좋은 전략은 대개 이처럼 단순하고 명확해서 수십 장의 파워포인트 슬라이드로 설명할 필요가 없다. 또한 복잡한 도표나 ‘전략 경영’ 방법론에서 나오는 것도 아니다. 유능한 리더는 어떠한 상황이 주어졌을 때 노력에 따른 효과를 배가시킬 수 있는 한두 개의 핵심 사안을 파악한 다음 거기에 초점을 맞추어 자원을 집중한다.---p.6

지난 몇 년 동안 좋은 전략과 사람들이‘전략’이라고 부르는 쓸데없는 것들 사이의 틈이 더욱 커졌다. 내가 비즈니스 전략을 연구하기 시작한 1966년에는 관련 도서가 단 세 권뿐이었고 관련 논문은 아예 없었다. 지금은 전략서들이 책장을 빼곡히 메우고 있고 전략 전문 컨설팅 기업과 박사들, 수많은 논문이 존재한다. 그러나 물량이 발전을 보장하지는 않는다. 오히려 공상적인 비전에서 옷 입는 법까지 온갖 분야에 전략이라는 개념을 갖다 붙이면서 깊이만 한없이 얕아졌다.---p.10

잡스는 단순한 성장률이나 시장점유율 목표를 제시하지 않았고, 여러모로 노력하면 언젠가 시장의 주도권을 되찾을 수 있다는 헛된 희망도 드러내지 않았다. 대신 그는 성공의 원천인 새로운 기회의 문을 파악하고, 능숙한 포식자처럼 신속하고 영리하게 덤벼들 준비를 하는 데 집중했다.---p.26

다윗과 골리앗의 이야기는 강점과 약점에 대한 인식이 합리적이지 않을 수 있음을 보여준다. 이 이야기는 약자처럼 보이는 다윗이 강자처럼 보이는 골리앗을 이겼다는 점에서 흥미롭다. 이 이야기가 주는 교훈은 명백한 비대칭성을 극복하는 진정한 역량의 발견에 있다. 다른 사람들이 보지 못하는 역량을 인식하는 방법은 무엇일까? 언뜻 파악하기 어려운 핵심적인 목표를 발견하고 장점을 창출하는 방법은 무엇일까? 이러한 통찰은 좋은 성과와 대단히 좋은 성과의 차이를 만드는 추가적인 동력을 제공한다.---p.35

국가안보전략에는 “다른 국가들과 협력하여 지역 갈등을 진정시킨다”라는 내용이 들어 있었다. 이 말은 대단히 피상적인 정치 구호였다. 어차피 다른 국가들과 협력하지 않고 지역 갈등을 진정시킬 방법은 없었다. 미국이 혼자서 전 세계의 지역 갈등을 진정시킬 수도, 완전히 무시할 수도 없었다. 이러한 구호는 누구에게도 유용한 지침이 아니었다. 게다가 현실적으로 이러한 접근법의 효력이 갈수록 약해지고 있었다. 나토는 아프간에서 약속한 만큼 지원을 해주지 못했고, 유엔은 수단, 우간다, 네팔 등지에서 발생한 문제를 해결하지 못했다.---p.48

전략은 자원과 주의, 에너지를 특정한 목표에 집중시킨다. 전략 변화는 반드시 기존 전략과 관계된 사람들의 손해를 가져온다. 그래서 강력한 반발에 부딪히기 마련이다. 특히 대규모 조직은 더욱 그렇다. 이런저런 시도에 대한 논의는 이루어지지만 결국 누구도 현재 하는 일을 바꾸려 하지 않는다. 조직이 새로운 전략을 수립하지 못할 때 모두가 동의하는 두루뭉술한 목표가 나온다. 이러한 목표는 어려운 선택을 이끌어내지 못하는 리더십의 무능을 드러낸다. 두루뭉술한 목표는 대개 선택의 부재를 의미한다.---p.77

