품목정보
발행일	2011년 09월 19일
쪽수, 무게, 크기	320쪽 \| 692g \| 15322530mm
ISBN13	9788901128375
ISBN10	8901128373

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프롤로그 위기관리의 맥과 본질을 안다는 것 제1부 위기관리란 무엇인가 기업에게 닥치는 위기, 위기, 위기 - 관리의 대상이 되는 위기의 종류 삼양식품은 정말 죽을죄를 지었나? - 위기관리를 잘못한 기업 존슨앤존슨과 독극물 타이레놀 - 위기관리를 제대로 해낸 기업들 나쁜 기업 혹은 좋지만 운 없는 기업 - 위기관리의 본질은 재판의 과정이다 사회가 가지는 기업의 이미지를 관리하라 - 성공적인 위기관리의 조건 제2부 소설 I. 양계업체 영킨의 몰락 통제하지 못한 불은 화재가 된다 | 사고는 뜻밖에 일어난다 | 여럿의 말은 쇠도 녹인다 | 절망 속에서도 희망은 있다 제3부 위기 발생 첫 24시간 영킨은 도대체 무엇을 잘 못해서 몰락했을까? 위기 발생 첫 24시간이 승패를 좌우한다 제4부 위기관리의 일곱 가지 요소 위기관리의 필수 요소 T.A.S.C.I.N.E Team - 위기관리팀 구성 Action - 행동 Story - 사실관계 구성 Communication - 소통 Intelligence - 정보 수집 Negotiation - 협상 Ending - 끝맺음 제5부 소설 II. 위기를 기회로 바꾼 음료회사 아리수 기회는 또 다시 찾아온다 | 아리수에 위기관리 TFT가 구성되다 | 푸른녹차를 마시고 중태에 빠졌다? | 성명서를 발표하고 직원들에게 상황을 설명하다 | 지금은 CEO가 나서야 할 때다 | 실제 사실들을 다시 구성해보다 | 철저한 조사와 결과 공유로 소비자들의 마음을 얻다 | 범인은 바로 당신이야 제6부 위기관리 10계명 ‘영킨’과 ‘아리수’의 위기관리 대응 비교 위기관리 10계명 에필로그 위기는 사회와의 관계를 다시 맺게 되는 기회다 부록 유용한 위기관리 양식들

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저자 소개 관련자료 보이기/감추기

저자 : 전성철

서울대 정치학과 졸업 후 미네소타대학에서 MBA와 로스쿨을 마치고 맨해튼의 대형 로펌 ‘리드&프리스트’에서 파트너로 일했다. 귀국 후 ‘김&장’에서 국제변호사이자 위기관리 프랙티스 그룹의 팀장직을 맡으며, 수많은 기업들의 위기 탈출과 관리를 도왔다. 김영삼 정부 시절에는 청와대 정책기획비서관과 산업자원부 무역위원장을 지냈고, 이후 세종대 경영대학원장, 부총장 등을 역임했다. 조선일보 논설위원, TV 경제 프로그램 진행자로 활동했고 한국 최초로 ‘경제 칼럼니스트’라는 타이틀을 얻기도 했다. 2003년 글로벌 스탠더드를 연구하고 전파하려는 목적으로 ‘IGM세계경영연구원’을 설립하며 기업의 미래와 지속가능한 성장을 위해 필요한 지식 전파에 매진하고 있다. 저서로는 《꿈꾸는 자는 멈추지 않는다》, 《변화의 코드를 읽어라》, 《협상의 10계명》 등이 있다.

저자 : 최철규

연세대 정치외교학과 졸업 후 한국경제신문사에 입사, 경제부와 금융부 기자로 일했다. 이후 런던정경대에서 경영학 석사를 마쳤으며, IGM세계경영연구원의 창립 멤버로 합류했다. 미시간경영대학과 샌디에이고주립대에서 협상교육과정을 수료한 후, 지금까지 약 5,000여 명의 CEO와 임원, 정부 공무원을 상대로 협상과 커뮤니케이션 강의를 진행하고 있다. 2003년 KBS 경제교양 프로그램 베스트 패널로 뽑혔고, 2004년 한국언론재단이 선정한 ‘이달의 기자상’을 수상했다. 지금은 조선일보 위클리비즈에 칼럼을 연재하고 있다. 저서로는 《협상의 10계명》, 역서로는 《성공하려면 협상가가 되라》 등이 있다.

