제닌은 ‘경영’을 무엇이라고 생각할까? 제닌은 한 시대를 풍미한 각종 이론들이 지닌 중대한 맹점을 살펴본 후 이론이 아니라 사실에 토대하여 경영하라고 충고한다. 그에게 경영이란 고정적인 것이 아니라 살아 숨 쉬는 생명체이다.
“그러나 우리는 절대 속지 않았다. 우리는 어떤 과학 도구도 ITT의 경영을 과학적으로 만들어준다고 믿지 않았다. 그 모든 컴퓨터, 보고서, 조사 결과, 그리고 직원들의 분석이 우리에게 제공해준 것은 딱 한 가지, 바로 정보밖에 없다.”
“이론은 사실을 수집하는 수단으로서 유용할지 모른다. 그러나 사실을 모은 후에는 이론을 집어던지고 사실에 근거하여 행동 계획을 수립해야 한다.”
“우리는 (이론이 아니라) 손에 쥔 사실에 근거하여 아이디어를 주고받으며 성공이냐 실패냐를 놓고 하나의 길을 택했다. 우리는 시행착오를 통해 배웠고, 경험은 차곡차곡 쌓여갔다. 우리는 보다 복잡한 문제도 신속하고 노련하게 처리해갔으며 점차 자신감을 갖게 되었다.”---1장 G이론 중에서

경영자는 성과로 말한다. 제닌은 매우 짧지만 매우 효과적인 성과 달성 노하우를 소개한다. 제닌은 “매년 10~15%의 수익률 성장”을 목표로 내걸고 이후 어떻게 58분기 연속으로 목표를 달성했는지 그 과정을 풀어간다.
“책은 첫 페이지부터 읽어나간다. 그러나 사업 운영은 반대로 한다. 즉 끝에서부터 시작한 다음 최종 목적지에 이르기 위해 필요한 일을 하나씩 처리한다.” (세 문장 경영 강좌)
“성과란 장기간에 걸쳐 기업에 축적되는 어떤 것으로, 이 기업이 작년에 거두었던 실적을 올해도 똑같이 올릴 수 있을 뿐 아니라 매년 꾸준히 성장할 것임을 보증하는 증표 같은 것이다. 미래를 예측하기 어려운 비스니스 세계에서 변함없이 실적을 올리고 성장을 이룩하는 것이 내가 생각하는 성과의 실체이며, 성공적인 사업 운영이다.”---2장 어떻게 경영할 것인가? 중에서

제닌은 어떻게 경영계의 전설이 되었을까? 이 장에서는 제닌이 자신의 한계를 뛰어넘으면서 ITT의 CEO가 되는 과정을 그리고 있다. 제닌이 경영자로 성장해가는 과정을 엿보자.
“그러나 돌아갈 수 없었다. 아무도 돌아갈 수 없다. 성공적인 후퇴는 없다. 좋건 궂건 우리는 전진하기로 결정을 하고, 한 가지 일에 성공하면 다음의 더 큰 일에서도 성공할 수 있다는 예감과 신념을 가지고 앞으로 나아간다. 물론 성공한다는 보장은 없다. 그러나 훗날 자긍심을 가지려면 위험을 감수해야 한다.”“벨앤드하우얼과 인연을 맺은 지 5년째 되던 해인 1950년, 맥냅이 암으로 사망했다. 그는 일종의 유언장처럼 경영지침 편지를 남겼다. 찰스 퍼시를 사장으로 앉히고 무슨 대가를 치르든 제닌을 회사의 최고재무책임자로 붙잡아두어야 한다는 내용이었다.”---3장 경력이냐 돈이냐 중에서