예측은 초능력을 요구하지 않는다. 단지 사람들의 습관, 선호, 정책, 변화에 대한 제약을 고려하면 된다. 이러한 검토 없이 예측이 계속된다면 캘리포니아 주 정부는 조만간 균형예산을 달성하기 어려울 것이고, 인재 유출 현상은 계속될 것이다. 또한 구글은 온라인으로 사용할 수 있는 사무용 애플리케이션을 계속 개발하겠지만, 마이크로소프트는 PC 기반의 오피스 프로그램 시장을 잠식할까봐 효과적인 대응을 하지 못할 것이다. 그리고 스마트폰의 사용이 급증하면서 인프라에 걸리는 과부하 문제를 해결하기 위하여 통신업계에서 합병과 요금구조의 변화가 일어날 것이다.---p.116

많은 전략서가 상황이 불확실할수록 긴 안목을 가지라고 조언한다. 그러나 이 조언은 비논리적이다. 상황이 불확실하면 시야가 흐려질 것이기 때문이다. 이때는 더 현실적인 근접 목표를 세워야 한다. 근접 목표는 미래에 대한 예측에 기반을 둔다. 그러나 미래가 불확실하면 멀리 내다볼 것이 아니라 현재 확보한 입지를 강화하고 선택지를 만들어야 한다.---p.125

흔히 전략은 선택이라고 말한다. 이 말은 일련의 전술적 대안 중에서 하나를 고른다는 뜻이다. 실제로 대안들을 파악하고 사건의 확률을 따지며 결과의 가치를 측정하는 방법을 다루는 의사결정 이론도 있다. 그러나 이러한 방법이 리더의 부담을 덜어주는 경우는 드물다. 현실적으로 명확한 대안들을 확보하기가 어렵기 때문이다. 한니발은 참모들로부터 여러 가지 선택지를 제시받지 않았다. 그는 직면한 문제를 해결할 새로운 방식을 설계했다. 지금도 효율적인 전략은 대개 선택이 아니라 설계에서 나온다. 이 경우 전략은 여러 대의 비행기 중에서 한 대를 선택하는 일보다 고성능 비행기를 설계하는 일에 가깝다. 전략가는 의사결정자가 아니라 설계자다.---p.143

전략적 자원 덕분에 성공한 기업의 복장 규정, 휴가 정책, 제안함, 주차 공간 배정 방식까지 베끼라고 조언하는 책들이 있다. 이처럼 강력한 전략적 자원에서 나온 성공과 특정한 활동을 직접적으로 연관시키는 조언은 피상적이다.---p.150

변화가 일어날 때 대부분의 사람은 겉으로 드러나는 일차적인 영향에 주목한다. 그러나 한 걸음 더 나아가 이면의 힘을 이해하고 이차적인 영향을 보는 관점을 기르는 것이 중요하다. 예를 들어 1950년대에 텔레비전이 등장했을 때 대부분의 사람은 영화가 위기를 맞을 것으로 예측했다. 흔한 서부영화로는 집에서 공짜로 볼 수 있는 텔레비전 프로그램과 경쟁하기 어려웠지만 전통적인 할리우드 영화사들은 B급 오락영화를 양산하는 데 주력하고 있었다. 결국, 1960년대 초반부터 영화관람객 수가 급감하기 시작했다. 침체에 빠진 할리우드를 살린 것은 독립 제작 체제로의 전환이었다. 새로운 체제에서 영화사들은 자금을 지원하고 영화를 배급하는 역할을 맡았다. 거대 영화사의 관료주의에서 벗어난 영화제작자들은 관람객을 끌어모으기에 충분할 만큼 흥미로운 영화들을 만들었다. 결과적으로 텔레비전의 등장에 따른 이차적인 영향은 영화산업의 재편이었다.---p.198

진단 없이 전략적 시도에 나서다가 방향을 잘못 잡는 경우가 많다. 따라서 추진 방침을 정하기 전에 먼저 사실에 근거한 진단을 하는 과정을 거쳐야 한다. 사람들은 대개 전략을 행동과 연관 짓는다. 그러나 전략은 문제를 극복하기 위한 방법론이다. 문제를 정확하게 파악하면 가능한 전략에 대하여 훨씬 명확한 그림을 그릴 수 있고, 전략
적 요소들을 훨씬 긴밀하게 조율할 수 있다. 이러한 관점을 얻기 위해서는 선택된 방향이 아니라 문제로 주의를 돌려야 한다.

