마크 주커버그는 하버드대학 2학년 시절에 페이스매쉬(Face Mash)라는 프로그램을 개발했다. 페이스매쉬는 대학에서 가장 빼어난 얼짱을 가리는 프로그램이었다. 이 프로그램은 여자 두 명이나 남자 두 명을 나란히 보여주고 누가 얼짱인지를 투표하여 순위를 가리는 방식으로 진행됐다. 이는 학구적인 하버드 분위기에 어긋나는 것이었으나 학생들의 호기심을 자극하기에 충분했다.
이때 필요한 사진 자료들은 기숙사에 있는 소위 페이스북(Facebook)이라 불리는 인명록에서 구해야 했는데, 주커버그는 12개 기숙사 중 9개 기숙사에 몰래 들어가 기숙사 컴퓨터 네트워크에 있는 학생 사진과 파일을 해킹했다. 여태까지 볼 수 없었던 자료로 온라인 투표에 의해 얼짱이 가려지는 페이스매쉬는 폭발적인 인기를 끌었다. 이 페이스매쉬를 발전시킨 웹사이트가 바로 페이스북이다. 주커버그가 남들이 만들어내지 못한 새로운 프로그램을 만들고 싶으면 천재들의 아이디어를 해킹하라고 하는 것도 이런 페이스북의 탄생에서 유래했다. 그는 페이스북 직원들에게도 천재의 아이디어를 해킹한 듯한 창의적인 아이디어가 나오면 다른 사람과 협력하여 즉시 개발해서 새로운 프로그램을 만들도록 하고 있다.

주커버그는 기업에서 근무해본 경험이 없다. 그가 겪은 조직은 대학의 기숙사가 전부다. 하버드대학 기숙사에서는 새로운 아이디어가 나오면 같은 방에 있는 친구와 상의하고, 옆방에 있는 다른 전문가 친구들이 모여서 일을 도왔다. 기숙사인지라 간단한 음식을 먹으면서 같이 대화하고, 지치면 잠시 침대에서 쉬기도 했다. 한번 시작한 일은 끝장이 날 때까지 계속하였다. 개발하는 일이 끝나면 곧바로 테스트에 들어가고 성공하면 간단한 파티가 즉석에서 이루어졌다.
페이스북의 출발이 하버드대학 기숙사였던 것처럼 주커버그는 자유스럽게 아이디어를 공유할 수 있는 조직 문화를 원했다. 직원들은 헐렁한 청바지에 티셔츠를 입고 큰 운동화를 신고 다녔다. 그는 회사가 로큰롤 음악을 듣는 것처럼 신나고 재미있는 곳이어야 한다고 생각했다. 사무실 벽에도, 여자 화장실에도 그라피티를 그리게 하고, 회사 근처 직원들이 살 집을 몇 채 더 임대해서 주말이면 그곳에서 파티를 즐기도록 했다.--- ‘대학 기숙사 같은 기업 문화’ 중에서

왜 주커버그는 핵카톤을 페이스북의 기업 문화로 만들고자 하는가? 창조 경영을 하는 데 핵카톤처럼 유용한 방법이 없기 때문일 것이다. 핵카톤에 숨겨져 있는 ‘HACKA’ 원리는 브레인스토밍이나 워크아웃보다 새로운 가치 창조에 유용하다.
젊은 실무자들이 자유롭게 모여서 서로 아이디어를 이야기하고 즉석에서 새로운 프로그램 개발로 이어지는 핵카톤은 다음 다섯 가지 원리를 기반으로 하고 있다.
- Hidden needs: 숨어 있는 니즈를 찾아라
- Associational think: 연관 사고를 하라
- Cracking code: 고정관념을 깨라
- Killer concept: 죽이는 주제를 설정하라
- Action now: 바로 실행하라
페이스북의 개발 과정을 보면 HACKA 원리가 적용되었음을 알 수 있다.

숨어 있는 니즈를 찾아라(Hidden needs)
주커버그는 하버드대학 기숙사에서 페이스매쉬를 처음 만들 때 시장조사를 하지 않았다. 시장조사는 이미 상품이 나온 후에 어떤 것이 좋고 나쁘며 어떤 것을 개선하면 좋겠느냐고 고객에게 묻는데, 사실 잠재적인 니즈에 대해서는 고객도 모른다. 하버드대학의 제럴드 잘트만 교수는 “말로 표현되는 니즈는 5%에 불과하다”고 했다. 주커버그는 대학에서 컴퓨터 사이언스를 전공하고 부전공으로 심리학을 공부하였다. 그는 인간 본성에 숨어 있는 호기심과 인간관계의 니즈를 읽어내서 그것을 기술로 구현하면 좋겠다는 생각을 한 것이다.

