‘회사(會社)’라는 글자는 ‘사회(社會)’라는 글자와 순서가 반대다. 사회보다 큰 회사는 존재하지 않는다. 경영자는 자신의 경영관과 경제관에 의존해 사회 속에 존재하는 회사의 방향타를 조종해야 한다. 단기적이고 규모가 작은 방향타 조종도 있지만, 장기적이고 규모가 큰 조종도 있다. 만약 누군가의 의견을 받아들였는데 배가 잘못된 방향으로 가버렸다고 해서, 그 ‘누군가’가 책임지는 일은 결코 없다. 책임질 수 있는 방법도 없다. ---pp.27-28

사운(社運)을 건 영단을 내려 기업을 위기에서 구한 경영자의 얘기가 사람들 입에 자주 오르내린다. 하지만 그런 결단의 배후에는 수백 번의 실패 사례, 즉 사라져버린 기업이 수없이 많다는 사실을 잊어서는 안 된다. 그들은 ‘모 아니면 도’ 식으로 사운을 걸지 않으면 안 되는 상황까지 몰렸기 때문에 결단을 내려야만 했던 것이다. ---p.36

비즈니스는 ‘시장에서 타사와 경쟁을 벌이는 것’이다. 이는 분명한 사실이다. 하지만 경쟁자를 쓰러뜨리는 것이 아니라, 경쟁자보다 더 좋은 상품과 서비스를 제공해 고객으로부터 선택받아야 한다. 고객은 민감하며, 자신에게 맞는 기업을 꼭 집어 선택한다. 고객에게 선택받지 못한 기업은 자연스럽게 도태된다. 비즈니스에도 다윈의 진화론처럼 적자생존, 우승열패가 적용된다. 경쟁자를 의식해야 하지만 물리칠 필요는 없다. 당신의 적은 경쟁자가 아니라 현재의 기업 상태, 그리고 현 상태에 만족하고 있는 당신의 기업일 뿐이다. ---pp.45-46

유럽과 미국의 거대 기업들은 M&A나 제휴 계약을 맺을 때 결별을 상정한 계약까지 동시에 체결한다. 미국 부자들은 결혼할 때 이혼까지 염두에 둔다고 한다. 즉 이혼할 경우 결혼하기 전에 모아둔 재산은 나눠 갖지 않는다는 식의 계약을 맺는 것이다. 그만큼 미리 위험을 대비하고 일을 시작한다는 의미로 보면 된다. ---pp.52-53

‘종업원 제일주의’를 주장하는 기업치고 급여 수준이 높은 기업을 별로 본 적이 없다. 종업원 제일주의를 주장하는 경영자는 급여를 많이 못 주기 때문에, 오히려 ‘종업원이 가장 중요하다’고 떠드는 건 아닐까. 그렇게라도 하지 않으면 기업은 망한다. 왜냐하면 종업원 제일주의만을 외치는 기업을 고객은 좋아하지 않기 때문이다. ---p.60

“직원들이 일하는 동기를 높이려면 어떻게 해야 합니까?”라는 질문을 많이 받는다. 하지만 ‘직원들에게 동기를 부여하고 싶다’는 것은 경영자 측의 논리일 뿐이다. 같은 월급을 받고도 더 많이, 더 열심히 일해주었으면 하는 경영자 중심의 생각이다. 그런 질문을 받으면 “직원들이 일에서 보람을 느낄 수 있게 하세요”라고 조언한다. 일하는 보람을 느끼게 되면 동기는 자연스럽게 높아진다. 일이란 원래 즐거운 것이 아니다. 즐겁지 않은 일을 즐겁게 하는 것이 중요하다. ---pp.63-64

당신은 회사에 출근할 때 어떤 기분인가? 씩씩하게 아침 인사를 건넬 수 있을 만큼 즐거운 기분인가, 아니면 또 지겨운 하루가 시작되었다는 듯 찌푸린 얼굴인가? 이것은 매우 중요한 얘기다. 만약 신나는 마음이 전혀 없다면, 회사와 일이 즐겁지 않다는 뜻이다. 리더가 회사에서 즐거움을 느끼지 못하는데 직원들이 즐거울 까닭이 없다. 경영자에서 직원에 이르기까지 그 누구도 즐겁지 못한 회사는 고객에게 ‘기분 좋은’ 상품이나 서비스를 제공하지 못한다. 기업을 고객 지향 체질로 만들고, 직원들의 일하는 보람을 높이고, 사장에서 신입사원까지 모두 자존심과 자부심을 가지고 신나게 일할 수 있는 회사를 만들어야 한다. ---p.67