저자 : 한호택

서울대 미학과를 졸업하고 삼성화재에서 신경영추진팀을 거쳐 교육센터장으로 일했다. 현재 IGM에서 ‘조직을 풍성하게 하는 창의적 아이디어 발상기법’, ‘창조경영의 마법사 트리즈’ 등의 강의를 담당하고 있다. 경영 이론을 소설의 형식으로 스토리화해 전달하는 데 탁월한 능력을 발휘하고 있다. '한맥문학'과 '문예사조'를 통해 각각 시나리오와 시로 등단했다. 저서로는 《트리즈 천재들의 생각패턴을 훔치다》, 《하루만에 배우는 6시그마》 등이 있다.

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출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

“예기치 못한 위기에 빠진 당신의 기업, 모두가 주목하는 이 상황을 어떻게 벗어날 것인가?” 국내 최고의 기업위기 해결사 IGM 전성철 회장이 알려주는 성공적인 위기관리의 10계명! 현대캐피탈의 해킹 사건 vs. 농협의 전산망 마비 사건 2011년 4월, 전 국민의 개인정보 및 금융생활을 위협하는 사건이 발생했다. 바로 현대캐피탈과 농협은행의 전산 해킹사태다. 4월 12일 농협의 모든 전산망이 갑자기 마비되었다. 실시간 검색어에 오를 정도로 많은 사람들의 관심을 끌었으나 수시간이 지나도 원인이 밝혀지기는커녕, 농협으로부터의 상황 설명이 없어 각종 추측만 넘쳐났다. 이후로도 수일간 서비스는 재개되지 못했고, 여론은 불만과 비난으로 뒤덮였다. 농협의 첫 공식 기자회견은 사건 발생 후 3일이 지나서야 열렸다. CEO는 미리 준비해온 사과문을 낭독했다. 그러나 기자들의 질문에는 무책임한 태도로 일관했다. 게다가 갑자기 다른 회의가 있다며 회견을 끝내려고 했고 사내 IT 담당자들에게 앞으로 제대로 하라며 호통을 치기도 했다. 향후 어떻게 하겠다는 약속은 전혀 없었다. 사고 원인에 대해서도 혼돈에 가까운 정보가 오갔다. 사건 초기에는 협력 업체에 의한 사고 가능성이 제기되었다가, 농협 측에서는 오히려 내부 전문가의 사이버테러일 가능성이 높다고 발표하고, 결과적으로는 북한의 해킹에 의한 것으로 수사결과가 나왔다. 사고 당사자인 농협은 이와 관련한 납득할만한 설명을 내놓지 못했다. 거기에 6월, 계열사인 NH투자증권에서 다시 한 번 고객정보가 유출되는 사건까지 일어나면서 농협의 신뢰는 땅에 떨어졌다. 그 며칠 전이던 8일에는 현대캐피탈이 175만 명에 달하는 고객의 정보를 해킹당했다는 사실이 알려졌다. 그런데 현대캐피탈의 대처는 농협과는 완전히 달랐다. 사건 발생 당시 노르웨이에 출장 중이었던 CEO는 즉시 귀국하여 기자회견을 열었다. 그 기자회견은 사과(Care&Concern), 상황 수습 방안(Action) 그리고 재발 방지 노력(Prevention)이라는 세 가지의 요소가 충분히 담긴 내용이었다. 고객 정보 유출 사고가 발생하게 된 점을 깊이 사과드린다고 말문을 연 뒤, 해킹의 전모에 대해선 계속 파악하고 있으며 추가 피해가 있으면 곧바로 알릴 것이고, 재발 방지를 위해 상반기 내 30여 명으로 구성된 CEO직속 ‘안티 해킹팀’을 조성할 예정에 전 임원의 노트북 사용을 금지하는 등 IT 보안을 강화하겠다고 밝혔다. 