우리 두 사람은 고대부터 존재한 서클의 원형이 현대에도 의미가 있다는 사실을 수도 없이 경험했다. 미국과 유럽, 남아프리카 공화국까지 서클 프로세스를 진행하면서 서클의 능력을 눈으로 확인했기 때문이다. 우리는 회의가 끝났을 때 시작 시점에서는 아무도 상상하지 못했던 현명한 결정에 이르는 자신들의 능력을 보고 깜짝 놀라는 사람들을 너무나 많이 만났다. 그들은 “우리가 어떻게 그렇게 할 수 있었던 것인가요? 힘겨루기가 일어나지도 않았고, 그 누구도 가능하다고 믿지 않았던 과정이 이루어졌어요.”라고 말했다. 의사결정자가 회의실에 ‘내 생각은 이미 정해졌다’라는 표정으로 들어왔는데, 20분이 지나자 “선택사항 중 하나였을 뿐이에요.”라고 언급하기도 했다. 사람들은 궁금해하기 시작했다. ? p.33

사람들이 경청을 중단하는 가장 큰 이유는 다른 사람의 강력함, 즉 ‘목소리가 큰’ 사람에 의해 공격받고 있다고 느끼기 때문이다. 하지만 서클 내에서 사람들은 찬성 혹은 반대할 수 있고, 각자의 강한 주장들이 특정한 사람이 아니라 서클의 중심부로 발산되므로 계속 경청할 수 있다. 서클의 중심부를 활용하는 것은 함께 퍼즐 조각을 맞추는 일과 같다. 서클에 참여한 사람 모두가 지식과 지혜, 열정을 쏟아내어 앞으로의 계획을 만들어가고 그 과정을 어떻게 진행하고 대응해 나갈지에 관해 공통된 생각을 만들어가는 것이다. 대화하는 동안 각자의 생각은 연결되고, 시너지는 구축된다. ? p.58

말하기 도구를 도입했을 때 발언권은 한 번에 한 사람에게 주어진다. 한 사람이 말하고 그룹 전체가 듣는다. 말하기 도구 회의의 목적은 서로의 목소리를 듣고, 통찰력을 모으며, 모임에 참여한 각 구성원에게 경의를 표하고, 그룹의 지혜를 찾아 만장일치를 만들어 내기 위해서이다. 이는 고대로부터 내려오는 서클 프로세스의 행동수칙이다. 서클의 테두리를 따라 말하기 도구가 건네지는 동안 대화의 수준은 종종 소용돌이치듯이 높아진다. 한 명씩 거치면서 중지가 모이고 명확성이 증가한다. 말하기 도구 회의는 모든 사람이 대화에 참여할 수 있고 일상적인 수다 떠는 시간을 끝내고 서클 방식으로 전환한다는 것을 사람들에게 알릴 수 있기 때문에 체크인 시간에도 이용된다. ? p.72

목적이 명확하지 않거나 제대로 진행되지 않는 모임에 참가한 경험이 있는가? 이런 모임에 참석하라는 요청을 받았을 때는 불신감이 생긴다. 특히 직장인들이 갖는 주요 불만사항 중 하나는 아무 것도 결정되지 않는 회의가 너무 많다는 것이다. 의도와 초청장의 명확성은 서클 모임에서 효율성을 높이고 참여정신을 근본적으로 바꾸는 계기가 된다. ? p.90

서클 프로세스에서는 모든 구성원이 동등한 자격으로 참여하고, 함께 기여하며, 결과에 대해 공동으로 책임진다. 이 협력 관계에서는 리더십이 순환하므로 모든 사람이 리더의 역할을 경험하게 된다. 서클에서 참여자는 존재와 참여, 책임을 지원하는 권한을 가진다. 호스트와 가디언, 기록자는 서클의 형식을 유지하는 사람들이다. 이 셋은 서클의 테두리에서 모임을 주도하고, 모임의 의도를 돌보며, 서클 프로세스를 함께 진행한다. ? p.104

서클 프로세스로 회의를 하다 보면 특정한 생각, 즉 말하고 싶은 충동으로 맥박의 빨라짐을 느낄 수 있다. 사람들이 주의 깊게 이야기를 듣고 있다고 느끼면 내가 하는 이야기도 잘 받아들여질 거라고 생각하기 마련이다. 이것이 말할 용기를 내는 근거가 된다. ? p.139

