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품목정보
| 발행일 | 2011년 10월 14일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 252쪽 | 452g | 152*225*20mm |
| ISBN13 | 9788925544793 |
| ISBN10 | 8925544792 |
회사 돈, 내 돈처럼 생각하라
: 회사에 큰돈 벌어주고 몸값도 올리는 초특급 성공비결
래리 마일러 저 / 전미옥,이영아 공역
|
랜덤하우스코리아
|
2011년 10월 14일
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저자 : 래리 마일러
미국의 브링엄 영 대학교에서 심리학 학사학위를 받았고, 유타 대학교에서 국제경영학 석사학위를 받았으며, 1992년부터 2001년까지 조직성장교육 회사인 바이털스마츠의 회장직을 맡은 바 있다. 혼자 혹은 동업자들과 함께 6개의 회사를 세웠고, 처음 사업을 시작하는 사람부터 '포춘' 선정 500대 기업들에 이르기까지 다양한 의뢰인들에게 자문을 해주었다. 30년간 사업을 경영하면서 전세계 의뢰인들의 이윤 창출과 재무 건전성을 도와주며 대인 커뮤니케이션, 이익 증대, 조직 능률, 서베이리서치 등을 교육하고 자문해주었다. AT&T, 셸오일, 록히드 마틴, 포드 모터스 같은 기업들이 그의 의뢰인들이었다. 현재는 직원들의 참여를 통한 이익 증대를 전문으로 다루는 컨설팅 회사, 모어 오어 레스 사의 최고경영자로 활동하고 있다.
역자 : 전미옥
자기계발, 경력관리, 커뮤니케이션 전문가로 기업과 학교를 대상으로 전국에서 강연 활동을 하고 있다. CMI(커리어 매니지먼트 이노베이션)연구소 대표이며 한국청소년경제교육문화원 원장, 한경 HiCEO 기획위원직을 맡고 있다. 직장생활로 힘들어하거나 인생의 방향을 잃고 고민하는 직장인들의 멘토로서 관련된 다양한 저작 활동을 해왔다.
지은 책으로는 『대한민국 20대, 말이 통하는 사람이 돼라』, 『위대한 리더처럼 말하라』, 『여자의 언어로 세일즈하라』, 『일하면서 책 쓰기』, 『팀장 브랜드』, 『스무살 때보다 지금더 꿈꿔라』 등이 있고, 옮긴 책으로는 『이 회사에서 나만 제정신이야?』(공역), 『피터 드러커의 위대한 혁신』(공역) 등이 있다.
지은 책으로는 『대한민국 20대, 말이 통하는 사람이 돼라』, 『위대한 리더처럼 말하라』, 『여자의 언어로 세일즈하라』, 『일하면서 책 쓰기』, 『팀장 브랜드』, 『스무살 때보다 지금더 꿈꿔라』 등이 있고, 옮긴 책으로는 『이 회사에서 나만 제정신이야?』(공역), 『피터 드러커의 위대한 혁신』(공역) 등이 있다.
역자 : 이영아
서강대학교 영문과를 졸업하고 현재 전문번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로 『아름다운 거짓말』, 『오메가 스크롤』, 『페리 이야기』, 『웬디 수녀의 미국 미술관 기행』, 『오페라의 유혹』, 『키스의 재발견』, 『풍장』, 『서바이버 클럽』, 『우먼스 머더 클럽 시리즈』(3~6권), 『세상을 바꾼 사진』, 『세상을 바꾼 건축』, 『매직 토이숍』 등이 있다.
