리더가 되면서 ‘부하직원이 생기고, 누구의 지시와 명령도 받지 않고, 자신의 범위 안에서 자유롭게 일할 수 있는 권한을 누릴 수 있다’고 생각했을 것이다. 또한 부하직원들에게는 ‘정말 좋은 상사가 되어야겠다’고 마음속으로 굳게 다짐도 했을 것이다. 이전에 겪었던 상사 중에서 ‘김부장처럼은 되지 말아야지’, ‘최팀장처럼은 되고 싶지 않아’라는 생각은 모두 다 한 번쯤은 해본다. 매일 오전 조회를 통해 업무를 지시하고, 저녁 종례를 통해 하루 실적과 업무 내용을 병적인 수준으로 깐깐하게 챙기던 상사를 떠올리면서 ‘나는 절대 저렇게는 하지 말아야지’ 하고 다짐하던 사람도 있을 것이다. ---p.25
자기 방식이 확고하거나 생각이 분명한 부하직원은 지시형 리더를 상당히 불편하게 느낀다. 반면에 아직 경험이 없거나 상대적으로 역량 계발이 필요한 부하직원은 지시형 리더에 대한 불편함을 상대적으로 덜 느낀다. 자신이 해야 할 것이 구체적이기 때문에 리더가 지시한 내용을 잘 해낼 수 있을 것이라 생각하며, 오히려 더 편안함을 느낀다. 부하직원 중에는 생각이 복잡한 상사보다 기대하는 것을 분명하고 강하게 이야기해주는 것을 오히려 더 편하게 생각하는 사람도 있다. 야단맞을 때 맞더라도 그 사람이 지시한 대로만 하면 일이 잘못되더라도 최소한 내가 책임질 일이 없기 때문에 그대로만 따르면 된다고 생각한다. 만약 질책을 당하더라도 내가 잘못한 것이 명확하다. ---p.36
작살형 부하직원에게 가장 어려운 과제는 모호함이다. 이들은 정해진 틀을 최대한 적용해 결과를 빨리 보고자 한다. 반면에 한 번도 해보지 않거나 이론이 없는 상태에서 새로운 것을 해야 할 때는 두려워하고 쉽게 발을 떼지 않는다. 작살형 부하직원의 학습은 사례 한 개 한 개를 경험하면서 생기는 학습이기 때문에 매우 현실적이고 실질적이다. 하지만 일반적인 상황에 적용되지 않는 경우가 많다. 업무 범위가 작을 때는 성과를 잘 냈을지 몰라도, 업무 범위가 커지거나 개념적인 이슈를 다뤄야 할 때는 어려움을 겪게 될 수도 있다. 이들을 성장시키기 위해서는 현실이 아닌 상상을 많이 하도록 하고, 사실적인 증거보다는 추상적이거나 개념적인 언어를 통해 표현하도록 이끌어야 한다. ---p.67
동기를 추측해볼 수 있는 방법은 설문지 말고도 그 사람이 좋아하는 운동이나 여가 활동을 통해서도 파악할 수 있다. 성취동기가 강한 사람은 여가 시간에 뭔가 새로운 것을 만들어보거나 새로운 것을 배우는 등 개인 능력계발을 위한 활동에 몰두한다. 그래서 수영이나 마라톤과 같이 자기 실력이 즉각적으로 측정되는 개인종목 스포츠를 선호한다. 독서는 주로 전문 학술지 등을 읽는다. 반면에 친화동기가 강한 사람은 혼자 있기보다는 가족이나 친구 등과 함께하는 활동을 많이 한다. 배구, 농구, 축구 등 단체종목 스포츠를 좋아하며, 독서도 연애소설처럼 등장 인물이 성장해나가는 소설을 즐긴다. ---p.95