<b>전세계가 주목하는 경영전략의 구루, 리처드 루멜트의 40년 연구 성과 집대성!<br/>좋은 전략은 시장을 지배하지만 나쁜 전략은 비즈니스를 병들게 해…<br/>위대한 리더십도, 시장의 강자도, 잘못된 전략 때문에 하루아침에 무너질 수 있음을 과학적이고 체계적으로 파헤친 최초의 책!</b><br/><br/>한 기업의 CEO가 ‘전략 대회’라는 이름의 행사를 열었다. 최고 경영진은 전 세계에서 모인 200여 명의 고위 임원 앞에서 미래를 위한 비전을 선포했다. 업계에서 가장 존경받는 성공적인 기업이 된다는 비전을 소개한 후 뒤이어 회사 제품과 서비스를 알리는 홍보영상이 상영되었다. 마지막으로 등장한 CEO는 극적인 음악 효과를 곁들여서 글로벌 리더십과 성장, 높은 수익률이라는 ‘전략적’ 목표를 제시했고 이후 참가자들은 소그룹으로 나뉘어 토론을 벌였다. 행사의 대미는 하늘로 날아간 수많은 오색 풍선이 장식했다. 모든 구색을 갖춘 이 거창한 행사에서 유일하게 빠진 것은 진정한 ‘전략’이었다.<br/><br/>낯설지 않은 장면이다. 많은 기업에서 연례행사처럼 ‘전략’이라는 이름을 앞세운 과시용 이벤트를 펼치고 있다. 경영자들은 이러한 행사를 통해 조직원들의 사기를 북돋고 주주들과 시장의 지지를 얻을 수 있다고 생각하지만, 그 안에서 어떻게 성장할 것인지, 어떠한 방법으로 높은 수익을 올릴 것인지에 대한 고민은 전혀 보이지 않는다. 뿐만 아니라 ‘초일류’, ‘세계 최고’, ‘글로벌’ 등의 단어를 사용하며 전략을 보기 좋게 포장하는 기업에게서 구체적 실행방침을 발견하기는 모래사장에서 바늘 찾기다.<br/>한 치 앞을 알 수 없는 치열한 비즈니스 환경에서 전략은 기업들이 가장 자주 사용하는 단어 중 하나다. 마케팅 전략, 비용 절감 전략, 물류 전략, 고객중심 전략 등 전략이라는 단어가 절대 빠지지 않는다. 뿐만 아니라 서점에는 전략에 대해 다룬 책들이 넘쳐나고 언론과 사람들의 입에서 전략이라는 단어가 수 없이 오르내린다. 하지만 문제는 모두가 전문가처럼 전략에 대해 이야기하지만 실제 현장에서 전략이 제대로 역할을 하지 못하고 있고 경영자들은 매번 새로운 전략을 수립하는 데에만 집중하고 있다는 것이다.<br/>경영전략 분야의 개척자이자 세계적 권위자인 리처드 루멜트 UCLA 앤더슨경영대학원 교수는 이러한 현실에 대해 “기업들이 수립하는 수많은 전략들은 정작 그 본질을 놓치는 경우가 많아 조직의 위기를 초래하기 쉽다”고 진단한다. 지난 40년간 수많은 논문을 통해 경영전략에 대한 학문적 연구를 주도한 저자는 처음이자 마지막으로 내놓은 대중을 위한 전략서 《전략의 적은 전략이다(생각연구소 ()》(원제: Good Strategy Bad Strategy)에서 전략에 대한 잘못된 이해가 많은 문제를 일으키고 있다고 지적하며 이에 대한 명쾌한 해결책을 제시한다. 그는 경영에 전략이라는 개념이 도입된 지 50여년이 지났고 그동안 수많은 연구자들이 ‘이기는 전략’에 대해 다양한 방법을 쏟아냈지만 리더들은 여전히 전략으로 인한 어려움을 겪고 있다고 말한다. 악화가 양화를 구축하듯이 보여주기 위한, 문제 해결을 위한 근본적인 고민 없이 만들어진 전략이 전략을 병들게 하고 비즈니스를 망치고 있다고 분석하며 좋은 전략의 핵심을 체득하는 것이 무엇보다 중요하다고 강조한다.<br/>지난 10월 국내 언론에 기업 전략 분야의 구루로 대대적으로 소개되며 전략에 대한 통찰력 있는 시각을 밝힌 그는 "조직이 직면한 문제가 무엇인가. 이를 극복하기 위해서는 무엇을 해야 하는가. 두 질문에 답을 할 수 있어야 좋은 전략이다. 많은 기업들이 거창한 슬로건이나 희망 사항을 적어 놓고 '전략'이라 부른다. 이는 기업을 몰락시키는 '나쁜 전략'이다"(2011년 10월 19일 조선일보 위클리비즈)라고 이야기했다. 