제닌은 어떻게 ITT 조직을 혁신하였는가? 제닌은 폐쇄된 조직 구조에서는 정보가 왜곡되기 쉽다는 점을 간파하고 열린 조직을 만들기 위해 일대 혁신의 칼을 꺼내든다. 개별 사업부 관리 방식, 각종 회의 진행 방법, 보고서 작성 요령, 책임자 대면 방식 등 제닌이 실제로 ITT를 어떻게 운영했는지 엿볼 수 있다.
“ITT는 외견상 비슷한 크기의 여타 기업과 똑같이 조직화되어 있는 것처럼 보인다. 그러나 우리는 전혀 달랐다. ITT맨들과 다른 기업에서 일하는 사람들은 인간적이고 살아 있는 일상적인 관계와 상호작용 측면에서 차원이 달랐다. 그리고 이 모든 것의 80%는 우리가 직접 얼굴을 맞대는 경영자회의에서 일어났다는 것이 내 생각이다.”
“비즈니스에서는 “팀 정신(team spirit)”이 중요하다고 이구동성 입을 모은다. ITT는 정말 하나의 팀으로 일했다. 연례 예산회의에서 경쟁사의 행동을 예측하여 경기를 어떻게 풀어나갈지 계획을 짰고, 월례 경영자총회에서는 다음 플레이를 어떻게 전개할지 합의점을 찾았다. 우리는 현장의 상황에 맞춰 계획의 일부를 수정하기도 했으며, 새로운 것을 시도하고 다음 작전회의 때 그 생각을 바꾸기도 했다. 그 덕분에 신속히 행동하고 반응할 수 있었다.”
“초기의 ITT 경영자 회의에서 나는 누차 사람들에게 그가 제시한 사실들을 놓고 질문을 퍼붓곤 했다. 당신은 그 정보를 어디서 얻었는가? (대개는 다른 사람에게서 얻는다.) 그 정보가 정확하다는 것을 어떻게 확인했는가? 그것은 정말 사실이었는가?”---4장 하나의 기업, 두 개의 조직 중에서

경영자는 무엇을 하는 사람인가? 제닌은 이 장에서 “경영을 한다”는 말이 무엇인지 자신의 경험담을 통해 자세히 설명한다. 이 장은 제닌 경영 철학의 핵심을 담고 있다.
“그는 본능적으로 경영의 본질을 파악하고 있었다. 그가 공부를 열심히 했기 때문에 그렇다는 것이 아니라, 한 가지 방법이 실패하면 목표를 달성할 때까지 계속 다른 방법을 시도했기 때문이다. 이게 경영이다.”
“그는 이 4%를 얻지 못하면 잠을 자지 못했고, 죄의식까지 느꼈다. 그는 밤새도록 일했고 필요하다면 무슨 짓이라도 해서 4%를 달성했다. 그가 어떻게 했는지 자세히는 모른다. 아마 5%나 8%도 가능했을지 모르지만 별 차이는 없다. 그는 경영을 하고 있었고, 영락없는 기업가였다.”
“왜냐하면 돛단배에서처럼 바람을 타고 항해하는 중에만 방향을 바꿀 수 있기 때문이다. 바람이 잠잠하면 돛단배는 꼼짝도 못한다. 경영한다는 것은 죽어라 연구만 하다가 기회를 날려버리는 것이 아니라, 뭔가가 일어나게 만든다는 뜻이다.”
“변명이 아무리 논리적이고 합리적이라 해도 당신의 경영능력을 증명해주지 못한다. 최선을 다하지도 않고 불만족스런 결과를 만족스러운 양 받아들이는 자는 경영자가 아니다. “경영자는 경영을 해야 한다.”는 말은 실제로 경영자는 경영을 해야 한다는 뜻이다. 그것은 이토록 단순한 개념이다.”---5장 경영자는 경영을 해야 한다 중에서

훌륭한 CEO는 곧 훌륭한 리더이다. 제닌은 참여형 리더십의 전범을 보여주며 열정은 전염되는 것이지 지시하거나 명령해서는 사람들을 이끌 수 없음을 역설한다.
“모두가 똑같은 책을 읽지만, 한 경영자는 자기 경영진으로부터 40%를 끌어내고 다른 경영자는 80%를 얻는다. 이 차이를 결정짓는 것은 경영자 자신과 그의 성격을 드러내는 수백 가지의 일상적인 작은 행동들이다.”
“리더십은 경영의 정수이자 핵심이다. 숫자를 주물럭거리거나 조직도를 정비하거나 경영대학원에서 가르치는 최신의 공식을 적용하는 것만으로는 기업을 제대로 운영할 수 없다. 비즈니스에서 당신이 경영하는 것은 다름 아닌 사람이다.”---6장 리더십 중에서