‘과정을 신뢰하라’는 문장은 콜린과 수잔에게 주문 같은 것이 되었다. CHCM은 서클 프로세스를 그들이 일하는 환경에서 성공할 수 있는 도구로 활용했다. 콜린은 여전히 서클의 영향력에 열광한다.
“서클을 경험한 간호사들은 다르게 일합니다. 이들은 열린 태도로 적극적인 대화를 하고 리더십 역할을 향상하는 데 자신감을 갖습니다.”
서클에 의해 변하는 것은 오로지 간호사와 의료 기관뿐만이 아니다. 서클은 조직에게 좋은 점을 강화할 수 있으며 예전에는 논의되지 않았던 문제를 제기하고 더 깊은 영역으로 유도할 수도 있다. ? p.165

열린 대화 프로세스로 선택사항을 탐구하면 결과에 실망한 사람들도 그 결과에 도달하게 된 과정에 관해 더 많이 이해하게 된다. 이것이 바로 핵심이다. 사람들은 이야기에 포함되기를 원한다. 어떤 정보를 수집했는가, 리더가 직면한 조건은 무엇인가, 누구와 무엇이 고려되었는가 등에 자신이 많이 포함되었다면 실망스러운 결과가 나올지라도 지지할 가능성이 훨씬 더 높다. 선택이 어떻게 이루어졌는지 이해했을 때 사람들은 장면 뒤에 숨겨진 진실이나 선택이 이루어진 과정 등을 설명해 줄 수 있는 ‘이야기 전달자’가 된다. ? p.183

중심부를 향해 말하고 중심부로부터 듣는 방식은 사람들이 생각과 감정, 의견 등을 표현하고 듣기를 계속할 수 있게 한다. 제자리에 위치한 강력한 중심부에 열정적으로 참여하면 대화의 범위는 새로운 영역으로 확장된다. 합의와 공통성을 추구하는 ‘비슷한 생각 갖기’의 편안함에서 벗어나 차이점을 철저하게 탐구하면서 새로운 관점이 생기게 하는 호기심을 토대로 ‘비슷한 마음 갖기’로 이동하는 것이다. 차이점을 바탕으로 서로의 이야기를 들으려면 개인의 한계를 초월한 지지대가 필요하다. 이는 대화를 보물지도처럼 펼치는 방식이자 사람들의 생각과 감정, 이야기를 호기심 있게 살펴보는 방식이다. ? p.199

우리는 팔레스타인 사람들과 이스라엘 사람들 간의 대화나 개신교도와 가톨릭교도 간의 대화, 토지 사용권에 대한 도시인과 농민 사이의 대화 등을 진행한 적이 있다. 대화가 격해질수록 중심부의 사용은 더욱 중요해졌다. 사람들 사이에 일어나는 대부분의 갈등은 그 사안을 반대편에서 완벽하게 살펴볼 수 없기 때문이다. 아버지와 아들은 서로의 말을 듣지 않는 한 그들의 관계를 변화시킬 수 없다. 보수주의자들과 동성연애자들은 서로에게 귀를 기울이지 않는 한 그들의 차이를 그대로 두고 볼 수 없다. 가톨릭은 개신교도들의 이야기를 들어야 하며, 개신교도 또한 가톨릭교도들의 이야기를 들어야 한다. 활력 넘치는 중심부의 존재는 상충되는 견해를 지닌 사람들이 그들의 입장과 연결되어 있는 조건들을 느슨하게 풀어줄 충분한 공간을 허용한다. ? p.201

서클과 피라미드 구조 사이의 대척점을 풀어내는 핵심은 ‘원(서클)과 삼각형(피라미드 구조)은 함께 작동한다’는 생각을 심어주는 것이다. 서클에서 분리된 피라미드 구조는 고립된 리더가 제한적인 의견 수렴을 통해 의사결정을 하는 결과로 이어진다. 반면 서클과 결합된 피라미드 구조는 협력적 환경을 구축한다. 이런 구조에서는 집단의 구성원으로부터 영향력과 결과를 고려한 의견이 모인다. 또한 해당 집단의 리더는 조직이 자신을 리더로 활동할 수 있도록 권한을 부여해 주었다는 느낌을 받게 된다.