고객을 보면 기업의 수준을 알 수 있다. 좋은 기업에는 좋은 고객이 오래 머물면서 떠나지 않는다. 좋은 사람에게는 오랜 친구가 있는 것과 마찬가지다. 교토의 한 술집에는 ‘단골 외 사절’이란 안내문을 써 붙이고 있다. 처음 들으면 오만하게 느껴질지 모르겠다. 하지만 이것은 절대 오만한 영업을 하는 게 아니다. 오랜 경험을 통해 사장이 다음과 같은 진리를 깨달았기 때문이다. “기존 고객을 더욱 소중히 모시는 것이 비즈니스의 근본이며, 결과적으로 돈벌이에도 도움이 된다.” ---p.72

새로운 히트상품이 시장에 나오면 순식간에 유사품이 나돈다. 똑같이 흉내 내는 것이 뛰어난 영업이라고 생각하는 사람도 많다. 모방 상품을 만들지 않는 기업조차도 그런 생각을 가지고 있다. 하지만 성장 시대는 물론 요즘 같은 공급 과잉 시대에는 정상을 달리는 기업을 흉내 내도 살아남는다는 보장이 없다. 아무리 작은 기업이라도, 아니 작은 기업일수록 ‘타사와의 차별성’을 키워드로 삼아야 한다. ---p.75

마쓰시타 고노스케는 직원들에게 “여러분 한 사람 한 사람이 점주(店主)라고 생각하라”고 강조했다. 직원 각자가 독립해서 사업을 하고 있다는 주인의쒽을 가지고 일하라는 것이다. 기업이라는 조직에 속해 있더라도 타인에게 의존하지 말고, 독립심을 가지고 행동해야 한다는 의미다. 그렇다고 제멋대로 행동하라는 말은 아니다. 직원 한 사람 한 사람이 스스로 주인이라는 마음가짐을 가지고 업무와 채산을 책임지며 일해야 한다는 말이다. ---p.111

그런 기업의 특징 중 하나가 ‘적절한 인재를 버스에 태운다’였다. 여기서 ‘적절한’이란 얼핏 기술을 가지고 있어서 ‘바로 업무에 투입 가능한’의 뜻으로 생각하기 쉬운데, 실상은 그렇지 않다. ‘열의, 직업관, 윤리관’ 등 기본적인 가치관이 일치하는 사람을 회사라는 버스에 태우라는 의미다. 버스에 태운 뒤 무엇을 할 것인지 생각하는 것은 그다음 일이다. 즉 같은 사고방식을 가진 사람을 일단 버스에 태운 뒤 그의 강점을 살리는 행선지(전략)을 생각하는 회사가 전략을 우선시하는 회사보다 결과적으로 잘된다는 의미다. ---p.114

고객은 직원의 의식 개혁 따위는 바라지 않는다. 고객이 바라는 것은 좋은 상품과 서비스다. 상품이나 직원 행동의 개선을 바란다. ‘의식이 개혁된 직원’이 전화벨이 수차례 울려도 전화를 받지 않는다면 아무런 의미가 없다. 고객 입장에서는 의식 개혁보다 상냥하게 인사하는 직원이 훨씬 좋다. ---p.132

리더는 ‘자기희생’을 해야 한다고 생각하기 쉬운데, 전적으로 동의하지는 않는다. 자기희생은 오래 지속되지 않기 때문이다. 리더뿐 아니라 리더의 가족이나 친구, 기업, 사회 등 그 어떤 것도 희생해야만 하는 상태가 오래 지속되기는 힘들다. 모두가 그리고 장기적으로 제대로 굴러가게 조직을 운영해야 좋은 리더다. 리더는 마지막 순간에 기쁨을 맛볼 수 있어야 한다.