제닌은 어떻게 일했는가? 제닌은 과학경영을 신봉하는 경영자의 사고방식과 일하는 방식이 지닌 문제점을 지적하며, 책상이 깨끗한 경영자와 책상이 어수선한 경영자의 차이에 대해서 설명한다. 흔히 접하기 힘든 CEO의 업무 방식을 엿볼 수 있는 장이다.
“한마디로 말해, 만약 주어진 일을 제대로 하고 있다면 책상은 어수선해야 한다. 당신의 삶, 즉 노동 자체가 “어수선”하기 때문이다.”
“무엇이 더 중요한가? 회의가 제시간에 끝나도록 관리하는 것인가, 아니면 상상력과 창의적인 사고를 차단하지 않고 갑자기 번쩍하며 나타나는 기회를 놓치지 않도록 회의를 유도하는 것인가?”
“말끔히 치워진 책상을 보고 있노라면 이 책상의 주인은 분명 무턱대고 과학적 경영, 경영대학원의 공식, 데이터의 분류, 지나치게 엄격한 시간 관리, 그리고 조직적인 책임 위임에 집착하는 사람일 뿐 아니라 계획한 대로 미래가 전개되리라는 그릇된 믿음에 토대를 둔 근거 없는 자신감과 자기만족을 떨쳐내지 못하는 인물이라는 느낌을 갖게 한다. 여러분은 부디 그렇게 되지 말기를 바란다.”---7장 경영자의 책상 중에서

경영자 최대의 적은 바로 자기 자신이다. 제닌은 이 장에서 경영자에 빠질 수 있는 가장 치명적인 약점, 즉 자아도취에 빠진 경영자에 대해서 다룬다.
“정말 심각한 피해는, 술이 술꾼을 좀먹는 것처럼 경영자 자신이 고삐 풀린 허영심의 포로가 된다는 사실이다. 즉 그는 이성을 빼앗긴 나머지 탐욕의 희생자로 전락한다. 그는 홍보팀이 준비한 언론 보도자료와 칭찬의 내용을 믿기 시작하며, 자기 자신과 허영심의 늪에 너무 깊이 빠져들어 다른 사람들의 감정에 둔감해진다. 또 상식과 객관성을 잃고 의사결정 과정에서 잠재적인 위협이 된다.”
“나는 지극히 건전하고 지각 있고 겸손한 사람들이 갑자기 전에는 경험하지 못했던 막강한 권력의 자리에 오를 경우 제정신을 잃어버리는 경우를 목격한 적이 있다. 그들은 이제 겨우 새로운 지위의 출발선에 이르렀을 뿐인데 마치 목적지에 도착한 것으로 간주하여 앞으로 나아가기를 멈추고 높아진 위상의 햇볕만 쬐고 있다.”---8장 교만에 빠진 경영자 중에서

제닌은 역사상 가장 위대한 재무전문가 출신 CEO이다. 제닌은 숫자를 통해 이면의 사실을 파악하는 방법과 이를 통한 경영 방법에 대해서 설명한다.
“어떤 비즈니스도 숫자 없이는 운영될 수 없다. 숫자는 기업의 건강 상태를 측정하는 일종의 온도계 역할을 한다. 또 경영진에게 무슨 일이 일어나고 있는지를 알려주는 1차 통신수단의 역할을 한다. 숫자가 정확할수록 그것은 “확고부동한 사실”에 기초한 것이며, 이에 따라 메시지도 명확해진다.“
“숫자 자체는 당신에게 어떻게 하라고 답을 제시해주지 않는다. 기업 경영에 있어서 중요한 것은 숫자의 이면에서 일어나고 있는 사실을 밝혀내는 일이다.”
“많은 기업들이 숫자를 진지하게 받아들이지 않는다. 월별 보고 없이 분기별 보고만 하는 사업부들도 있는데, 이래서는 조기경보 체계가 제대로 작동될 수 없다. 계획된 예산안과 시장의 현실이 격차를 보이는데도 이를 감수하며 운영하는 기업들이 적지 않다. 실적이 떨어져도 속수무책이다. 단지 막연한 희망에 기대고 영업팀의 약속만 철석같이 믿는다. 영업팀을 닦달하면 실적이 오르기도 하는데 그렇지 못할 때도 있다. 그들은 숫자들이 오르락내리락하는 진짜 이유를 전혀 모르는 경우가 많다.”---9장 숫자 중에서