그는 인터뷰 내내 다양한 사례들을 소개하며 "전략의 본질을 이해하고 나쁜 전략을 피하는 것이 기업의 운명을 가르는 생존법이 될 수 있다"고 국내 독자들에게 강조, 전략에 대한 인식변화를 촉구했다. 한편 감수를 맡은 가톨릭대학교 경영학부 이동현 교수는 "우리나라 기업들이 발표하는 전략에는 '초일류', '세계 최고', '글로벌' 등의 단어가 거의 빠지지 않고 등장하지만, 실제 이를 어떻게 달성하겠다는 복안을 제대로 표현한 경우는 드물다"고 지적했다. 대담하고 높은 목표를 설정하거나 구체적 실행 계획 없이 구성원들에게 지나치게 열정과 의지만을 강조하는 경우 역시 흔하다고 이야기하며 리처드 루멜트가 지적한 전략에 대한 잘못된 태도가 우리에게도 만연해 있음을 역설했다. 이에 이 책은 '전략이란 무엇인가'라는 질문에 답할 수 있는 최고의 저서라 극찬하며 "전략에 대해 체계적 이해 없이 무작정 전략 수립에 뛰어들었던 실무자들은 전략에 대한 탄탄한 기초를, 매번 전략을 새롭게 수립하지만 늘 만족할 만한 성과를 올리지 못했던 경영진들은 시장을 지배하는 전략의 핵심을 배울 수 있을 것이다"라고 강조했다. <br/>그동안 어떤 전략서도 ‘전략이 전략의 적’이라고 분석하지 않았다. 모두 새로운 전략 기법만을 제시할 뿐 문제의 핵심을 밝혀내지 못한 것이다. 리처드 루멜트는 비즈니스의 양상과 환경이 끊임없이 변해왔지만 전략의 본질은 변함없다는 기본 인식을 바탕으로 전략을 수립하고 운영하는 현장에서 벌어지고 있는 문제들에 주목했다. 그리고 그동안 누구도 밝히지 못했던 실패하는 전략의 본질을 철저히 분석, 전략을 새롭게 수립하는 것이 중요한 것이 아니라 기존의 전략을 경계하고 반성하는 것에서 전략이 강해진다는 통찰력 있는 가르침을 제시한다.<br/><br/><b>진짜 전략은 혼돈에 질서를 부여하지만 가짜 전략은 그저 ‘이기자’라고만 말해 <br/>GM의 몰락부터 아프간 전쟁에서 미군의 고전, 미국발 글로벌 금융위기까지, 모두가 잘못된 전략 탓<br/>예상을 뛰어넘는 성과를 위해서는 거창한 구호, 잘못된 목표 대신 문제를 명확히 밝혀야 한다!</b><br/>저자는 모든 전략이 성공을 보장하지 않는다고 못 박는다. 다만 지금처럼 빠르게 변화하고 치열하게 경쟁하는 경영 환경에서 중요한 것은 ‘문제 상황 및 변화에 대한 진단과 일관성 있는 계획’이라는 전략의 본질을 갖추고 있는지 여부라고 역설한다. 이에 저자는 좋은 전략과 나쁜 전략이라는 개념을 도입하여 전략의 핵심을 철저하게 분석한다. <br/>오랜 시간 컨설팅과 연구 활동을 통해 기업을 비롯해 정부, 비영리 기구 등 다양한 조직의 전략을 분석한 저자는 좋은 전략보다는 나쁜 전략의 사례가 훨씬 많았고 불행하게도 잘못된 인식이 낳은 나쁜 전략은 날이 갈수록 보편화되고 있다는 것을 확인했다. 그가 분석한 나쁜 전략은 목표를 내세우고 행동을 무시했으며 문제를 드러내기는커녕 감추기 위해 온갖 미사여구를 동원했다.<br/>나쁜 전략이 나올 수밖에 없는 이유는 리더가 상충하는 가치들 사이에서 결단을 내리지 못하거나 정해진 틀에 빈칸을 채우는 식의 전략 수립에 익숙해져 있거나 긍정적인 마인드만 있다면 무조건 성공할 수 있다고 믿기 때문이다. 이에 저자는 나쁜 전략의 속성을 문제 회피, 미사여구, 목표와 전략의 혼동, 잘못된 전략적 목표로 구분하여 설명한다. <br/><br/>Bad Strategy 1. 미사여구 실질적인 내용이 없는 전략일수록 쓸데없이 어렵고 추상적인 용어들을 늘어놓는다. 수십 장의 파워포인트 슬라이드, 화려한 도표는 그저 고차원적인 사고의 결과물인 듯한 착각만 심어준다. <br/><br/>Bad Strategy 2 . 문제 회피 전략의 치명적인 결함은 조직이 당면한 문제를 언급하지 않는다는 것이다. 