한 반에 학생이 60명이 넘던 시절에는 효율적인 수업과 학습이 사실상 어려웠다. 대략 중간 수준에 맞춰서 설명하면 앞선 학생은 지루하고, 느린 학생은 어려워서 잠이 오게 된다. 요즘 초등학교는 한 반이 30명 미만이니 사정은 나아졌지만 얼마만큼의 인원이든 수준을 맞추기가 쉽지 않은 것은 마찬가지다. 선생님은 서로 도움이 되길 바라는 마음에서 자리 배치를 1등과 꼴찌를 같이 앉혔다. [응답하라 1988]에서 보았던 자리 배치다.
1등이 60등을 지도하고, 2등은 59등을 이끌도록 하는 것이 목적이다. 그러나 드라마에서 보았듯이 그다지 효과는 없다. 두 사람은 학교에 등교한 이유가 다르다. 관심사도 다르다. 그나마 착한 1등과 60등은 선생님이 시키니 뭔가 하는 척 시늉은 할 것이다. 기업 내에서도 종종 1등과 꼴찌를 한 팀으로 만들어 주곤 한다. 1등의 지도와 편달로 성과를 내라는 의도다. 학교에서 선생님이 1등과 꼴찌를 짝으로 만든 것과 같은 상황이다.
--- 「1장·‘여럿이 같이’는 팀 구성에서 비롯된다」 중에서

블루오션에서 우리가 깨닫는 것은 ‘발상의 전환’이다. 거기에 대박이 터지는 시장이 있었는데 왜 그것을 생각하지 못했느냐는 것이다. 많은 기업이 신규 사업을 통한 성장을 도모한다. 신규 사업은 블루오션을 의미했다. 많은 사업자로 하여금 경쟁 없는 매력적인 시장을 찾아 헤매게 했다. 결과는 어땠을까? 쓸 만한 사람은 이미 결혼했다는 미혼들의 푸념처럼 쓸 만한 시장은 이미 누군가 선점한 경우가 대부분이었다.
블루오션은 목적이 아니라 과정의 산물이다. 블루오션이 있다 하더라도 그곳 역시 어려움은 산적해 있다. 소금기 있는 바닷물에서 먹고 먹히는 삶을 살다가 강물 ‘블루오션’과 바다 ‘레드오션’이 만나는 민물 근처에 가보니 먹이는 많고 나를 잡아먹는 전기차를 구입할 때 고민은 충전이다. 테슬라는 무료 충전을 제공한다.
협업에는 언제나 극복해야 할 걸림돌이 있다. 천적은 없다. 당장 가고 싶다. 그러나 삼투압은 어떻게 할 것이며, 빠른 물살은 어찌할 것인가? 물가 ‘레드오션’에서 땅 위 ‘블루오션’을 바라보니 역시 먹이는 많고 나를 잡아먹는 천적은 없다. 그러나 땅에서 어떻게 움직일 것인가? 다리가 없는데 말이다.
본업과 전혀 관계없이 성공할 수 있는 블루오션은 거의 없다. 자기 자리에서 경쟁력을 높이는 것이 최우선이다. 강화된 경쟁력을 새로운 시장에 접목하는 외연 확대 전략이 필요하다. ‘3M’의 ‘포스트잇’, 비아그라, 보톡스 시장은 처음부터 블루오션이 아니었던 것처럼 말이다. 본업에 충실해서 열심히 하다 보니 생겨난 부수입 같은 시장이었다. 블루오션을 찾고 싶으면 지금부터라도 힘이 들더라도 본업의 ‘레드오션’을 다시 들여다봐야 하는 것이 아닐까?
--- 「2장·무엇을 할 것인지 정하는 것에서 시작된다」 중에서

야구에서 3할대의 타율을 내면 특급 선수가 된다. 미국 메이저리그에도 진출할 수 있다. 열 번 중 세 번만 안타를 치면 된다. 영업에서도 10일 중 3일만 벌어 오면 최고가 된다. 영업맨에게 ‘네가 처음부터 기획하고 제품을 납품하는 모든 과정을 장악해 대박을 터뜨렸는데, 독립해서 직접 하지 않고 왜 회사에 이익을 주느냐’고 물어보라. 대체로 영업 성과가 개인의 능력이 아니라 회사의 힘으로 이루어졌다고 말할 것이다. 사실 계속 히트를 치거나 꾸준히 영업 성과를 낼 수 있으면 독립하는 것도 방법이다. 문제는 10일 중 7일은 못 버는 날이라는 것이다. 그래도 사장은 잘 대해 주어야 하고 영업 성과가 없는 달에도 월급은 꼬박꼬박 지급해야 한다. 그래야 대박이 터져도 사장에게 가져온다.
--- 「3장·첫걸음을 인정해야 내딛을 수 있다」 중에서

