품목정보
발행일	2011년 05월 25일
쪽수, 무게, 크기	260쪽 \| 406g \| 14321120mm
ISBN13	9788962603088
ISBN10	896260308X

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저자 : 앨런 바커(Alan Barker)

직장 내 교육과 코칭 전문 컨설팅 회사인 디렉션(Direction)의 매니징 파트너로서 창의력과 커뮤니케이션 기술 개발의 전문가다. 저서로는 《먹히는~ 의사소통》이 있다.

역자 : 이희수

서울대학교에서 언어학을 전공하였고 프랑스 파리 제7대학에서 언어학과 석사과정을 마쳤다. 번역에이전시 엔터스코리아에서 출판기획 및 번역가로도 활동하였으며, 다양한 분야의 영어와 프랑스 책들을 우리말로 옮겨왔다. 옮긴 책으로는 '서비스 슈퍼스타 7', '프로젝트에 강한 팀장의 비밀', '대혼란 유전자 스와핑과 바이러스 섹스', '책 읽는 뇌', '브로덱의 보고서' 등이 있다.

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위대한 경제학자 갤브레이스J. K. Galbraith는 말했다. “아무것도 하고 싶지 않다는 생각이 들 때야말로 회의가 필요한 때다.” 누구나 내키지 않은 회의에 억지로 참석해 죽을 맛이었던 경험을 해본 적이 있을 것이다. 그런데 조직에서 일하는 사람 대부분이 업무 시간의 60퍼센트를 회의하는 데 보낸다는 사실을 감안한다면, 이것은 그냥 썰렁한 유머로만 여기고 지나칠 일이 아니다. 반드시 회의 관리 방법을 개선해야 한다. 그것도 가능한 한 빨리 말이다. ---p.4, 들어가는 말

둘째, 회의에서는 집단이 함께 생각해야 한다. 그렇다고 해서 사람들이 획일적으로 생각해야 한다는 뜻이 아니다. 오히려 그 반대다. 회의에 참석한 사람들은 그들이 가진 다양한 시각이나 경험, 전문지식을 가졌기 때문에 그 자리에 모인 것이다. 따라서 그들이 각자 다른 의견을 제시해주기 바란다. 그렇지 않다면 무엇 때문에 그들을 그 자리에 참석하도록 했겠는가? 의장이 참여자들에게 복종이나 획일적인 생각을 강요한다면 그 회의는 무용지물로 전락하고 말 것이다. ---p.18, 1장 회의란 무엇인가

회의를 개선하려면 업무 목적과 사회적 목적을 모두 관리해야 한다. 목표가 무엇인지 확인하고, 그것을 회의의 의제로 분명하게 드러내고, 구체적인 결과가 나오도록 집중을 유도하는 등 업무 목적을 확실히 하는 것이 기본이다. 그렇다고 해서 사회적 목적을 무시하는 것은 매우 위험하다. 회의에 참석한 집단이 딴 데 정신 팔지 않고 ‘공에서 눈을 떼지 않도록’ 하는 능력과 마찬가지로 집단 내의 관계를 관리하고 그것에 영향을 미치는 능력 역시 대단히 중요하다. ---p.37, 2장 집단의 원리

효과적인 회의는 회의 시작 전에 이미 90퍼센트의 일을 마친 상태에서 진행된다. 아무리 짧고 비공식적인 회의일지라도 미리 준비하면 훨씬 나은 회의를 할 수 있다. 편지 봉투 뒷면에 끼적거린 낙서도 준비는 준비다. 많은 사람이 참여하는 공식적인 회의를 하려면 철저하고 체계적인 준비가 필요하다. ---p.63, 3장 회의 준비

종료 시간을 미리 정해놓지 않고 시작하는 회의가 생각 외로 많다. 결론을 이끌어내지 못해 사면초가에 빠진 의장은 한숨을 쉬면서 “결론이 날 때까지 계속하겠다”라고 말한다. 이것은 매우 심각한 문제다. 끝이 보이지 않는 회의는 참여자들의 집중력과 질서에 엄청난 악영향을 끼친다. 따라서 의제에 회의 종료 시간을 명시해놓아야 하고, 의장은 반드시 이 시간을 준수해야 한다. ---p.76, 3장 회의 준비

토론할 가치가 있는 사안이라면 의제 항목에 들어가는 것이 마땅하다. 기타 사안을 이용해 사사로운 의제나 숨은 의도를 끄집어내서 오래된 숙원을 이루려고 하거나, 앙갚음을 하거나, 장황하고 말도 안 되는 불평을 늘어놓는 사람이 많다. 가능하면 의제에서 ‘기타’ 항목을 없애라. 지금까지 달성한 일과 다음 단계에서 할 일을 간추리면서 긍정적인 분위기에서 회의를 마무리해야 한다는 점을 꼭 기억하라. ---p.95, 4장 회의의 의제