제닌은 수많은 M&A를 성공으로 이끌며 ITT를 세계 최대의 복합기업으로 성장시켰다. 비록 그는 M&A 전문가가 아니었지만 확고한 경영 철학에 바탕을 두고 늘 흙 속의 진주 같은 기업들을 발굴하여 업계 상위권으로 성장시켰다.
“나는 우리의 M&A가 주로 직관, 경험, 그리고 ITT가 힘을 보태면 해당 기업이 전보다 더 잘 운영될 수 있다는 자신감에 기초하고 있었다고 생각한다.”
“그날 이후로 애트나는 성장을 멈춘 적이 없다. 작년 한 해 애트나는 전체 매입가의 거의 세 배에 달하는 세후소득을 올렸다. 이 나라에서 12번째로 큰 은행의 소득에 버금가는 액수였으며, 1985년의 연간 순이익은 그보다 더 높을 것으로 예상된다.”
“매수자로서 나는 우리가 지불하는 돈이 그 회사의 성장 잠재력에 비하면 비싼 것이 아니라는 확신을 가져야 했으며, 협상 결과는 양쪽 모두에게 만족스러워야 했다. 그래야 서로 손을 맞잡고 그 회사를 성장시킬 수 있기 때문이다.”---0장 M&A와 성장 중에서

왜 오늘날 대기업들은 모험에 뛰어들지 않는가? 이 장에서는 제닌의 기업관이 펼쳐진다. 제닌은 기업이 커질수록 기업가 정신은 발붙일 곳이 사라지게 되며 다시금 작은 기업으로부터 기업가가 탄생하여 큰 기업으로 발전하는 것이 일종의 사이클처럼 순환한다고 설명한다.
“기업가주의는 대형 상장기업의 경영 철학에 정면 배치된다. 기업가란 혁신적이고 독립적이며 대박의 가능성을 위해 상당히 큰 위험까지 각오하고 있는 사람들이다. 반면 크고 성공한 기업은 비교적 작은 성과를 목표로 삼고, 점진적이고 상대적으로 작은 모험만 시도한다.”---11장 기업가 정신 중에서

제닌은 기업이 주주의 이익을 지금보다 향상시키려면 이사회의 객관성을 확보해주어야 한다고 주장한다.
“이사회가 제 역할을 다하려면 주주들을 대신하여 다음의 핵심 문제를 본격적으로 파헤쳐야 한다. 이 회사 경영진의 성과 기준, 즉 회사가 작년이나 금년에 달성한 것이 아니라 달성했어야 하는 목표는 무엇인가?”---12장 이사회 중에서

74세의 제닌이 후배 경영자들에게 남긴 마지막 말은 무엇인가? 이 책의 요약이자 제닌의 조언이 담겨 있다. 제닌은 부디 자신이 그러했듯이 후배 경영자들이 성취감을 느끼며 일할 수 있기를 바란다고 당부한다.
“내가 인생을 포함하는 모든 경영에 대해 말했듯이, 자신이 하고 싶은 일을 결정한 후에는 망설이지 말고 뛰어들어야 한다.”
“만약 처음부터 다시 할 기회가 주어진다면, 다르게 하겠는가? 나는 그럴 것 같지 않다. 지난날을 돌이켜보며 나는 비즈니스에 바친 그 모든 시간을 즐겼다고 자신 있게 말할 수 있다. 나는 열심히 일하는 것이 좋았고 동료들과 보내는 시간이 즐거웠다. 또 그들과 함께 숱한 흥분의 순간을 공유했다. 그것은 우리가 창조적인 경영이나, 더 단순하게 말해 우리 자신의 개인적 성취의 측면에서 뭔가 대단한 일을 해냈을 때 느낄 수 있는 어떤 절정 경험이었다.”
'경영자를 위한 8가지 조언'
1. 생각까지 규칙에 따를 필요는 없다.
2. 일체의 허식을 버려라.
3. 사실은 정말 사실이라기보다는 사람들이 사실이라고 믿는, 가정으로 짙게 착색된 것임을 명심하라.
4. 꼭 필요한 것은 무엇이든 스스로 찾아야 한다.
5. 조직의 유능한 인재들은 당신이 좋은 질문을 해주기 바란다.
6. 사이비들을 알아보고 솎아내는 것이 경영자로서 당신이 해야 할 일이다.
7. 질문을 던지지 않으면 어떤 사람도 답이나 해결책을 제시하지 않을 것이다.
8. 결정을 내리는 사람은 바로 당신이어야 한다.---13장 한 가지 걱정스러운 점 중에서

이 책에서 가장 짧은 장이다. 13장에서 다소 감상적인 어조로 이야기를 풀어가던 제닌은 맺음말을 통해 다시 날카롭고 현실적인 경영자로 돌아간다. 그는 이제 이 책을 내려놓고 당신 앞에 놓인 ‘성과’만을 향해 앞으로 나아가라고 조언한다.

