉구하는 말이었다. 나중에 왜고너 사장은 “GM 사내에서 이 말이 유행어가 됐습니다.”라고 웃으면서 말했다. ---pp.160-161
공장에 가서 보니 인도 측에서 일방적으로 공장에 간부실을 만들어둔 것이 아닌가. “사무실 배치는 스즈키 식으로 할 것이다. 이런 간부실로 직원과 간부 사이에 벽을 만드는 것은 절대 허용할 수 없다.” 실제로 완성된 간부실의 벽을 전부 철거하고 큰 방으로 만들었다. 한편 인도에는 카스트 제도가 있어서 간부들은 현장의 생산직 노동자와 같은 직원식당에서 식사하는 것에도 심한 저항감을 느끼는 듯했다. 그런 때는 솔선수범할 수밖에 없었다. 나는 직원식당에 가서 함께 줄을 서서 순번을 기다려 먹었다. 처음에는 “종업원들과 함께 줄을 서다니 스즈키 씨도 정상이 아니야.”라는 쌀쌀맞은 눈초리로 바라보았지만 반년쯤 지나자 모든 직원이 다함께 식당에 줄을 서서 식사하는 일이 일상이 됐다. ---p.193
연결 매출액 3조 엔을 달성하기 전이나 지금이나 나는 “스즈키는 여전히 중소기업이다.”라고 입에 침이 마르도록 말한다. 덩치보다는 알맹이가 중요하다는 이유도 있지만 자동차 기업이기에 간과해서는 안 되는 현실 때문이기도 하다. 그것은 2만 점에 이르는 부품으로 자동차 한 대를 완성하는 동안에 우리가 창출한 부가가치는 대략 얼마인가 하는 부분이다.
가령 타이어 1개가 5,000엔이라면 한 대당 2만 엔이 든다. 타이어 장착 공임을 개당 100엔이라고 하면 4개에 400엔, 타이어 4개를 장착한 경리상의 매출은 2만 400엔이다. 이 중 2만 엔은 타이어 회사에 지불할 돈이므로 자동차 기업의 수중에 남는 돈은 설치공임인 400엔 뿐이다. 고작 이것이 우리가 창출한 부가가치이며 실질적인 매출액이다.
---p.227
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