마지막으로 다시는 이런 일이 일어나지 않도록 최선의 노력을 강구하겠다고 강조했다. 사실 내용 자체는 그닥 새로울 것이 없었다. 그러나 이 기자회견 이후 해킹범에게 협박까지 당한 현대캐피탈을 여론은 동정하기 시작했고 비난은 해킹범들에게 쏠렸다. 큰 소동 없이 수사가 진행되다가 진범이 체포되었으며, 현대캐피탈 관계자들의 처벌 역시 조용히 진행되었다. 성공적인 위기관리는 기업 이미지를 결정한다 이 일들은 ‘서비스의 안전성’을 생명으로 하는 금융기관에서 일어났다는 점에서 상당히 큰 사건이었다. 게다가 현대캐피탈의 경우 고객정보를 담보로 협박하는 범인들에게 이미 돈을 주며 사건을 몰래 무마하려고까지 했었다. 오히려 북한이라는 범인에 의해 당한 농협이야말로 정말 어쩔 수 없는 순수한 피해자로 보일 수도 있었다. 그러나 결과는 달랐다. 괜찮은 회사였지만 운이 없게 여겨진 현대캐피탈과는 달리, 농협은 완전히 나쁜 회사로 찍혔다. 도대체 무엇 때문일까? 회사 외부로부터 돌발적으로 발생하는 위기 상황에서, 농협은 모르고 현대캐피탈은 알았던 위기관리의 맥은 무엇일까? 농협과 현대캐피탈의 운명을 다르게 한 결정적인 요소는 바로 위기 상황에서의 이미지 구축이었다. 기업에게 있어 위기 상황은 재판의 과정이다. 그리고 이 재판은 소비자, 경찰, 검찰, 법원, 행정 각 부처 등의 정부, 언론, 시민단체, 주주, 직원, 지역주민 등 그 회사의 미래에 조금이라도 영향을 미칠 수 있는 이해관계자들에 의해 진행된다. 이 재판은 기업의 이미지를 “나쁜 회사(Bad Guy)”냐 아니면 “좋지만 운 없는 회사(Good Guy in Misfortune)”냐로 나누어 판단한다. 그러므로 성공적인 위기관리란 ‘기업 이미지의 변화’로 결정된다. 사회가 가지는 기업의 이미지가 위기 전에 비해서 더 좋아졌다면 혹은 최소한 변하지 않았다면 성공이고, 오히려 더 나빠졌다면 실패다. 진실이 알려지느냐 마느냐는 또 다른 문제다. 기업에 위기가 닥치면 세상 사람들이 모두 우리 기업을 주목한다. 이때 올바르게 처신하면 사람들이 가지고 있던 가업에 대한 이미지는 결정적으로 변화할 수 있다. 농협은 내 잘못이 아니라는 진실만을 당당하게 주장해 Bad Guy로 찍혔고, 현대캐피탈은 적극적으로 처신함으로써 세상에 성공적으로 Good Guy In Misfortune의 이미지를 남겼다. 국내 최고의 위기관리 전문가가 알려주는 실전 바이블 《위기관리 10계명》은 이렇게 기업이 위기관리의 맥을 짚고 본질을 깨달아 이해관계자들로 하여금 “좋지만 운 없는 회사”의 판단을 내릴 수 있도록 함으로써 위기를 기회로 만들 수 있는 기업 이미지를 구축하는 기술을 알려주고 있다. 대한민국 최고 CEO들을 위한 IGM만의 위기관리 비책을 독점 수록한 이 책의 특징은 다음과 같다. 첫째, 저자가 위기관리에 있어서 우리나라 최고의 전문가라는 점이다. 저자 전성철 회장은 위기에 처한 기업의 경영진들을 자문하는 역할을 하며 직접 겪은 위기만 스무 번에 가깝다. 변호사로서 고객 기업에 위기가 닥쳤을 때, 저자는 의사결정의 중심에서 위기관리의 진행 과정과 수습 그리고 결말까지 관찰할 수 있었다. 