<b>1959년 6월 레이시언의 부사장이던 한 경영자가 ITT의 CEO로 초빙되었다.</b><br/>그러자 레이시언의 주가는 급락하고 ITT 주식은 날개 돋친 듯 팔렸다.<br/>사람들은 ITT의 신임 CEO 해럴드 제닌이 이번에도 자신들을 실망시키지 않으리라는 것을 믿어 의심치 않았다.<br/><br/><b>“바로 이 책이, 내 인생 최고의 경영 교과서다!”<br/>- 야나이 다다시 유니클로 회장</b><br/>일본 최고의 갑부이자 유니클로 회장인 야나이 다다시는 어떤 경영자를 롤 모델로 삼고 있느냐는 질문에 서슴없이 한 권의 책을 꺼내든다. 그가 “내 인생 최고의 경영 교과서”로 꼽은 책은 바로 해럴드 제닌의 『프로페셔널 CEO』(지식공간)이다.<br/><br/>“나는 이 책을 읽은 후 지금까지의 내 경영 방식이 잘못되었음을 깨달았으며, 비로소 꿈에 대해서 이야기하기 시작했다.”<br/><br/><b>ITT의 CEO가 된 제닌은 “매년 수익률을 10~15%씩 증가시키겠다.”고 선언했다.</b><br/>실제로 ITT는 14년 6개월간 목표 성과를 달성했으며, 5년마다 매출액을 2배로 불렸다.<br/>“그의 말 한마디 한마디는 보증 수표가 되었고,<br/>사람들은 제닌이 하는 말이라면 무조건 믿기 시작했다.”<br/><br/><b>제닌의 등장 이전 미국 내 기업 가운데 재무전문가 출신 CEO는 7%에 불과했다.</b><br/>그러나 제닌의 등장 이후 재무전문가 출신 CEO가 31%로 증가했다.<br/>사람들은 “또 다른 제닌”을 찾고 있었던 것이다.<br/><br/>미국에서는 위대한 경영자의 예를 들 때 관용구처럼 쓰는 표현이 있다.<br/>“포드의 리 아이어코카, GE의 잭 웰치, 그리고 ITT의 해럴드 제닌”이다.<br/><br/>우리에게는 생소한 이름인 해럴드 제닌(Harold Geneen, 1910~1997)은, 1960~70년대 미국 경영계에 일대 파란을 일으킨 장본인으로 부실기업이던 ITT를 세계적인 복합기업으로 만든 경영의 대가이다. 당시 미국 경영계는 제닌 이전과 제닌 이후로 양분되었다.<br/><br/><b>『프로페셔널 CEO』(원제 : Managing), 해럴드 제닌<br/>당신은 뼛속까지 경영자인가<br/>아니면 겉으로만 경영자인 척하는가?</b><br/><br/>이 책이 시대를 초월하여 오늘날 경영학 필독서로 꼽히는 이유는 MBA에서 가르치지 않는, 아니 가르치지 못하는 유일한 주제를 다루기 때문이다. 바로 경영이다.<br/><br/>MBA 학위 취득자들은 열심히 이론을 배워 세상에 나오지만 곧 경영이라는 현실의 벽에 부딪친다. 그들은 기업이 처한 실제 문제를 해결하기 위해 열쇠꾸러미(경영학의 이론들)를 꺼내든다. 그러나 자물쇠에 딱 맞는 열쇠는 좀체 찾을 수 없다. 무엇이 문제일까? 혹시 열쇠가 없는 것은 아닐까? 바로 이 지점에서 제닌의 이야기가 시작된다.<br/><br/><b>경영자는 경영을 해야 한다! <br/>경영자는 경영을 해야 한다!<br/>경영자는 경영을 해야 한다!<br/>도대체 몇 번을 말해야 알아듣겠나?<br/>- 해럴드 제닌</b><br/><br/>제닌은 ‘경영’이라는 두 글자에 씌운 이론의 굴레를 과감히 벗긴다. 소위 무슨무슨 이론, 무슨무슨 비결이라고 불리며 전가의 보도처럼 여겨지는 온갖 수식어를 제거하고 맨몸뚱이 그대로의 경영을 드러낸다. 제닌은 경영 자체를 바라보지 못하고 경영의 외피, 즉 경영학의 이론(사람들의 편견과 고정관념 역시 마찬가지다!)