<b>스티브 잡스, 빌 게이츠, 루이스 거스너, 나가모리 시게노부의 공통점은?</b><br/><br/>애플의 스티브 잡스, 마이크로소프트의 빌 게이츠, IBM의 루이스 거스너, 일본전산의 나가모리 시게노부…. 맨손으로 시작해 굴지의 기업을 일구었거나 위기에 빠진 회사를 살려낸 ‘스타 CEO’들이다. 이들에게 공통점이 있을까? 영어능력이나 수리력처럼 기업 경영을 잘하는 능력인 ‘사장력’. ‘스타 CEO’들에게는 이 ‘사장력’이 있었다.<br/>경영 컨설턴트인 저자는 ‘사장력’으로 이들 스타 CEO들이 갖고 있는 능력을 정리했다. 사장이 갖추어야 하는 전략, 마케팅, 회계, 리더십, 인재관리 능력들…. ‘사장력’을 갖춘 CEO가 있는 회사는 창고에서 시작해 세계적인 기업으로 성장하기도 했고, 위기를 맞아 죽어가다가도 다시 살아나기도 했다. 경제위기의 시기에는 기업의 생존을, 호황의 시기에는 기업의 번영을 가능하게 해주는 키워드가 바로 ‘사장력’인 셈이다.<br/>물론 이 사장력은 CEO에게만 필요한 능력이 아니다. 사장 후보군에 진입한 임원들부터 중간간부들, CEO를 꿈꾸며 입사한 신입사원들까지, 사장력은 회사에 몸담은 직장인이라면 누구나 공부하고 체득해야 할 ‘궁극의 능력’이다.<br/>기업 CEO들에게는 공통적인 ‘소원’이 하나 있다. “회사에 사장처럼 생각하고 사장처럼 고민하는 직원이 3명만 있으면….” 이런 사장들의 희망대로 ‘사장 마인드’, ‘사장력’을 갖춘 직원이 많은 회사는 그 미래가 밝을 수밖에 없다. 전 직원이 ‘사장력’으로 무장하고 있는 건강한 회사야말로 가장 강력하고 이상적인 기업의 모습일 것이다.<br/><br/><b>어려울수록 경영의 기본에 충실하라</b><br/><br/>저자는 우선 기업에는 ‘경영’이라는 독립된 업무가 존재한다고 말한다. 그래서 분야가 다른 다양한 기업의 사장 자리를 두루 성공적으로 맡는 사람들이 있다는 것. 대표적인 예가 아메리칸 엑스프레스와 RJR 나비스코, IBM의 CEO를 역임했고, 몰락 위기에 처했던 IBM을 재건한 루이스 거스너다. 이들이 갖춘 능력이 바로 ‘사장력’이라는 것이다.<br/>사장력을 의미하는 경영에는 기본적인 원리원칙들이 있다. 그리고 이번 글로벌 금융위기처럼 어려울 때일수록 이 원리원칙을 철저히 실천해야 기업이 생존하고, 한 단계 도약과 성장을 할 수 있다고 저자는 강조한다.<br/>저자가 제시한 경영에서 우리가 명심해야 할 원리원칙은 ‘고객 제일주의’와 ‘현금흐름 경영’ 두 가지. 우선 첫 번째 원칙인 ‘고객 제일주의’, 즉 고객이 원하는 것을 파악하고 그것을 철저히 추구하는 것이 가장 중요하다. 아무리 자금이 풍부하고 우수한 인재가 많은 기업이라 해도 고객을 통해 이익을 만들어내지 못하면 살아남지 못한다. 고객의 사랑을 받지 못하면 이익이 창출되지 않는다.<br/>기업 경영의 또 다른 원칙은 ‘현금흐름 경영’이다. 요즘처럼 모든 것이 불확실한 시대에는 서류상의 매출과 이익이 기업의 미래를 보장해주지 못한다. 기업은 현금이 없으면 무너질 수밖에 없는 존재다. 보유 현금이 부족하고 자금 마련에 허덕이는 기업에서는 경영이 제대로 될 리 없다.<br/>저자는 철저하게 고객 제일주의를 추구하고 자금 확보에 나서야 하며, 확보된 자금은 기업의 미래를 위해 인재와 설비에 투자하고 재무 개선에 사용해야 한다고 강조한다. 이는 금융위기가 찾아오건 호황기가 도래하건 그 어떤 상황에서도 CEO와 직원들이 갖춰야 하는 사장력의 기본이다.<br/><br/><b>경영에서 바로잡아야 할 ‘착각’</b><br/><br/>경영에는 반드시 지켜야 할 이들 철칙 이외에도 ‘바로잡아야 할 착각’도 있다. 저자는 대표적으로 경영을 ‘관리’라고 생각하는 것과 조직에 화기애애한 분위기를 조성하는 것을 지적한다.