경청하지 않는 리더, 말하지 않는 구성원<br/>회의의 악순환을 끊을 ‘서클 프로세스’에 주목하라<br/><br/>하루의 가장 오랜 시간을 회사에서 보내는 직장인에게 조직의 문화는 알게 모르게 가장 많은 영향을 끼친다. 그중 회의는 구성원들의 문제 해결 방식과 소통 방식을 가장 단적으로 보여준다. 이에 조직 문화나 회의 문화의 중요성을 인지한 많은 기업들이 이를 개선하기 위해 끊임없는 노력을 기울이고 있지만 그 결과는 늘 신통치 않다. 실제로 올해 대한상공회의소가 발표한 보고서에 따르면 우리나라 직장인의 회의 만족도는 100점 만점에 45점으로 낙제점이었다. <br/>이 보고서에 따르면 국내 기업들은 일주일에 평균 3.7회, 매번 51분씩 회의를 하고 있지만, 그중 절반인 1.8회가 불필요한 회의로 나타났다. 회의하면 떠오르는 단어도 ‘상명하달’, ‘강압적’, ‘불필요함’, ‘결론 없음’ 등 부정적 일색이고, ‘답?정?너’(답은 정해져 있어. 너는 대답만 해) 회의의 문제점도 지적되었다. 상사 발언 중심의 회의 못지않게 회의 조직 구성원 간의 낮은 신뢰도 역시 ‘투명인간(회의 때 가급적 발언을 하지 않는 구성원)’을 부채질하고 있었다. 결국 리더 주도로 결정된 일에 구성원은 일하기 힘들어 하고 몰입하지 못하는 직원에 리더는 불만을 가지게 되면서 악순환의 고리는 만들어지고, 회의는 점점 더 일방성을 띠는 훈계와 정신교육의 장으로 타락하게 되는 것이다. <br/>이 책은 이런 의사결정의 악순환을 깨어 창조적 변화를 이루어내고, 갈등의 해소 및 업무에 몰입할 수 있는 협력적 대화 모델로서의 ‘서클 프로세스’ 활용법을 제안하고 있다. 책의 저자인 크리스티나 볼드윈과 앤 리니아는 고대로부터 내려오는 서클의 방식을 활용하면 참여자에 불과했던 사람들이 학습자과 리더로 바뀌고, 둥글게 둘러앉는 자리 배치만으로도 더 깊은 말하기와 듣기를 유도할 수 있다고 강조한다. 이들은 이를 수없이 많은 실증적 경험을 통해 현대 조직에서 사용할 수 있도록 구체적이고 실질적인 절차와 방법으로 정리해내었다. <br/><br/>의자를 바꾸면 세상이 바뀐다<br/>둥글게 둘러앉는 것만으로도 사람들은 놀랄 만큼 변화한다<br/><br/>지난 5000년 간 서클을 넘어서는 삼각형, 즉 협력 관계를 넘어서는 수직 구조는 많은 변화를 거치며 진화해왔다. 그 결과 효율성을 중시하는 수직적 구조와 일방향적 형태만이 집단 활동의 유일한 방법이라고 생각하는 마음이 자리하게 되었다. 하지만 그보다 더 먼 1만 5000년 전부터 우리 조상들은 불을 둘러싸고 둥글게 둘러 앉아 서로의 말을 가슴 깊이 공감하며 듣고, 자신의 판단을 유보하며 집단에 기여하는 방식으로 의사결정을 해왔다. <br/>모두가 불만족한 회의 모습. 이것이 회의를 하러 오는 오늘날 사람들의 일반적인 모습이라면 서클 프로세스로 회의실의 모습을 바꿀 수 있다. 크리스티나와 앤은 일상 속에서 어떤 사물의 배치는 시간이 지날수록 규범이 되고 상호방식을 정한다며, 배치를 바꾸면 상호작용이 변할 수 있다고 말한다. 다시 말해 의자의 배치를 바꿔 서클의 형태로 둘러앉게 되면 거기 모인 사람들은 참여자라는 것을 인식하게 되고, 누가 말하는지 불 수 있게 되며, 이야기를 더 잘 듣고, 다른 참여자들과 긴밀하게 상호작용할 수 있다는 말이다. <br/><br/>서클은 관계와 대화를 다루는 방식이자<br/>리더십과 책임을 분배하는 새로운 대화법<br/><br/>대화에 참여하고 협조하려는 욕구는 인간의 천성이다. 