에 의존하는 사람들에게 현실을 직시하라고 말한다. 이제 뭐가 보이는가? 경영이란 무엇인가? 그렇게 복잡할 것 없다. 보이는 대로만 말해보라.<br/><br/><b>“성과만이 경영자의 현실이다.”</b><br/>“내가 생각하는 성과란 장기간에 걸쳐 기업에 축적되는 어떤 것으로, 이 기업이 작년에 거두었던 실적을 올해도 똑같이 올릴 수 있을 뿐 아니라 매년 꾸준히 성장할 것임을 보증하는 증표 같은 것이다. 미래를 예측하기 어려운 비스니스 세계에서 변함없이 실적을 올리고 성장을 이룩하는 것이 성과의 실체이며, 성공적인 사업 운영이다.”<br/><br/>제닌은 위기에 빠진 ITT CEO로 취임하여 58분기 연속 전년대비 수익증가라는 미국 역사상 전대미문의 실적을 달성하였다. 17년간 에이비스렌터카, 쉐라톤호텔, 하트퍼드보험회사를 비롯하여 80개국 350여 개의 회사를 인수·합병하였으며, 취임 초기 7억 달러였던 매출을 220억 달러로 끌어올렸다.<br/><br/>제닌이 자신의 성공 열쇠로 꼽는 것은 무엇일까? 제닌이 보기에는 성공에 이르는 기술이나 묘책은 없다. M&A 전문가가 성공할까? 각종 이론으로 무장해야 성공할까? 아니면 머리가 좋기 때문에 성공할까? 숫자 이면의 사실을 파헤치는 데 선수였기 때문에 성공할까? 제닌이 꼽는 경영의 비결은 이런 기술적인 것이 아니다.<br/><br/>“경영에서 가장 본질적이고 가장 중요한 것은 감정적 태도, 즉 마음가짐이다. 경영자는 목표가 무엇인지 마음에 새겨야 하며 이를 위해 자기 한 몸을 바칠 각오가 되어 있어야 한다. 이때 헌신은 반드시 마음으로부터 우러나와야 한다. 이 태도는 함께 일하는 사람들에게 전염된다. 사람들은 당신이 단순히 기업의 목표뿐 아니라 자신들의 동참에도 마음을 쏟고 있다는 사실을 잘 안다. 이로써 사람들은 기꺼이 그를 따를 준비가 된다.<br/>이 두 가지, 목표의식과 헌신은 경영자와 경영자가 아닌 사람을 구분하는 잣대이다. 달리 말해 진정한 경영자는 경영을 해야 한다는 말을 깨달은 사람이다.”<br/><br/>예컨대 식물이 중력을 이겨내고 아름드리나무로 자라듯이 지금 이 난관을 돌파하겠다는 다짐과 도전이 쌓이고 쌓여 우리를 경영자의 길로 인도한다.<br/>이처럼 마음가짐을 경영의 핵심으로 생각하는 제닌이기에 이론으로 경영을 한다는 것이 참으로 이상하게 보였을 것이다. 제닌은 이렇게 외친다. 위인전을 읽었다고 위인이 될 수는 없는 법이다. 만일 위인이 되고 싶다면 지금 눈앞에 주어진 과제를 회피하지 말고 온몸으로 부딪쳐 보라. 지금 이 순간이 중요하다.<br/><br/>제닌은 이 책에서 아주 많은 이야기를 들려준다. 경영을 한 번도 접해보지 못한 사람들을 데리고 그 깊고 조용하고 그러나 뜨겁게 땀을 흘리는 기업의 심장으로 우리를 안내한다.<br/><br/>그는 세상에서 제일 짧은 문장을 통해 자신의 성과 달성 노하우도 설명해주고, 자신이 어떻게 경력을 쌓아왔는지 한 편의 드라마 같은 생생한 경험담도 들려준다. 또 기업 조직의 병폐를 어떻게 해결했으며, 개별 사업부를 어떻게 관리했는지, 각종 회의를 어떻게 진행했는지 실전 경영의 문제와 해결책도 알려준다. 때로는 보고서 작성 팁도 짚어주고, 책임자를 직접 대면하는 방식으로 경영할 것을 충고하기도 한다. 리더십에 별표를 치며 기업 경영에서 가장 중요한 요소임을 강조해주기도 하고, 경영자가 자칫 빠지기 쉬운 과학 경영의 함정에 대해서 설명하며 ‘여러분은 그런 사람이 되지 말라.’