연관 사고를 하라(Associational think)
주커버그는 프로그래밍 능력은 갖추고 있지만 논리적 이론을 세우는 일, 사람 관계를 연결하는 일에 대해서는 자신이 없었다. 그래서 기숙사 내에 있는 친구들의 도움을 받았다. 수학이 뛰어난 친구의 도움으로 체이스 게임과 같은 알고리즘을 만들고, 인맥이 좋은 친구의 도움으로 다른 기숙사에 있는 동창생들의 연결 관계를 알아냈다. 이처럼 각각 다른 분야의 천재적인 아이디어를 연결하여 더 큰 아이디어를 만들어내는 연관 사고법을 썼다.--- ‘핵카톤의 HACKA 원리’ 중에서

1998년의 외환위기를 겪고 나서 우리나라 기업들은 경영혁신에 적극적이었다. 경영자들은 구조조정을 해야 하는 상황인지라 GE의 잭 웰치가 실시한 워크아웃이 매력적으로 보였다. 군살을 빼고 프로세스를 개선하기 위해 관리자들을 2박 3일 연수원에 모아놓고 혁신 워크아웃을 실시했다. 워크아웃은 방만하고 느슨해져 있던 경영방식을 꽉 조이고 경영 경비를 줄이는 데 효?가 있었다.
우리 기업은 GE가 한 것처럼 워크아웃과 6시그마를 열심히 실행했지만 새로운 것을 창조하지는 못했다. 워크아웃과 6시그마는 개선의 도구지, 창조의 도구는 아니기 때문이다. 우리나라 기업들이 워크아웃과 6시그마에 몰입하고 있을 때 페이스북은 창조의 핵카톤을 실시하고 있었다. 워크아웃과 핵카톤은 직원들이 모여서 워크숍을 한다는 점은 같으나 목적과 내용에서 차이가 있다. --- ‘워크아웃 백 번해도 페이스북 못 만든다’ 중에서

현대 경영에서 고객은 그 기업의 활동을 결정하는 시발점이라고 볼 수 있다. 고객은 관계 속에서 열쇠가 되는 요소이고, 따라서 그림을 사용하여 그 관계를 나타내면 역피라미드와 같다. 이 관계를 생각할 때 고객 다음으로 중요하게 여겨지는 것이 제일선에서 고객과 직접 접촉하는 직원이다. 고객이 그들과 만나는 접점에서 받아들이는 품질에 대한 인상이 달라지기 때문이다. 마지막으로 그 아래에 관리자가 있는데, 고객을 기쁘게 한다는 관점에서 제일선 사람들을 지원하는 것이 바로 그들의 일이다.
‘역피라미드’는 서비스 주도형의 조직을 드라마틱하게 비유한 것이다. 이렇게 역으로 된 관계는 직원을 대하는 관리자의 방식에 큰 영향을 줄 것이다. 이같이 우위성이 역전되고 관리자의 역할이 재조정되었다고 해서 관리자 자체가 힘을 잃고 권위를 잃는 것은 아니다. 그러나 이 사실은 관리자가 각기 새로운 역할을 맡고 새로운 시각을 갖지 않으면 안 된다는 것을 의미한다. 고객 지향의 관리자는 목표 설정, 전략 설계, 의사결정, 우선순위의 철저한 유지, 매일의 활동명시라는 지금까지의 업무 책임을 포기하지 않으면서 지지자이자 지원자, ‘직원의 효과적인 활동을 가능하게 하는 사람’이라는 새로운 역할을 인식해야 한다. --- ‘피라미드가 뒤집힌다’ 중에서

2000년대 들어 디지털 기술이 획기적으로 발달하고 고객의 수요도 다양해지면서 아날로그 제품의 대량 생산 방식이 변화되며, 구글, 애플, 페이스북 같은 회사가 새로운 우량기업으로 부상하였다. 이들 회사는 제품 중심적인 혁신을 한 것이 아니라 시장과 기술변화를 유연하게 수용하면서 새로운 콘셉트의 상품과 서비스를 개발하였다. 더불어 창의적인 사람을 뽑고 직원의 창의성을 살려서 신제품을 개발하는 사람 중심의 혁신을 지향하였다.