그러고 나니 위기관리의 맥이 보였다고 했다. 이 책에는 저자의 체험에서 길어 올린 위기관리의 ‘본질’과 ‘핵심’이 담겨 있다. 거기에 협상의 원리를 이용해 위기관리 커뮤니케이션 분야를 개척한 최철규 부원장과 경영 이론을 스토리화하는 데 베테랑인 한호택 교수가 모여 한 권의 가치 있는 책을 완성했다. 둘째, 철저하게 우리나라 기업들의 예시를 통해 이야기를 풀어나가고 있다는 점이다. 기존에 나와 있는 위기관리 관련 도서나 세미나에서 언급되는 사례는 존슨앤존슨, 모건스탠리, 유나이티드 에어라인 등 외국의 예시뿐이다. 그러나 이 책에서는 독자들이 사건의 발생과 진행 과정, 겉으로 드러난 결과를 다 알고 있는 우리 기업의 사례를 중심으로 이야기를 풀어나가고 있다. 1989년 S식품의 공업용 우지 파동, 1998년의 W농산의 천연 포름알데히드 검출 사건, 1995년의 D건설사의 성수대교 붕괴 등은 물론, 올해 일어난 N증권의 거래정보 해킹 사건과 H캐피탈의 고객정보 유출 사건까지 기업별 위기관리의 차이에 대해 살펴본다. 거기에 L놀이공원의 무료입장 사고, G정유사의 고객정보 도난 사건 그리고 M유업의 대장균 검출 분유 리콜 사태 등을 통해 위기관리에서 가장 중요한 일곱 가지 요소들을 분석해본다. 국내 수많은 기업들의 위기관리 컨설팅 및 교육을 통해 만들어진 위기관리 체크리스트 양식은 이 책의 실용성을 더 한다. 셋째, 소설과 이론이 결합된 구성을 취하고 있어 평면적 이론이 입체적 상황에서 어떻게 적용되는지를 쉽게 알 수 있다는 점이다. 위기관리의 본질을 이해하지 못한 채 위기를 당한 회사에서 참담하게 실패한 한 직장인이, 위기관리의 이론을 배우고 난 후 다시 취직을 하고 거기서 다시 돌발적인 위기를 당하게 되지만 배운 것을 잘 활용하여 위기를 성공적으로 잘 극복하는 과정이 소설의 형태로 생생하게 묘사된다. 거기에 그가 배운 이론이 소설의 앞뒤에 설명되어 있다. 기업과 사회가 맺고 있는 관계 속 역동성을 읽어라 위기는 기업과 사회가 그때까지 맺고 있던 관계가 재정립되는 계기이자 기회다. 위기의 과정을 통해 회사가 그때까지 사회로부터 받고 있던 존경, 사랑, 미움, 질투 등의 조합이 달라진다. 위기가 시작되는 순간 기업은 모두의 주목을 받게 되고, 기업의 처신에 따라 사람들이 가지고 있던 기업의 이미지는 달라진다. 이 책이 말하는 위기관리는 기업이 그 무대에서 어떻게 행동할까에 대한 것이다. 즉 회사와 사회가 그동안 맺고 있던 관계가 재구성되는 과정을 관리하는 것이다. 그 때문에 이 책은 기업과 사회가 맺고 있는 관계의 역동성을 이해하게 해준다. 그 역동성을 이해하면 CEO는 자신이 내리는 수많은 결정을 올바른 맥락 아래 조망하게 되고 옳은 판단을 내릴 수 있다. 이를 통해 어떠한 위기가 닥쳐도 잘 대처할 수 있다. 이 책은 위기 상황이나 위기가 아닌 상황 모두에서, 기업의 영속적인 발전을 위한 전략적 판단을 하는 데 결정적인 비책이 되어줄 것이다.

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