고 조언하기도 한다. 또한 경영자 최대의 적은 자기 자신이라는 얘기도 들려주고, 보고서상의 숫자를 분석하는 방법에 대해서도 친절히 알려준다. M&A를 통해 어떻게 성장했는지도 보여주고 기업가 정신이나 이사회의 역할에 대해서도 조언해준다.<br/><br/>그러나 이 모든 얘기들은 마치 육면체의 각 면과 같아서 각각의 면은 보여주지만 그 육면체 자체는 아니다. 제닌은 이 모든 주제들의 한가운데 있으면서도 겉으로 드러나기 어려운 경영의 본질을 “목표의식과 열정”으로 압축한다. ITT에서 은퇴하고 인생의 말년을 보내는 전직 경영자가 후배 경영자들에게 남기는 최후의 이야기는 이처럼 시대를 초월한다.<br/><br/>마지막으로 제닌은 자신의 이야기가 다시 누군가에게 철칙으로 받아들여지지 않을까, 행여나 후배들이 선배 CEO의 경험담에 갇혀서 스스로의 삶을 살지 못할까 걱정한다. 그래서 이 위대한 경영자는 책의 마지막에 이르러 이 책을 내려놓고 각자의 삶, 각자의 경영으로 돌아갈 것을 요구한다. 자, 이제 어떻게 할 것입니까? 다른 모든 것은 다 잊고 당신이 설정한 목표를 향해 앞으로 나아가십시오.<br/><br/>“내가 인생을 포함하는 모든 경영에 대해 말했듯이, 자신이 하고 싶은 일을 결정한 후에는 망설이지 말고 뛰어들어야 한다.”<br/><br/>1997년 제닌은 사망한다. 그러나 그가 오늘날 우리에게 남긴 메시지는 여전히 유효하다.<br/><br/><b>“가슴에 손을 얹고 대답해 보자. 당신은 뼛속까지 경영자인가?”</b><br/><br/>나는 진정한 경영자인가, 아니면 겉으로만 경영자인 척하는가? 이는 누구보다 본인이 가장 잘 알고 있다. 유니클로 회장 야나이 다다시가 마음을 열고 이 책의 가르침을 받아들였듯이 진정한 경영자, 프로페셔널 CEO를 꿈꾸는 이 땅의 모든 경영자와 경영자 지망생들에게 확고한 경영 지침이 되리라고 확신한다.<br/><br/><b>이 책에 수록된 제닌의 명언</b><br/><br/>이론만으로는 기업은 물론 그 어떤 것도 경영할 수 없다.<br/>비즈니스나 인생에서 성공하는 비결은 ‘비결이 없음을 아는 것’이다.<br/>책은 첫 페이지부터 읽어나간다.<br/>그러나 사업 운영은 반대로 한다.<br/>즉 끝에서부터 시작한 다음 최종 목적지에 이르기 위해 필요한 일을 하나도 남김없이 처리한다. <br/>더 이상 장기계획은 없다.(There will be no more long-range planning.)<br/>리더십이란 배에 뛰어들어 노를 잡고 함께 젓기 시작하는 것이다.<br/>사실은 정말 사실이라기보다는 사람들이 사실이라고 믿는, 가정으로 짙게 착색된 것임을 명심하라.<br/>경영자는 경영을 해야 한다!<br/>한 가지 방법이 실패하면 목표를 달성할 때까지 계속 다른 방법을 시도하는 것, 이것이 경영이다.<br/>우리는 우리가 기대하는 만큼 얻는다.<br/>리더십은 가르칠 수 없다. 그저 학습될 수 있을 뿐이다.<br/>만약 주어진 일을 제대로 하고 있다면 책상은 어수선해야 한다. 당신의 삶, 즉 노동 자체가 “어수선”하기 때문이다.<br/>실패보다는 성공에 의해 파멸하는 사람이 더 많다.<br/>숫자와 씨름하는 고된 노역이 그대를 자유롭게 하리라.<br/>숫자 이면의 진실을 들여다보라.<br/>그 기업을 인수한 후에 성장을 도울 수 있겠는가?<br/>말은 말이고 설명은 설명이며 약속은 약속일 뿐이다. 그러나 성과만은 현실이다.