모토로라와 도요타가 제품의 생산성과 효율을 중시하는 하드(hard)한 혁신을 하였다면, 구글이나 애플은 사람의 창의성을 중시하는 스마트(smart)한 혁신을 하고 있다. 산업에 따라 아직도 하드한 혁신이 성과를 낼 수도 있으며, 재빨리 스마트한 혁신을 추진해야 하는 산업도 있다. 사람 중심의 혁신을 위해서는 우선 창의적인 인재가 필요하고, 직원들의 창의성을 북돋을 수 있는 업무 환경과 기업 문화를 만들어나가야 한다.

<b>『스마트 리더, 핵카톤하라』<br/>- 구글 인재는 왜 페이스북으로 옮길까?<br/><br/>SERI가 꼽은 페이스북 급속 성장의 비밀</b><br/><br/>“세계 최대의 인터넷 검색 엔진 업체인 구글과 소셜 네트워크 서비스(SNS)로 급부상한 페이스북 간의 경쟁이 심화되고 있다. 전 세계 이용자 수가 5억 명(2011년 3월 현재 6억 명 돌파)이 넘는 페이스북은 2010년 사이트 방문자 수 및 체류 시간을 기준으로 구글을 추월했으며 온라인 광고 시장에서도 구글을 위협하고 있다. 향후 SNS와 이메일, 검색 엔진, 모바일 등의 사업 분야가 겹치면서 구글과 페이스북의 경쟁은 더욱 치열해질 전망이다. 구글과 페이스북 간 전쟁의 핵심은 인재쟁탈전이다. 현재 상당수의 구글 핵심인력이 페이스북으로 옮긴 상태이며, 이들이 구글과 사업영역이 겹치는 곳에서 활약 중이어서 구글은 기술과 노하우, 혁신적 아이디어까지 경쟁업체에 잃게 될 위기에 직면하였다.”<br/>지난 1월 삼성경제연구소가 ‘구글과 페이스북의 인재 전쟁’이란 제목으로 발간한「SERI 경영노트」의 첫 부분이다. 지난 몇 년 동안 우수한 인재들의 블랙홀로, 마이크로소프트와 야후 등의 선도기업에서 핵심 인재를 대거 빼내왔던 구글이 이젠 페이스북에 속수무책으로 인재를 빼앗기고 있다는 내용이었다. 보고서에 따르면 페이스북이 구글의 인재를 흡수하는 원인은 크게 세 가지. 첫째는 자율성과 창의성을 보장하는 조직문화, 둘째는 비전을 제시하는 롤모델로서 스타 창업주의 존재, 셋째는 높은 보상과 성장 기회였다. 그렇다면 구성원의 자율성과 창의성을 보장하는 페이스북의 조직문화는 무엇인가? 「SERI 경영노트」는 페이스북 조직 문화의 핵심이자 직원들이 자발적 즉흥적으로 만들어가는 아이디어 제안·교환 프로그램으로 ‘핵카톤(Hackathon)’을 제시하고 있다.<br/><br/><B>핵카톤, 페이스북의 아이디어 산파</b><br/><br/>핵카톤(Hackathon)은 해킹(hacking)과 마라톤(marathon)의 합성어다. 서로의 아이디어를 해킹하듯 교환하면서 결론이 날 때까지 마라톤을 하듯 멈추지 않고 협동 프로젝트를 수행하는 것을 말한다. 핵카톤은 애초 리눅스의 컴퓨터 프로그래머들이 프로그램을 개발하기 위해 며칠 동안 함께 수행하는 협동 작업에서 비롯됐다. 페이스북은 이를 신제품 개발 프로그램으로 가다듬으며 일종의 기업 지배 문화로 승격시켰다. <br/>페이스북 직원들은 재미있는 아이디어가 떠오르면 “오늘 핵카톤하자!”고 제안한다. 이에 따라 핵카톤할 프로젝트가 공고되면 직원들은 각자의 노트북을 들고 공지된 장소에 모인다. 대부분의 미팅은 새벽까지, 혹은 48시간 동안 진행되며 직원들은 파티 같은 분위기 속에서 서로의 아이디어를 교환하고 즉석에서 문제를 해결하며 새로운 프로그램을 만들어낸다. CEO인 마크 주커버그도 종종 핵카톤에 참여해 직접 아이디어를 내기도 한다. 