일생에서 관리자로 첫 승진을 한 사람은 누구의 명령을 받지 않고 직원들을 리드한다는 생각에 예전보다 훨씬 더 열정적으로 업무에 몰입한다. 과거에 영업전문가, 엔지니어, 재무전문가 등 나름대로 전문가로서 일해왔지만, 관리자가 된 후부터는 그동안의 전문성을 유지하기가 어렵다. 그렇다고 자신을 리더로 만들어놓은 유능한 전문가로서의 정체성을 포기하기란 여간 쉽지 않다. 일 잘하는 사람이라고 받아왔던 조명을 부하직원에게 비추는 것 또한 쉽지 않다. 자신이 누려온 개인적인 영광을 여전히 받고 싶어한다면, 아직 관리자로서 마음의 준비가 되지 않았다고 볼 수 있다. ---p.125
리더가 실패하는 대부분의 이유는 지적 능력이 모자라서가 아니다. 똑똑하고 목적의식이 분명한 리더가 비논리적이고 비합리적으로 행동할 때 실패하게 된다. 특히 CEO에 가까이 다가갈수록 이러한 현상은 더욱 두드러진다. 겉으로는 ‘기대했던 사업 성과를 제대로 달성하지 못해서’라고 하지만 그렇지 않다. 결과적으로 보면 실패한 리더들 중 많은 사람들이 자기 스스로 자신과 경력을 망쳤다. 자신들의 조직을 지킬 수 있는 지적 능력이나 기술, 경험은 있었지만 장애를 극복하지 못하고 실패하고 말았다. 무엇이 그들을 그렇게 만들었을까?---p.169
당신의 리더는 어떤 유형의 리더인가? 혼자 일방적으로 이야기하고 앞장서서 혼자 나가는 독불장군형 리더인가, 아니면 부하직원들의 의견을 끝까지 듣고 권한을 위임해주는 위임형 리더인가? 부하직원들은 상사에 대한 피드백 인터뷰를 할 때면 구분에 제한을 두지 않았는데도 상사를 몇 가지 유형으로 분류해 이야기한다. 가장 많이 등장하는 것이 자신의 상사가 덕장(德將)형 리더라는 것이다. 성과를 쪼면서 강하게 밀어붙이는 스타일이라기보다 부하직원들을 믿고 맡기는 스타일로, 부하직원이나 다른 사람들에게 겸손하고 인간적으로 대우하고 인정해주는 리더라고 한다. ---p.203
짐 콜린스는 자신이 본 경영의 법칙은 경쟁적 가치, 강하지만 유연한 조직, 핵심을 유지하면서 혁신을 추구하는 것, 변화 속에서도 안정과 일관성을 유지하는 것이라고 했다. 서로 모순되는 가치들 중 어느 한 쪽에 치중하면서도, 항상 다른 쪽 가치를 염두에 두며 효과적으로 다루는 조직이 결국 100년 이상 살아남을 수 있었다고 말한다. 100년 동안 살아남은 조직은 처음에 시작했을 때 모습과 100년이 지난 현재의 모습이 너무나도 달라져 있다. 당시의 상황에서 생존하는 방식과 현재에 생존하는 방식에는 차이가 있으며, 그에 따라 환경에 맞게 모습을 변형시켜왔다는 점이 차별점이라는 것을 밝혀냈다. ---p.227
리더가 조직에 대한 비전과 전략, 즉 전략적 의도를 명확히 설정했다면, 이제 구체적으로 그 변화를 일으키기 위해 조직변화의 핵심 드라이버를 작동시켜야 한다. 다시 말해 조직의 구성요소 중 변화를 위해 집중해야 할 핵심적인 요소들을 찾아야 하는 것이다. 헤이그룹은 전략을 실제 현실로 만들어내기 위해 이러한 핵심적인 요소들을 경험적으로 계발해왔는데, 전략적 성과를 위한 7개의 드라이버를 잡아야 한다고 말한다. 7개의 드라이버, 즉 조직의 혁신 영역은 크게 3가지로 구분된다. 소프트 영역(Soft-side)과 하드 영역(Hard-side), 그리고 리더십(Leadership)이다. 리더십은 소프트 영역의 사람 중심적인 영역과 하드 영역의 제도적인 영역에 모두 영향을 미치는 가장 핵심적인 요소로 정의하고 있다.
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