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회사의 이익에 공헌하는 기술을 한층 더 올려 호황기 동안 이익을 누리려면 어떻게 해야 할까? 만약 회사의 재무 상태가 좋지 않아 어쩔 수 없이 급료, 복리후생비, 혹은 직원의 수를 절감해야 하는 상황이라면, 회사에 돈을 더 벌어다주어 사정이 악화되는 것을 막아주는 파수꾼으로서 부각될 기회를 잡아야 한다. 사정이 다시 좋아지면 회사를 지켜낸 결정적인 공헌자로 탄탄한 입지를 다지게 될 것이다. 경기 침체가 장기간 지속되더라도 회사가 살아남는 한 상위 직원들은 일자리를 잃지 않는다. 하지만 재무 상태가 형편없어 쇠해가는 기업에서는 아무리 우수한 직원들이라도 일자리를 오래 유지하지 못한다. 개개인의 공헌이 회사를 구해내기에는 역부족이기 때문이다. --- p.31
아무도 생각지 못했던 곳에서 비용을 줄여 상당한 액수를 절약하면 회사의 대스타가 될 것이다. 그 일을 실현시키기 위해서는 먼저 회사 손익계산서의 비용 부문에 주목해야 한다. 그런데 절약 계획을 추진할 때 손익계산서가 좋은 길잡이가 되어주기는 하지만, 전적으로 의존해서는 안 된다. 숨어 있는 돈을 찾아내려면 주위를 둘러보고 많은 질문을 던져야 한다. 절감하기 쉬운 비용은 재무제표보다는 현실 세계에서 더 쉽게 찾을 수 있기 때문이다. 예를 들어 손익계산서에는 세금, 보험료, 유지관리비 등 회사의 부동산 관련 지출 내역이 기록되어 있지만, 주위의 부동산 소유주들과 직접 이야기해보지 않으면 그들이 세무기관에 문의해 재산세 절감을 추진한 사실을 알 수 없을 것이다. 그들이 해냈다면 우리 회사라고 못할 것 없다. 손익계산서만 봐서는 알 수 없지만 직접 발로 뛰며 적극적으로 조사하면 이런 가능성을 포착할 수 있다. 신입사원의 자세로 돌아가, 회사에 필요한 것을 더 적은 돈으로 더 많이 얻을 수 있는 모든 기회를 조사해봐야 한다. --- p.68
회사의 절차를 개선할 때 제거되어야 할 두 번째 표적은 낭비다. 낭비는 변동과 한 조를 이루어 회사의 능률을 해치려고 잠복해 있는 적이다. 회사는 한정되어 있는 귀중한 자원을 슬기롭고 효율적으로 사용해야 한다. 그렇다면 그 자원들에는 무엇이 있을까? 낭비는 생각보다 범위가 넓다. 예를 들어 좁은 의미의 낭비는 일정한 생산 절차에서 남는 재료들을 말한다. 그리고 좀 더 넓은 의미의 낭비는 직원들의 지식을 제대로 활용하지 못해 좋은 기회를 날려버리는 것을 말한다. 남들보다 더 넓은 의미의 낭비를 고려해야 남들이 보지 못하는 돈을 찾을 수 있다. 낭비를 줄이는 또 한 가지 방법은 직원들의 지식과 경험을 활용하는 것이다. 일반적인 환불 건에 대해서도 일일이 경영진의 허가를 받을 필요가 있을까? 고객 서비스 담당 직원들을 대상으로 환불 방침에 관한 교육을 하고 스스로 환불 요청을 처리할 수 있게 해주어 복잡한 단계를 뛰어넘는 건 어떨까? --- p.108
수년 동안 많은 직원들을 면접하고 고용하고 관리해온 나는 급료에 대한 그들의 태도가 두 가지 유형으로 나뉜다는 것을 알았다. 첫 번째 유형은 봉급을 더 주면 일을 더 많이 하겠다는 직원들이고, 두 번째 유형은 임금 인상을 기대하기 전에 자신의 가치를 증명해 보이는 직원들이다. 두 번째 유형의 직원들은 자신들의 가치만큼 더 받으리라고 확신한다. 내가 지금까지 지켜본 결과 100명 중 5명 정도만 후자에 속했다. 일을 더 하기 전에 더 많은 돈을 바란다고 해서 심보가 괘씸한 것은 아니다. 누구나 품을 만한 그런 생각을 비난할 수는 없다. 하지만 건실한 회사에서 평균 이상의 업무 실적을 먼저 보여주면 파격적인 봉급 인상, 보너스, 치하, 승진 등은 저절로 따라오게 되어 있다. 회사에 진정으로 필요한 일꾼은 절대 돈을 위해서 일하지 않는다. 그들에게도 보상은 중요하고 꼭 필요하지만, 보상받는 것 이상으로 일을 한다. 기술, 지식, 경험을 더 쌓기 위해 일하기 때문이다. --- p.182
순익에 실질적인 기여를 하고 싶은가? 그렇다면 업무 수행 평가 같은 것은 잊어버려라. 지워버리고, 뿌리째 뽑아버리고, 짓밟아버려라. 우리가 일반적으로 행하는 업무 관리 방식은 정작 평가해야 할 점들은 간과해버리고 아무런 도움도 되지 않는 행동들만 유지시킨다. 수행 평가의 주된 목표가 직원들이 얼마나 회사의 사명에 맞게 행동하고 있는지를 평가하는 것이라면, 먼저 회사의 사명이 무엇인지 알아야 할 것이다. 어느 회사나 핵심 사명은 ‘적게 쓰고 많이 버는 것’이다. 회사가 손익계산서와 대차대조표라는 객관적인 자료를 통해 평가되는 것과 마찬가지로 직원들도 객관적으로 평가받을 수 있는 시스템이 확립되어야 한다. 따라서 각자 자신의 개인적인 공헌을 보여주는 손익계산서와 대차대조표를 갖추고 있는 것이 좋다. 이는 너무 틀에 박힌 관리 방식에 젖어 있는 나머지 수행 평가라는 장애물에서 벗어나지 못하는 회사들에게는 공허한 꿈에 불과하다.