“최고의 정복자는 전쟁에 가담하지 않는다.” 이는 탁월한 능력을 가진 회의 의장을 간단명료하게 요약한 말이다. 의장은 회의 과정을 지휘하고, 업무에 대한 리더십을 참여자들에게 위임하며, 작전을 이끌어야 한다. 하지만 직접 참여하지는 ---p.102, 4장 회의 의장의 역할

여러 형태의 대화 가운데서도 토론이 가장 흔한 것은 무엇 때문일까? 그 이유 중 하나는 우리가 자기주장이라는 개념에 익숙하기 때문이다. 타고난 자기주장 능력은 토론을 통해 의미를 갖게 된다. 우리는 대부분 논쟁을 불편해하지만 피할 수 없는 것이라고 생각한다. 어쨌든 별로 좋아하지는 않지만 그렇다고 포기하지도 않는다. 토론을 통해 우리는 큰 상처를 입지 않고도 자기주장을 할 수 있다. 말다툼을 참아내느니 아예 정식으로 치고받을 수 있는 권투 시합을 만들어놓은 것이다.

---p.133, 6장 회의의 핵심은 대화

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회의하는 모습을 보면 팀의 운명이 보인다! 변화를 원하는 팀장이라면, 회의부터 바꿔라 의제 설정에서 사후 검토까지 회의를 관리하는 완벽한 기술 팀장도 자격이 필요하다 아직도 대부분의 회사나 조직에서는 일정한 근무 기간을 채우면 팀장이 되는 경우가 많다. 혹은 다른 사람들보다 뛰어난 성과를 내는 경우 곧바로 팀장이 되는 경우도 있다. 그러나 안타깝게도 똘똘하고 촉망받던 직원이, 두드러진 실적을 내던 영업사원이 막상 팀장이 되고 나서는 언제 그랬냐는 듯이 형편없는 모습으로 전락하고 마는 일이 빈번하게 목격된다. 왜 그럴까? 왜 팀원으로서의 오랜 경력이 성공하는 팀장이 되는 데에 아무런 도움이 안 되는 것일까? 왜 능력과 실적이 뛰어난 사람이 팀장으로 성공하지 못할까? 이유는 간단하다. 팀장에게 요구되는 능력과 역량은 따로 있다. 다시 말해 팀장에도 자격이 필요한 것이다. [팀장의 자격] 시리즈의 네 째 책인 『팀장의 명품 회의』는 팀장이 알아야 할 ‘회의 기술’을 소개한다. 집단의 의견을 모으고, 결정을 하고, 문제를 해결하는 과정인 회의는 회사나 팀과 같은 조직을 운영하는 데 있어 매우 중요하다. 실제로도 회의는 업무 시간의 대부분을 차지한다. 이 책은 의제 설정에서부터 사후 검토까지, 회의를 운영하고 관리해야 할 팀장이라면 반드시 읽어야 할 책이다. ※ [팀장의 자격]은 ‘선데이 타임스 크리에이팅 석세스(Sunday Times Creating Success)' 시리즈 중에서 팀장과 팀장급 관리자에게 도움이 될 만한 책을 선별하여 구성한 시리즈이다. 누구나 팀장이 될 수는 있다. 하지만 누구나 성공하는 팀장이 되는 것은 아니다. 이 책은 좋은 팀장, 성과를 내는 팀장, 존경받는 팀장이 되고자 하는 대한민국 모든 팀장들에게 훌륭한 가이드가 될 것이다. [팀장의 자격] 시리즈 책들 ① 팀장의 용병술; 성과가 폭발하는 팀원 관리의 비법 ② 프로젝트에 강한 팀장의 비밀; 성공하는 프로젝트를 위한 A to Z ③ 마케팅 센스; 팀장이 가져야 할 * 브랜딩; 팀장이 알아야 할 브랜드의 모든 것(가제, 근간) * 사업 계획서 작성; 팀장을 위한 사업 계획서 작성법(가제, 근간) * 동기부여; 팀원에게 동기를 부여하는 방법(가제, 근간) 회의, 이대로는 안 된다 월요일이다. 새로운 한 주가 시작되는 날이다. 월요일 아침에는 정기적으로 열리는 주간 회의가 있다. 딱히 특별히 할 얘기는 없다. 하지만 K팀장은 ‘그래도 회의라면 1시간 정도는 해줘야지’ 하는 생각에 1시간을 꽉 채운다. 주간 회의가 끝나면 또 다른 회의들이 기다리고 있다. 기획 회의, 실적 회의, 프로젝트 회의...... 회의는 끝이 없다. 회의로 바쁜 오전이 지나자 어느덧 점심시간이다. 점심시간이 지나고 약간은 나른한 오후, 사무실을 둘러보니 팀원들이 긴장이 풀린 듯한 모습을 하고 있다. 풀린 나사를 한번 조여 줘야겠다는 생각이 든다. K팀장은 윗사람들에게 배운 대로(?) 습관적으로 회의를 소집한다. K팀장은 막상 팀장이 되고 보니 회의로 뺏기는 시간이 만만치 않음을 느낀다. 