참여자들의 분위기는 자유로우며 미팅 장소에서 자유롭게 먹고 마시는 것은 물론이고 잠시 잠을 자기도 한다. <br/>이렇게 핵카톤이 무르익으면 각 팀에서 만들어진 데모 버전을 프레젠테이션한다. 여러 팀이 모여서 동시에 핵카톤을 진행할 경우에는 경쟁 프레젠테이션이 벌어지기도 한다. 이 경쟁을 거쳐 선정된 우수한 프로그램은 바로 상품화로 이어진다. 페이스북의 대표기능인 뉴스피드와 사진관리 기능인 아이포토 익스포토, 닌텐도 Wii 게임기에서 페이스북 접속을 가능하게 한 아이디어 등이 모두 이런 핵카톤 방식을 거쳐 탄생했다. <br/><br/>하지만 페이스북에서 핵카톤은 새로운 서비스나 제품을 개발하는 아이디어 교환 프로그램 이상의 중요성을 가지고 있다. 핵카톤은 직원들의 자율성과 창의성 발휘가 보장되는 총체적인 환경, 또는 문화를 상징한다. 실제로 페이스북에서는 핵심 인력인 제품 개발자들에게 업무수행 과정에서 최대한 자율성을 보장한다. 실무자에게 모든 권한을 맡겨 인재가 역량을 발휘할 수 있는 업무환경을 제공하는 것이다. 이는 중요한 결정은 모두 임원들이 하고 직원들은 아주 사소한 업무까지 관리를 받는 구글과 판이하다. 구글이 페이스북으로의 인재 이탈을 막기 위해 대규모 연봉 인상과 보너스 지급을 감행했지만 역부족인 이유다. 『뉴욕타임스』가 구글에서 페이스북으로 이직한 사람들을 인터뷰한 뒤 “구글의 덩치가 커지자 내부적으로 관료주의가 심해졌고, 이에 염증을 느낀 핵심 인재들이 짐을 꾸리고 있다”라고 보도한 것은 문제의 정곡을 찔렀다고 볼 수 있다.<br/><br/><b>6시그마는 가라! 이제 핵카톤이다!</b><br/><br/>1990년대 이후 전 세계 기업을 휩쓴 화두가 있다. 100만 개의 제품 중 3~4개 제품에만 결함을 허용할 정도로 완벽한 품질을 지향하는 방법론을 제시한 6시그마다. 제품을 생산하며 품질 개선이 가장 중요한 기업에서 6시그마는 새로운 바람을 불러일으켰고, 지금도 6시그마를 고수하는 기업들이 많다. 대표적인 기업이 1996년 김쌍수 전 부회장이 국내 최초로 6시그마를 도입한 LG전자다. LG전자는 지난해 취임한 구본준 부회장이 다시 ‘품질경영’을 강조하며 최근 CEO 직속의 6시그마 추진팀을 신설했다. “6시그마 깃발이 걸리면서 품질 혁신은 이제 IT기업의 생존을 결정짓는 필수라는 인식이 확산되고 있다”는 게 LG전자 관계자의 설명이다. <br/>하지만 이 책에 따르면 6시그마는 기업 개선의 문제이지 더는 총체적인 경영 혁신, 또는 기업 문화 혁명의 방법이 될 수는 없다. 구성원들의 창발력을 최대한 발휘해 소셜 네트워크에 발 빠르게 대응해야 살아남는 시대에서, 6시그마를 백번 해도 페이스북 구성원들이 낸 아이디어와 제품은 나올 수 없다는 이야기다. <br/>6시그마가 품질 개선을 위한 방법이라면 핵카톤은 아이디어 공유와 의사결정뿐 아니라 창조 경영의 실행 엔진으로 제품 개발과 새로운 비즈니스 모델 개발 등에 다양하면서도 총체적으로 사용될 수 있다. 핵카톤의 핵심이자 가장 매력적인 부분이 바로 ‘지금 공유하고 당장 창조하라’는 것이다. 그리고 이는 아이디어 개발을 주로 하는 기업뿐 아니라 정부와 민간 조직 등 온갖 형태의 크고 작은 조직에서 제품 및 서비스 개발, 생산, 교육, 홍보, 마케팅 등의 다양한 분야에 모두 적용이 가능하다.<br/>더 이상 정형화된 방법으로는 혁신이 이뤄지지 않는다. 모든 기업과 조직의 리더는 기존의 틀을 깨고 창조 경영에 눈을 떠야 한다. 