문제를 정의하지 않으면 그 누구도 전략을 평가하거나 개선할 수 없다. <br/><br/>Bad Strategy 3. 목표와 전략의 혼동 장애물을 극복하기 위한 구체적인 계획 없이 동기부여에 의존하거나 희망 사항만 제시한다.<br/><br/>Bad Strategy 4. 잘못된 전략적 목표 핵심문제를 파악했지만 이를 해결하기 위한 중요한 사안을 간과하거나 비현실적 목표를 추구한다.<br/>전략은 하나의 주장을 뒷받침하는 지속적인 실행이다. 전략의 핵심은 당면한 상황에 대한 진단, 문제를 해결하기 위한 추진 방침, 효과를 극대화하는 일관된 행동이다. 이 요소들이 전략을 강하게 만들뿐만 아니라 예상을 뛰어넘는 성과를 일궈낸다. <br/>1991년 이라크 전쟁에서 100시간 만에 지상전을 마무리한 미군의 ‘사막 폭풍 작전’은 무엇보다 자국 군인의 희생을 최소화했다는 점에서 많은 미국인을 놀라게 했다. 미군처럼 크고 복잡한 조직은 여러 이해관계가 얽혀 전략과 역량이 분산되고 집중력을 잃기 마련이다. 하지만 작전 사령관은 정면 대결을 주장하는 미군 내 여러 목소리를 잘 조정하고 ‘사상자 최소화’라는 핵심 과제에 집중했다.(27쪽) 또한 1997년 부도 직전의 애플에 복귀한 스티브 잡스는 전문가들이 예측한 첨단 제품 개발 추진이 아닌 사업규모와 범위를 축소해 생존력을 가진 핵심 부분만 남겼다. 이는 근본적인 문제에 직접 대응한 것으로 잡스는 단순화된 제품군을 중심으로 전반적인 사업 논리를 재구성해 애플의 몰락을 막아냈다.(23쪽)<br/><br/>Good Strategy 1. 진단 조직이 직면한 문제의 본질을 구체적으로 진단하라. 뛰어난 진단은 결정적인 측면을 파악하여 복잡한 상황을 단순화시킨다.<br/><br/>Good Strategy 2. 추진 방침 문제에 대응할 수 있는 짜임새 있는 추진 방침을 만들어라. 잘 만들어진 방침은 경쟁우위를 발굴하여 진단을 통해 드러난 장애물을 극복할 수 있다. <br/><br/>Good Strategy 3. 일관된 행동 추진 방침에 따라 자원을 배분하고 일관성 있는 행동 계획을 수립하라. 행동하지 않으면 전략은 그저 아이디어에 머물 뿐이다.<br/>저자는 위와 같은 분석을 통해 전략을 방해하는 나쁜 전략의 요소를 제거하고 바른 전략을 수립하는 것의 중요성을 강조한다. 무엇보다 나쁜 전략은 슬며시 퍼져나가기 때문에 어느 조직이든, 어떤 리더든 영향을 받는다고 우려하며 과도한 목표와 슬로건 때꺹에 점점 더 문제를 해결할 수 없게 되고 경영자는 희망적인 생각에 지나지 않는 전략 계획에 서명하고 승인하는 치명적 실수가 끊이지 않는다고 지적한다. <br/>많은 리더가 강력한 전략을 가지고 있다고 말하지만 실상은 그렇지 않다. 게다가 많은 실무자들이 전략에 대한 기초 지식을 갖추지 못한 채 매번 경영자의 마음만 기쁘게 할 알맹이 없는 전략을 수립한다. 바른 전략 수립은 지금 기업이 반드시 분명히 해야 할 가장 시급하고 중요한 과제다. 유일한 해법은 전략에 대한 민감하고 날카로운 태도가 전략을 더욱 내실 있게, 강력하게 만든다는 점을 조직 구성원 모두가 충분히 인식하는 것이다. 값비싼 컨설팅, 막강한 자금, 강력한 리더 보다 중요한 것은 전략에 대한 획기적인 인식변화와 기존 전략 수립 태도에 대한 깊은 반성이라고 저자는 강조한다.<br/><br/>애플처럼 성공하고 싶은가? 지금 당장 한껏 부풀려진 비전과 헛된 희망부터 버려라! 장황하고 의미 없는 전략, 재무적인 목표에만 초점을 맞춘 전략에 마침표를 찍을 때 비로소 게임의 승자가 될 수 있다. '블룸버그'<br/><br/>월스트리트부터 이라크 전쟁까지, 실패할 수밖에 없는 전략의 실상을 낱낱이 보여준다. 치밀한 사례분석과 연구로 리더들이 어떻게 전략을 강력하게 업그레이드 할 수 있는지 실용적인 방법을 제시하는 똑똑한 책. '파이낸셜타임스'