우리가 겪어 온 산업화는 부족한 것을 채우는 나날이었다. 호모 사피엔스에게 섭취가 생존이었던 것처럼 말이다. 상품을 만들고 파는 과정 속에서 계속 채워 왔다. 그렇게 해서 사업은 확장되고 승진도 했다. 아침에 일어나 회사에 가면서부터 무엇인가 해야 하는 것은 생존 법칙이었다. 크고 작은 시작(kick off)이 매일 전사적으로, 부서 내에서 있다. 하지만 마무리되었다는 종료 선언(wrap up)은 거의 없다. 모두 잘된 것일까? 끝내지 않은 시작은 어떻게 작용할지 살펴보자.
에너지를 만들고, 힘을 쓰고, 잘 작동하게 하려면 포도당, 지방, 나트륨이 필수적으로 필요하다. 당신 회사에도 필수적인 그것이 있지만 넘치고 있다. 넘치면 기업에서도 동맥경화나 암이 발생하고 심장이 마비된다. 넘치는 세상에서는 오늘 하나를 하지 않고 줄이는 것이 하나를 새로 시작하는 것만큼이나 중요하다. 그렇다고 없애 보자는 TFT(Task Force Team)를 만들지는 말자.
--- 「4장·버릴 것을 버려야만 다시 채울 수 있다」 중에서

독일은 차선을 지키면서 파란 신호등이면 가고, 빨간 신호등이면 선다. 거의 모든 사람이 이를 준수한다. 프랑스는 차선이 없고 신호등을 보기보다는 사람이 있는지를 본다. 동남아 지역에서는 사람, 오토바이, 차량이 뒤섞여 움직이는데 사고가 나지 않는 것을 보면 경이로울 지경이다. 협업에서도 지켜야 할 규칙을 지켜야 인사(人事) 사고가 나지 않는다.
모두 잘 지키거나 안 지키면 사고가 안 난다. 우리나라는 반쯤은 잘 지키고, 반쯤은 안 지킨다. 노란불일 때 속도를 더욱 높이는 차량이 더 많다. 노란불에서 빨간불로 넘어갈 때 액셀을 더 밟는다. 브레이크를 밟을 시점에 말이다. 파란불만 보고 출발하면 사고 나기 십상이다. 실제로 그렇게 해서 사고가 발생한다. 독일이라면 노란불일 때 일제히 정지할 것이다. 프랑스라면 신호등과 관계없이 출발해도 되는지 볼 것이다. 사고가 나지 않는 이유다
--- 「5장·지킬 것은 지켜야 흔들리지 않는다」 중에서

이스라엘 군대에서 명령을 전달하고 따른다는 의미는 임무를 완수하기 위한 사람들의 테두리 안에서 정해지는 것으로 여겨진다. 나이와 계층 간의 갈등을 초래하는 계급은 크게 중요하지 않다고 말한다. 이렇게 서열과 상하 관계를 최소화하는 비계급주의 시스템은 우리나라를 포함해 다른 나라 군대에서는 찾아보기 힘들다.
미국 군대만 해도 대위들과 함께 있을 때 소령이 들어오면 모든 대위가 경직되고, 그 후 대령이 들어오면 소령 또한 긴장한다. 우리나라는 상위 계급자가 생활관에 들어오면 경직되는 정도가 아니다. ‘동작 그만!’이다.
심지어 이스라엘에서는 사병이 장교를 내쫓는 투표를 한다. 당사자에게 가서 당신의 능력이 부족하니 우리를 지휘할 수 없다고 한다. 존칭이 없으니 이름을 부르면서 말이다. 그리고 그의 상관에게 가서 그는 경질되어야 한다고 말한다. 계급보다는 개인의 자질과 능력에 관한 사안이라는 뜻이다.