그리고 회의가 별 효과가 없으며 오히려 팀 운영에 방해가 된다고 느낀 적이 한두 번이 아니다. 뭔가 이대로는 안 되겠다 싶은 생각이 들지만 무엇을, 어떻게 해야 할지 모르겠다. 그저 선배 팀장들이 그랬던 것처럼, 자신이 팀원일 때 팀장이 했던 것처럼 똑같이 따라할 뿐이다. 더 이상 회의로 인한 시간과 노력과 에너지의 낭비를 간과해서는 안 된다. 이제는 회의 관리 방법을 개선해야 한다. 특히 팀 회의의 거의 대부분을 주제하는 팀장에게는 회의를 성공으로 이끄는 기술이 반드시 필요하다. 회의만 잘해도 성과가 오른다 회의는 경영의 핵심이다. 조직이 앞으로 해야 할 일과 미래에 대한 중요한 결정은 모두 회의에서 이루어진다. 그렇다면 회의란 무엇일까? 회의란 ‘집단을 이룬 사람들이 목적을 갖고 함께 모여 생각하는 것이다.’ 토론을 하거나, 결정을 내리거나, 결의를 하는 등이 그 목적이 될 수 있다. 그리고 그 과정에서 정보를 교환하고, 평가를 내리고, 문제와 갈등을 해결하고, 구성원의 영감을 고취시킨다. 그런데 왜 대부분의 회의가 실패로 돌아가는 걸까? 그 이유는 회의가 애초에 불필요했거나, 엉뚱한 이유를 가지고 했기 때문이다. 목적이 불분명하거나, 아무런 관계가 없는 사람들만 참석했거나 하는 경우에도 그렇다. 그리고 절차가 불분명하고 시간 준수도 안 되는 등의 ‘통제 불능’ 상태, 적절하지도 않고 합리적이지도 않은 시간대에 열리는 회의도 실패하게 된다. 이런 것들을 고려하지 않는다면 ‘누구도 그 이유와 목적을 알지 못하는 습관적인 회의’가 반복될 뿐이다. 그리고 그 습관적인 회의는 돈과 시간과 에너지를 낭비하며, 성과 향상은커녕 팀 전체적컀 능력을 갉아먹는다. 그렇다면 회의가 효과적일 수 있으려면 어떻게 해야 하는가? 회의를 위한 황금률은 다음과 같다. 우선, 모든 회의는 유일무이해야 한다. 회의마다 목표가 있어야 하는데, 회의를 해야 하는 확실한 이유가 없거나 그 목표를 다른 방법으로도 달성할 수 있다면 회의를 해야 하는지 다시 생각해보라. 주간 팀 회의, 프로젝트 회의와 같이 정기 회의일수록 더더욱 그렇게 해야 한다. 모든 회의의 의제는 유일무이해야 한다. 회의는 돈이 많이 드는 일이다. 따라서 아무 이유 없이 해서는 안 된다. 두 번째로, 회의의 성공 여부는 회의가 끝난 뒤 어떤 활동을 하느냐에 달렸다. 매번 회의가 끝난 뒤에 활동 목록을 기록해두는 것을 습관화하라. 회의가 끝난 후 무슨 일이 일어날 것인가? 회의를 열지 않고도 그런 활동에 대해 합의하고 그것을 위임할 수 있었을까? 그런 활동에 대한 책임이 개인에게 확실하게 할당되고 그 사람의 이름이 명시되었는가? 정확한 마감 시간이 있는가? 누가 진척 상황을 모니터할 것인가? 회의를 마치면서 고작 한다는 일이 차기 회의 날짜 조정이라면 뭔가 아주 심각하게 잘못되고 있는 것이다. 마지막으로, 회의의 관리는 모두에게 책임이 있음을 명심하라. 일차적인 책임은 분명 팀장에게 있다. 그러나 참여자들도 저마다 해야 하는 역할이 있다. 회의록 작성자도 시간을 지키고 요약을 하고 회의에서 채택된 행동계획안을 대조하고 회의의 진행 상황과 결과를 정확히 기록하는 등 회의 관리에 있어서 중요한 역할을 수행할 수 있다. 팀장이 알아야 할 백만 불짜리 회의술 회의 관리는 팀장을 포함한 조직의 관리자라면 반드시 갖춰야 할 중요한 기술이다. 이는 아무리 강조해도 지나치지 않다. 이 책은 회의 관리에 관해 팀장이라면 반드시 알아야 할 모든 것을 빠짐없이 담고 있다. 회의 시간과 장소를 정하고 절차를 정하는 등의 사전 준비 작업, 의제를 설정하고 구축하고 관리하는 방법, 실제 회의를 하는 동안의 진행과 같은 리더십, 문제 인물의 유형과 그 대처법, 회의에서의 대화법, 회의가 끝난 이후의 활동 등 주요 핵심 사항을 정리해두었다. ‘농담 따먹기 식’의 회의만 나쁜 것이 아니다. 결과를 내지 못하는 모든 회의를 경계해야 하며, 그런 회의는 반드시 고쳐야 한다. 명심하라. 회의를 했으면 반드시 결과를 내야 한다.

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