직원이 원하는 것을 알고 그들 각각의 창의성을 살려야 기업 전체가 혁신으로 돌아선다. 이것을 꿰뚫어 본 페이스북의 젊은 창업주는 다른 사람이 기존의 관념에 바탕을 두고 상식적인 수준에서 판단할 때, 고정 관념을 깨고 상식을 초월하는 새로운 아이디어를 개발해야 한다고 생각했고, 핵카톤이란 돌파구를 찾아낸 것이다. <br/><br/><b>핵카톤을 HACKA 원리로 명료하게 정리</B><br/><br/>이 책은 핵카톤을 기업 전체의 분위기를 지배하는 문화이자 일종의 헌법으로 만들어낸 페이스북 마크 주커버그의 리더십에 주목한다. 페이스북처럼 창의적인 조직을 만들려면 핵카톤의 숨은 원리를 찾아내 리더십과 조직문화를 바꾸어야 한다는 것이다.<br/>Part 1은 리더십이 행동 리더십에서 아이디어 리더십으로 진화하고 있음을 강조한다. 과거 수직형 조직에서는 행동을 관리하는 행동 리더십이 강세였으나 수평형 조직에서는 직원들의 생각을 움직이는 아이디어 리더십이 중요하다.<br/>Part 2에서는 페이스북의 기업 문화이자 창조 DNA인 핵카톤을 소개한다. 마크 주커버그는 28세의 젊은이지만, 그가 세계 최고의 소셜 네트워크 컴퍼니를 이끌 수 있는 것은 핵카톤이라는 창조 실행 엔진이 있기 때문이다. 책은 핵카톤에 숨겨진 원리를 ‘HACKA’라는 다섯 글자로 풀어낸다. ‘HACKA’는 Hidden needs(숨어 있는 니즈를 찾아라), Associational think(연관 사고를 하라), Cracking code(고정관념을 깨라), Killer concept(죽이는 주제를 설정하라), Action now(바로 실행하라)라는 영문 머리글자에서 따온 것이다. 이어서 책은 핵카톤의 적용범위를 설명하며 효율적인 의사결정뿐 아니라 산출물까지 낼 수 있는 창의와 혁신의 도구로, 앞으로 기업 문화 전반에 엄청난 영향을 끼칠 것이라고 강조한다. 이 책의 핵심으로, 가장 새롭고 중요한 내용이다.<br/>Part 3에서는 핵카톤에 기반한 아이디어 리더십으로 새로운 비즈니스 모델을 만들어 성공한 기업들의 사례를 든다. 벤처 기업은 물론 전통적인 아날로그 비즈니스에서도 얼마든지 새로운 비즈니스 모델을 만들 수 있음을 보여준다. Part 4는 아이디어 소통이 핵심 경쟁력이라는 것을 강조하며 아이디어 리더십으로 조직원들의 아이디어를 이끌어내서 성공한 사례를 보여준다. Part 5는 스마트 리더를 위한 또 한 가지 아이디어 소통법을 제시한다. 애플리케이션(application)을 이용한 아이디어 소통법과 사내 앱스토어(App store)를 이용하는 방법이 소개된다. Part 6에서는 아이디어 소통의 기술로 청문통해(聽問通解)를 소개하고 이를 혁신으로 이어지게 하는 실행 방법을 제시한다. <br/><br/><b>핵카톤으로 출간된 책, 『스마트 리더, 핵카톤하라』</B><br/><br/>이 책 역시 핵카톤의 결과물이다. 저자와 기획?편집팀뿐 아니라 디자인팀, 홍보?마케팅팀, 행정지원팀, 서점MD, 신문?잡지기자, 웹?앱 전문가, 기업 경영자, 그리고 독자까지 일종의 응용 핵카톤에 참여하며 함께 책을 만들었다. 핵카톤으로 아이디어를 소통하고, 이를 구체적인 결과물로 연결하는 것이 책의 주제였던 만큼 책 만드는 일에서부터 이를 실천할 필요가 있다는 게 책 만드는 이들의 믿음이었다. 이 과정에서 책의 제목과 디자인은 말할 것도 없고 내용과 체제까지 전면적으로 개편됐다. <br/>애초 ‘아이디어 소통 리더십’ 정도의 평범한 주제로 기획됐던 책이 『핵카톤하라』로 바뀐 결정적인 계기는 책의 앞부분에 짧게 등장한 SERI 보고서였다. 