<b>콜라플, 협업하는 조직과 사람만이 살아남는다. <br/></b><br/>최근 4차 산업혁명으로 플랫폼이라는 단어가 빈번히 쓰이고 있다. 플랫폼도 협업, 콜라플이 그 기반이라 할 수 있다. 이제는 플랫폼으로 경쟁하고, 어떤 플랫폼에 들어가느냐 혹은 들어가지 못하느냐가 곧 기업과 구성원의 생존을 결정하는 세상이 되었다. 모든 것을 혼자서 진행하고, 혼자서 가지는 국내 기업들의 경제 생태계와 운영 패러다임에 플랫폼 기반의 협업은 새로운 시각과 나아갈 방향을 제공한다. <br/>우리는 콜라플(Collaboration People), 즉 협업해야 하는 인간이다. 이제 더 이상 혼자서 모든 것을 다 할 순 없고, 그래서도 안 된다. 과거 포드자동차는 일을 나누어서 하는 분업(分業)에 기초한 컨베이어 시스템으로 시장을 석권했다. 산업화 시대의 성공 요인이다. 기계의 부품처럼 각각의 물건을 만들던 시대에는 나누는 것만 잘하면 되었다. 그러나 지식이 중심이 되는 창조경제 프레임에서는 서로 교감하고 공감해야만 한다. <br/>이제 일을 나누어서 하는 분업만으로는 좋은 결과를 얻기 어려운 시대가 되었다. 나 혼자 모든 것을 할 수 없으니 같이 하자는 협업은 결국 나도 살고 너도 사는 방법이다. 이 말은 단지 나누기만 하는 분업을 과거와 같이 유지하는 것은 같이 죽는 길이라는 뜻이 될 수 있다.<br/><br/><b>협업을 위한 콜라플, 그 구체적 방법은 무엇인가?</b><br/><br/>그렇다면 같이 살기 위한 협업은 어떻게 진행해야 할까?<br/>이 책에서는 ‘1＋1은 3이 될 수 없다. 3＋3은 6이지만 3×3은 9가 된다’는 논조 아래 시너지를 불러오는 콜라플을 어떻게 조직에 적용할 수 있는지 그 방법을 제시한다. 다음은 저자가 이 책의 각 장에서 제시하는 여섯 가지 로드맵이다.<br/><br/>⑴ 시작이다. 협업팀을 구성하는 것부터 출발한다. <br/>⑵ 무엇을 할 것인지 정하고 이루어야 할 것을 그린다.<br/>⑶ 의미 있는 작은 성과를 만드는 소중한 첫걸음을 내딛는다. <br/>⑷ 채우기 위해 그릇을 비운다. <br/>⑸ 지켜야 할 뿌리를 흔들리지 않고 지킨다.<br/>⑹ 더하기를 넘어서 곱하기로 도약한다.<br/><br/>1장부터 5장까지는 콜라플이 되는 방안과 주변에서 실제로 발생한 실패 및 성공 사례를 각각 제시했다. 6장에서는 우리가 바로 활용할 수 있는 온라인 도구를 제안해 콜라플 실현을 돕고자 했다.<br/>협업은 준비된 팀만이 가능하다. 혼자 할 수 없어서 팀을 구성하지만, 준비가 미흡할 경우 혼자 할 때보다 힘은 더 들고 기대하는 성과는 나오지 않기가 쉽다. 협업을 하기 위해서는 협업이 어떤 것인지 알고 준비해야 한다. 둘 중에 하나를 선택해야 하는 괴로운 결정도 해야 한다. 협업을 위한 도구도 마련해야 하며, 발생할 장애를 극복해 나갈 각오도 해야 한다. 저자가 제시하는 50개의 이야기를 통해 자기 조직이나 팀의 문제점을 파악하고 새롭게 나아갈 방향을 찾아보기 바란다.<br/>

21세기는 플랫폼의 시대다. 이제는 조직 구성원 간에도 의사소통과 리더십의 플랫폼이 필요하다. 이 책의 제목인 콜라플은 바로 그것의 중요성과 방법을 말하고 있다. 읽고 실천해볼 일이다.

조직은 경영의 거의 모든 것이라고 해도 과언이 아니다. 건강한 조직을 만들어야 좋은 성과를 낼 수 있고 발전과 성장을 거듭할 수 있다. 이 책은 그 밑거름으로서 결코 손색이 없다.

엔진이 있어야 자동차가 달리듯이 기업이 미래를 향해 나아가도록 만드는 엔진 은 조직이다. 리더라면 그 엔진을 어떻게 갈고닦아야 할 것인지 고민하고, 그 해결책을 이 책에서 찾아야 할 것이다.

모든 것을 혼자서 결정하고 실행하던 시대는 이미 지났다. 이제는 구성원들의 협업을 통해 해야 한다. 조직문화의 혁신은 바로 거기서부터 시작된다. 이 책의 핵심이 바로 그것이다.

언제까지 과거의 조직으로 미래를 향해 나아갈 수 있다고 생각하는가? 거대한 쓰나미와 같은 경쟁 속에서 돛단배로 목적지에 다다를 수 있겠는가? 조직의 혁신이 있어야 가능하다. 이 책에 그 답이 있다.

오래된 것은 익숙하다. 그 익숙한 것에서 벗어나야 살 수 있고, 미래를 그릴 수 있다. 조직도 마찬가지다. 익숙했던 일방적인 의사소통 구조에서 벗어나 협업을 통한 다채널 의사소통을 해야 할 때다.

그 어느 때보다 치열해지는 산업 환경에서 조직의 경쟁력이 승패의 모든 것을 결정한다. 4차 산업혁명 시대에서 조직의 중요성은 더욱 커질 것이다. 이 책은 아주 친절하게도 그 로드맵을 설명해 준다.