<br/>기업에서 경영자가 하는 일은 대부분 ‘관리’의 성격을 띤다. 실제로 ‘관리’가 ‘경영’에서 중요한 부분을 차지하고 있다. 하지만 ‘경영’ 그 자체는 아니다. ‘관리’는 부장 이하 사람들도 얼마든지 할 수 있지만, 경영자가 ‘경영’ 업무를 하지 않으면 회사가 제대로 돌아가지 않는다. 저자는 많은 경영자들이 ‘경영’을 ‘관리’로 잘못 알고 있다고 지적한다. 그리고 일본의 경영 컨설턴트 이치쿠라 사다무의 명언을 인용해 ‘경영’ 업무의 중요성을 강조한다.<br/>“전망 없는 기업은 사장이 부장 일을 하고, 부장은 과장 일을 하며, 과장은 대리가 해야 할 일을 한다. 그러면 평사원은 무슨 일을 할까. 기업의 미래를 걱정한다.”<br/><br/>화기애애한 분위기를 조성하는 것 역시 바로잡아야 할 착각이다. 처음 리더가 된 사람들이 저지르기 쉬운 잘못 중 하나가 조직을 화기애애하게 만들고자 하는 것이다. 그러나 리더가 화기애애한 분위기를 강조할수록 조직은 하향 평준화되어 힘이 빠지게 된다. 조직의 수준을 가장 실력 없는 사람에게 맞추게 되기 때문이다. 이런 조직에서는 ‘대립’? ‘갈등’을 피하는 것에 큰 가치를 둔다. 구성원들은 기업과 업무를 위한 건설적인 의견을 갖고 있더라도 입을 다물게 된다. 저자는 회사가 어려울수록 화기애애함보다 ‘절차탁마(切磋琢磨)’의 기업 문화를 조성해야 한다고 조언한다. 직원들이 서로 자극과 각성을 주고받으며 함께 발전하고 성장하는 회사만이 안정된 수익을 올린다. 이것이 사장력을 갖춘 CEO와 직원들이 빠지지 말아야 할 경영에 있어서의 두 가지 착각이다.<br/><br/><b>독일의 아우토반과 이상적인 회사의 공통점</b><br/><br/>위기에 강하고 꾸준히 성장하는 이상적인 회사의 모습은 어떤 것일까? 기업은 이익을 내지 못하면 살아남을 수 없다. 좋은 상품과 서비스를 제공해 사회에 공헌하는 것이 기업이 존재하는 가장 큰 이유다. 기업을 이끄는 경영자는 최고의 실적을 올리는 조직을 만들어야 한다. 그렇다고 직원의 행복을 무시해서는 안 된다. 열심히 일하는 직원에게는 보상을 해주고 동기를 부여해야 한다.<br/>이와 관련해 저자는 이상적인 회사는 독일의 자동차 전용 고속도로 ‘아우토반’ 같은 구조여야 한다고 주장한다. 독일의 아우토반은 주행 속도의 제한이 없어, 운전자가 달릴 수 있는 속도를 스스로 선택할 수 있다. 중앙차선을 선택한 사람은 시속 250킬로미터로 달릴 수 있다. 1시간 뒤에는 250킬로미터를 갈 수 있다. 하지만 리스크가 높고, 비용이 많이 들며, 성능이 뛰어난 자동차도 마련해야 한다. 반면에 시속 120킬로미터로 달리고 싶은 사람은 바깥 차선을 선택하면 된다. 리스크와 비용 모두 낮출 수 있지만, 1시간 뒤에는 120킬로미터까지밖에 갈 수 없다.<br/>조직의 리더는 달리고 싶은 사람이 마음껏 달릴 수 있도록 환경을 만들어주어야 한다. 이상적인 조직은 끊임없이 준비하고, 리스크를 감내하며 노력한 사람에게는 그에 상응하는 보상을 해주어야 한다. 인간은 노력한 만큼 평가받는다고 느낄 때 더 열심히 일한다. 하지만 일하지 않는 사람에게 벌을 줄 필요는 없다. 이는 한가한 기업이나 경영자가 하는 일이다. 벌을 줄 여유가 있다면 열심히 일하는 사람에 대한 대우와 환경 개선에 힘을 쏟는 게 낫다.<br/><br/><b>위기의 기업과 조직, ‘사장력’에 답이 있다!</b><br/><br/>사장뿐 아니라 조직의 모든 구성원들이 반드시 알아야 할 전략, 마케팅, 회계, 리더십, 인재관리의 원칙을 제시한 이 책은 ‘사장력’을 갖추고 싶어하는 직장인들을 위한 책이다.<br/>‘CEO에서 사원까지 사장력으로 무장한 회사…’ 지금 회사에 필요한 것은 사장력을 갖춘 인재다.