리처드 루멜트는 40년간의 연구를 바탕으로 대부분의 기업이 비현실적이고, 혼란스러우며, 차별화되지 않은 전략을 추구한다는 불편한 진실을 가감 없이 드러낸다. 전략의 핵심이 날카로운 문제 분석, 빈틈 없는 계획, 일관된 행동에 있다는 중요한 사실을 그만의 놀라운 통찰력으로 제시한다.
게리 하멜(런던경영대학원 교수, 《꿀벌과 게릴라》 저자)

경영전략의 세계적 석학이 완성한 최고의 역작! 누구든 이 책을 읽지 않고서 전략에 대해 말할 수 없을 것이다.
김위찬(인시아드 교수 《블루오션 전략》 저자)

전략의 이론과 실제 활용에 새로운 이정표를 세운 혁신적인 책. 매일 전략으로 고민하는 리더들에게 전략에 대한 구태의연한 태도를 반성하게 하고 예상을 뛰어넘는 놀라운 성과를 올릴 수 있는 방법을 가르쳐준다.
존 스톱포드(TLP 인터내셔널 회장, 런던경영대학원 명예 교수)

분야를 넘나드는 풍부한 사례와 날카로운 분석을 통해 비즈니스가 직면한 난관을 극복할 수 있는 새롭고 강력한 방법론을 제시한다. 기업뿐 아니라 조직을 이끄는 사람이라면 누구나 반드시 읽어야 한다.
로버트(에커트 마텔 회장)

전략을 입버릇처럼 강조하는 사람들에게는 진짜 전략이 없음을 날카롭게 파헤친다. 전략의 본질을 잊은 채 난해한 내용들만 늘어놓는 전략서 홍수 속에 단연 돋보이는 책!
척 해링턴(파슨스 CEO)

전략적으로 사고해야 하는 모든 사람들에게 반드시 경계해야 하는 전략의 허상을 생생하게 보여준다. 놀라운 통찰을 바탕으로 강력한 리더십, 그물망 같은 조직, 세계적 수준의 경영 컨설팅보다 시급하고 중요한 것은 단 한 줄의 명확한 전략이라는 교훈을 남긴다.
마이클 유심(와튼스쿨 경영학 교수)

손에서 내려놓기 싫었던 전략서는 이 책이 처음이다.
존 케이(런던경영대학원 교수)

경영 전략에 대한 책은 드물다. 명확한 비교를 통해 좋은 전략과 나쁜 전략을 설명하는 책은 더 드물다. 이 책을 읽는 것만으로도 전략의 모든 것을 공부할 수 있을 것이다.
켄트 크레사(GM 전 회장)