아무도 생각지 못했던 곳에서 비용을 줄여 상당한 액수를 절약하면 회사의 대스타가 될 것이다. 그 일을 실현시키기 위해서는 먼저 회사 손익계산서의 비용 부문에 주목해야 한다. 그런데 절약 계획을 추진할 때 손익계산서가 좋은 길잡이가 되어주기는 하지만, 전적으로 의존해서는 안 된다. 숨어 있는 돈을 찾아내려면 주위를 둘러보고 많은 질문을 던져야 한다. 절감하기 쉬운 비용은 재무제표보다는 현실 세계에서 더 쉽게 찾을 수 있기 때문이다. 예를 들어 손익계산서에는 세금, 보험료, 유지관리비 등 회사의 부동산 관련 지출 내역이 기록되어 있지만, 주위의 부동산 소유주들과 직접 이야기해보지 않으면 그들이 세무기관에 문의해 재산세 절감을 추진한 사실을 알 수 없을 것이다. 그들이 해냈다면 우리 회사라고 못할 것 없다. 손익계산서만 봐서는 알 수 없지만 직접 발로 뛰며 적극적으로 조사하면 이런 가능성을 포착할 수 있다. 신입사원의 자세로 돌아가, 회사에 필요한 것을 더 적은 돈으로 더 많이 얻을 수 있는 모든 기회를 조사해봐야 한다. --- p.68
회사의 절차를 개선할 때 제거되어야 할 두 번째 표적은 낭비다. 낭비는 변동과 한 조를 이루어 회사의 능률을 해치려고 잠복해 있는 적이다. 회사는 한정되어 있는 귀중한 자원을 슬기롭고 효율적으로 사용해야 한다. 그렇다면 그 자원들에는 무엇이 있을까? 낭비는 생각보다 범위가 넓다. 예를 들어 좁은 의미의 낭비는 일정한 생산 절차에서 남는 재료들을 말한다. 그리고 좀 더 넓은 의미의 낭비는 직원들의 지식을 제대로 활용하지 못해 좋은 기회를 날려버리는 것을 말한다. 남들보다 더 넓은 의미의 낭비를 고려해야 남들이 보지 못하는 돈을 찾을 수 있다. 낭비를 줄이는 또 한 가지 방법은 직원들의 지식과 경험을 활용하는 것이다. 일반적인 환불 건에 대해서도 일일이 경영진의 허가를 받을 필요가 있을까? 고객 서비스 담당 직원들을 대상으로 환불 방침에 관한 교육을 하고 스스로 환불 요청을 처리할 수 있게 해주어 복잡한 단계를 뛰어넘는 건 어떨까? --- p.108
수년 동안 많은 직원들을 면접하고 고용하고 관리해온 나는 급료에 대한 그들의 태도가 두 가지 유형으로 나뉜다는 것을 알았다. 첫 번째 유형은 봉급을 더 주면 일을 더 많이 하겠다는 직원들이고, 두 번째 유형은 임금 인상을 기대하기 전에 자신의 가치를 증명해 보이는 직원들이다. 두 번째 유형의 직원들은 자신들의 가치만큼 더 받으리라고 확신한다. 내가 지금까지 지켜본 결과 100명 중 5명 정도만 후자에 속했다. 일을 더 하기 전에 더 많은 돈을 바란다고 해서 심보가 괘씸한 것은 아니다. 누구나 품을 만한 그런 생각을 비난할 수는 없다. 하지만 건실한 회사에서 평균 이상의 업무 실적을 먼저 보여주면 파격적인 봉급 인상, 보너스, 치하, 승진 등은 저절로 따라오게 되어 있다. 회사에 진정으로 필요한 일꾼은 절대 돈을 위해서 일하지 않는다. 그들에게도 보상은 중요하고 꼭 필요하지만, 보상받는 것 이상으로 일을 한다. 기술, 지식, 경험을 더 쌓기 위해 일하기 때문이다. --- p.182
순익에 실질적인 기여를 하고 싶은가? 그렇다면 업무 수행 평가 같은 것은 잊어버려라. 지워버리고, 뿌리째 뽑아버리고, 짓밟아버려라. 우리가 일반적으로 행하는 업무 관리 방식은 정작 평가해야 할 점들은 간과해버리고 아무런 도움도 되지 않는 행동들만 유지시킨다. 수행 평가의 주된 목표가 직원들이 얼마나 회사의 사명에 맞게 행동하고 있는지를 평가하는 것이라면, 먼저 회사의 사명이 무엇인지 알아야 할 것이다. 어느 회사나 핵심 사명은 ‘적게 쓰고 많이 버는 것’이다. 회사가 손익계산서와 대차대조표라는 객관적인 자료를 통해 평가되는 것과 마찬가지로 직원들도 객관적으로 평가받을 수 있는 시스템이 확립되어야 한다. 따라서 각자 자신의 개인적인 공헌을 보여주는 손익계산서와 대차대조표를 갖추고 있는 것이 좋다. 이는 너무 틀에 박힌 관리 방식에 젖어 있는 나머지 수행 평가라는 장애물에서 벗어나지 못하는 회사들에게는 공허한 꿈에 불과하다.
--- p.218
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