회의실은 창조적인 긴장감과 긍정적인 분위기가 가득하고, 다양한 의견이 나올 수 있어야 한다. 서클 프로세스는 몇 가지 절차와 원칙, 그리고 행동수칙만으로 이러한 변화를 유도해낸다. <br/>서클 프로세스는 세 가지 원칙 ‘리더 역할 돌아가며 하기’, ‘책임을 공동으로 지기’, ‘총체성에 대한 신뢰’를 바탕으로 진행되며, 모든 참가자는 ‘주의 깊게 듣기’, ‘의미를 가지고 말하기’, ‘그룹의 안녕에 동참하기’라는 행동수칙을 가지고 참여하게 된다. <br/>이를 기반으로 모든 참가자가 호스트와 가디언, 기록자 역할을 돌아가면서 맡게 되는데, 이를 통해 리더십이 순환되고 모두가 책임을 지는 형태가 된다. 이때 서클은 모든 목소리가 울려 퍼지고 들릴 수 있는 사회적 공간을 제공하며, 그룹 전체는 리더로 활약하는 이 세 사람을 지지하게 된다. 그리고 모두가 자신의 차례가 돌아올 때 비슷한 지원을 받는다. <br/>서클 회의는 시작점과 체크인, 체크아웃의 순서로 진행된다. 보통의 회의를 들여다보면 어수선한 분위기를 뚫고 진행자가 첫 번째 의제를 발표하면서 회의가 시작되는데, 서클 프로세스에서는 시작과 중간, 마무리로 구분되는 경계선이 있다. 프로세스 전 과정에 걸쳐 주의 깊게 듣기와 의도를 담아 말하기, 그룹의 안녕에 동참하기가 시행되며, 이는 서클의 공간 속으로 참가자를 불러들이는 역할을 한다. <br/>서클 프로세스에서 호스트와 가디언, 기록자는 서클의 형식을 유지하는 사람들이다. 이 셋은 서클의 테두리에서 모임을 주도하고, 모임의 의도를 돌보며, 서클 프로세스를 함께 진행한다. 호스트는 모임의 의도를 명확히 한 초청의 글을 작성하여 사전에 참가자들에게 공유하며, 모임을 개최할 시간과 공간을 찾는다. 모임의 수호자 역할을 하는 가디언은 긴장이나 대립과 같은 중재할 일이 발생할 때 ‘일시 중단’을 선언함으로써 구성원들이 서클의 기본 구조로 돌아오도록 하고, 참가자들이 양극단으로 나뉘거나 어떤 문제를 특정 개인 탓으로 돌리려는 현상을 피하게 한다. 기록자는 그룹 프로세스에서 생겨난 통찰과 핵심의 진수를 모으고 의사결정사항을 자발적으로 기록한다. <br/><br/>대화하고 협업하는 문화를 조성하고 싶다면<br/>어디에서든 당장 서클을 시작하고 실행하라!<br/><br/>서클은 한 번에 한 사람씩 말하기, 중심부 활용하기, 판단하지 않고 경청하기 등과 같은 규칙을 적용한 ‘구조화된 의사소통의 형태’라서 회의를 시작하기 전에 참가자들은 자신의 조직에 맞는 합의사항을 정할 수 있고, 어떤 내용을 비밀로 하고 어떤 내용을 공유할지도 정할 수 있다. 서클의 순환되는 리더십과 조직의 피라미드 구조를 결합하여 협력적 환경을 만들 수도 있고, 관계 지향성을 희생하지 않으면서 질서와 효율성을 고려한 의사결정 방법을 채택할 수도 있다. 이를 통해 서클은 회의를 심도 있게 만들고, 오랫동안 지속된 갈등을 해결하며, 치유를 위한 공간을 제공한다. <br/>하지만 이 모든 절차와 방법론을 다 시도하지 않아도 된다. 서클 프로세스는 대화를 지배하는 것이 아니라 보조하는 것이기 때문이다. 굳이 서클이라 부르지 않더라도 체크인이나 말하기 도구와 같은 한두 가지 도구만 가지고도 거의 모든 회의에서 효과를 볼 수 있다. 