한 때 인재들의 집합소였던 구글이 20대의 젊은 창업자가 만든 신생 페이스북에 핵심 인력을 줄줄이 빼앗기는 이유가 무엇인가? 보고서를 통해 페이스북 기업 문화의 핵심이자 구글 인재를 끌어당기는 블랙홀이 ‘핵카톤’이라는 신개념이라는 것을 알게 우리는 즉시 책을 새롭게 만들기 위한 핵카톤을 시도했다. <br/>처음 사무실에서 출판사 내부 인력만 모인 가운데 시작된 핵카톤은 인근 식당과 카페로 이어졌고 곧바로 저자와 외부 전문가들도 이 자리에 합류했다. 핵카톤은 마라톤처럼 길게 진행됐으나 늘어지기만 하는 비생산적인 회의와는 거리가 멀었다. 핵카톤에 참여한 이들이 자유롭게 토론해 결정된 사항들이 그 자리에서 즉시 실행에 옮겨졌기 때문이다. 책 내용의 상당 부분을 공개한 뒤 제목을 공모하자는 아이디어가 나왔고, 이는 현장에서 노트북과 아이패드와 스마트폰을 통해 즉각 실행됐다. 『스마트 리더, 핵카톤하라』라는 제목은 짧은 기간이지만, 광범위한 독자 공모 과정을 거쳐 결정된 것이다. 책 제목이 바뀐 이상 내용과 체제의 대폭 수정도 불가피했다. 촉박한 출간 일정에 쫓기며 저자는 밤을 새워 원고를 수정했고, 편집자와 디자인팀은 책의 체제를 완전히 바꾸었다.<br/><br/>평범한 경제경영서의 외형을 취했던 책의 표지도 페이스북에서 핵카톤을 상징하는 마크를 원용해 강렬한 톤으로 바뀌었다. 도끼로 컴퓨터를 내리치는 형태의 표지를 보며 적지 않은 독자와 서점 관계자들이 낯설고 파괴적이라며 반대 의견을 나타냈다. 그러나 핵카톤 자체가 고정관념의 파괴를 전제로 하는 만큼, 이를 제대로 알리기 위해서는 다소의 저항이 있더라도 핵카톤 상징 마크를 표지로 하는 것이 불가피하다는 게 핵카톤에 참여한 이들의 결론이었다.<br/><br/>핵카톤에서는 또 책 안에 QR코드를 삽입해 문자와 동영상을 동시에 제공하자는 아이디어가 나왔고, 이 역시 앱 제작 전문가의 도움으로 즉각 실행에 옮겨졌다. 스마트폰 이용자가 1,000만을 돌파한 시대, 스마트 리더를 위한 책에 텍스트만 담겨서는 핵카톤을 제대로 알리기 어렵다는 게 핵카톤에 참여한 이들의 판단이었다. 각 파트마다 삽입된 QR코드에 스마트폰의 QR코드 판독 앱을 갖다 대면 마크 주커버그가 페이스북 직원들과 핵카톤을 하는 생생한 동영상을 비롯하여 그 파트의 핵심 내용을 동영상을 통해 볼 수 있다.<br/><br/>애초에 책을 제대로 만들기 위해 시작한 핵카톤은 책 만드는 것에 그치지 않았다. 책이 완성될 즈음엔 저자가 온라인 웹과 앱, 오프라인 공간 모두를 통해 핵카톤을 코칭하는 프로그램인 ‘렛츠 핵카톤(lets hackathon)’을 개발하고 이를 런칭하는 것으로까지 이어졌다. 출판사는 핵카톤을 하며 알게 된 핵카톤 프로세스와 이의 근본이 되는 아이디어 소통 문화를 출판사의 업무 전반으로 확장하고 있다. 결국 책을 만들기 위해 시작한 핵카톤이 이전에는 전혀 예상하지 못했던 『스마트 리더, 핵카톤하라』라는 생산물을 만들어낸 것을 넘어 ‘렛츠 핵카톤’이란 프로그램을 런칭하고 한 출판사의 문화까지 바꾸기에 이른 것이다. 이 책으로 인해 핵카톤이 제대로 알려질 경우 기업의 신상품 개발과 비즈니스 모델 개발에 일대 혁신을 가져올 뿐 아니라 우리 경제와 사회, 문화 전반까지 엄청난 파급효과를 불러일으킬 것이라고 확신하는 것은, 이 같은 우리의 생생한 경험 때문이다.