그게 서클의 좋은 점이기도 하다. <br/>훌륭한 회의는 창의적 결과, 갈등의 해결, 업무 몰입을 증진시킨다. 그리고 많은 조직들이 회의에서 좋은 결과를 얻는 법, 강력한 팀워크로 함께 계획하는 능력, 리더십 개발을 위한 노력 등을 원한다. 서클 프로세스의 구성 요소는 미국과 유럽을 비롯하여 이런 색다른 결과물을 원하는 혁신적인 그룹에서 성공적으로 사용되어져 왔다. 책에는 서클 프로세스를 실행하여 갈등을 해소하고 위대한 도약을 이룬 기업, 종교단체, 학교, 지역공동체 등 수십 개의 사례들이 함께 제시되어 있다. 그러므로 실행하라. 어디에서든 당장 시작하고 실행하라. 서클은 다른 것들보다 효과가 있으며 그 모든 과정은 그룹이 배울 수 있는 경험이 된다.<br/><br/>이 책은 다음과 같은 독자군에게 <br/>실질적인 해결책을 안겨 줄 것이다!<br/><br/>첫째, 대기업과 중소기업, 그리고 공기업의 임직원과 중앙 및 각급 지방자치 행정기관 공직자들에게 이 책은 필독서가 될 것이다. 주간 업무회의와 같은 비교적 가벼운 회의에서부터 최고 경영진들이 참가하는 경영전략 회의에 이르기까지 서클은 여러분들의 회의에 경이로운 변화를 가져다줄 것이다. 거기서도 성공했다면 최근 우리나라 거의 모든 조직이 시급히 해결해야 하는 두 가지 난제, 즉 신구 세대 간의 화합과 조직문화 개선이라는 문제를 해결하는 데 서클의 힘을 빌려 보기를 강력히 추천한다.<br/>둘째, 학생들을 수업에 적극적으로 참여시키고 싶은 대학 교수들을 비롯하여 각 학교의 선생님들에게 이 책이 제공하는 구체적인 절차와 방법, 그리고 간단하지만 강력한 도구들은 큰 힘이 되어 줄 것이다. 나는 최근 2년여 동안 대학에서 강의할 때 이 지극히 간단한 실천적 방법론을 적용하여 학생들의 태도가 바뀌고 지적 능력과 문제해결 능력이 향상되는 것을 체험했다. <br/>셋째, 최근 들어 급성장하고 있는 각종 평생학습 프로그램에 서클 방식을 적용할 것을 제안한다. 퍼실리테이터나 강사분들이 고민하는 ‘그들을 적극적으로 참여케 하는’ 문제를 서클이 시원하게 해결해 줄 것이다. 퍼실리테이터들이 전해 주는 수많은 성공 스토리 속에는 어김없이 ‘의자에 앉아 있는 모든 참여자들을 리더’로 대우하는 인간존중의 철학과 그 철학을 현실에 구현하는 서클의 방법론이 숨겨져 있다.<br/>넷째, 이 책이 전하는 방법론을 군대에 적용하기를 희망한다. 민주적 참여를 촉진하는 기술과 경험이 부족한 각급 지휘관들이 겪는 어려움은 우리 사회가 시급히 해결해야 할 문제임에 틀림없다.

이 최고의 책을 실행에 옮긴다면 당신은 일하는 방식과 삶의 방식을 완전히 변화시킬 수 있다.
― 파커 J. 파머 『가르칠 수 있는 용기』의 저자이자 사회운동가

이 세상을 더 나은 곳으로 만드는 데 전념하는 사람을 위한 완벽한 안내서. 서클은 독립적인 연구 분야가 되기에 충분하며, 이 책은 그렇게 했다. 꼭 읽어보기 바란다.
― 피터 블록『사회적 책무』, 『완벽한 컨설팅』의 저자이자 컨설턴트

실용적이면서도 시적이다. 변화를 일구어내는 대화 진행의 핵심을 우리에게 알려 준다. 이 책은 오늘날의 복잡하고 심각한 문제들을 해결하기 위한 커뮤니케이션 능력을 증진하는 데 엄청난 기여를 할 것이다.
―페기 홀먼 『변화를 위한 지침서』의 공동 저자 및 공동 편집자