"내가 아니면 안 된다는 생각은 다른 사람의 발전을 가로막고, 또 스스로에게는 너무 큰 짐을 지우게 됩니다. 조직원들을 키우고 나면 조직이 크게 발전할 뿐 아니라 리더는 눈앞의 일을 벗어나 통찰력을 발휘해 더 큰 미래를 준비할 수 있게 됩니다. 조직원들을 믿고 업무를 위임해보십시오." ---pp.31-32

독일 베를린에 있는 막스 플랑크 교육 연구소에서 15년 동안 1000명을 대상으로 연구한 결과에 따르면 '지혜롭다'는 평가를 받는 사람들에게 공통점이 있었다고 한다. 대부분 역경이나 고난을 극복한 경험이 많다는 것이다. 인생의 쓴맛을 본 사람들이 순탄한 길을 걸어온 사람들에 비해서 훨씬 지혜로웠다는 의미다. 실제로 그렇다. 우리의 두뇌는 편안한 상태에서는 궁리를 덜 한다. 안주하고 적당히 타협해버린다. 아쉬울 게 없으니까. 등 따시고 배 부르면 다른 생각이 안 나는 법이니까. 그런데 어려운 상황이 닥치고 극복해야 할 역경이 앞에 도사리고 있으면 사정이 달라진다. '이걸 어떻게 해결할까?' 고민이 시작되고 구체적인 방법들도 찾아가게 된다. 문명의 발전은 만족한 상태일 때 이룬 것이 아니라 결핍을 극복하려는 노력에서 비롯되었다. ---pp.49-50

"웃을 일이 있어야 웃지요."
너무나 슬픈 이야기다. 하지만 웃어보자. 웃을 일이 있어서 웃는 게 아니라, 웃다보면 딱딱하게 굳은 어깨도 유연해지고 얼굴에 화색도 돌면서 힘겨운 시간을 이겨낼 에너지가 차오르는 것을 느낄 수 있을 것이다. 오늘부터는 지구의 중력이 아무리 거센 힘으로 나를 끌어당기더라도 무게 잡지 말자. 몸과 마음을 가볍게 만들자. 웃는 데 방해가 되는 장애물을 과감히 걷어내자. ---p.72

심리학은 말한다. 감정이 바뀌면 생각이 바뀌고 생각이 바뀌면 행동이 바뀐다고. 한 가지 예를 들어보자. 인사이동이 있어서 새로운 부서장이 발령을 받아서 부임해 왔다. 그런데 이 부서장, 전에 있던 부서장과는 달리 표정도 밝고 먼저 인사도 잘 건넨다. 게다가 점심식사 시간에는 재미난 유머로 모두를 웃기기도 한다. 실없는 사람인가 했더니 일 할 때만큼은 칼 같다. 빈 틈이 없다. 자꾸 보다보니 이 부서장에게 호감이 간다. 괜찮은 사람인 것 같다. 일단 같이 있으면 즐겁다. 누구의 험담도 하지 않는다. 회사 욕이나 푸념도 하지 않는다. 기분이 좋아지는 이야기, 칭찬을 자주 한다. 그 다음부터 이 사람과 함께 하는 자리는 빠지지 않게 된다. 딱딱하고 고지식하기 이를 데 없었던 예전의 부서장이 회식이라도 하자고 하면 이 핑계 저 핑계 대면서 도망갈 궁리에 바빴는데 점심시간에도 새로 온 부서장과는 같이 밥 먹는 것마저 즐겁다. 일도 더 열심히 하게 되고 즐겁다. 회의시간에는 잘 하지도 않던 메모까지 하게 되고 의견을 낼 때도 자신감이 붙었다. 아이디어도 샘솟는다. 사람의 마음을 움직이고 태도를 바꾼 건 결국 사람이다. 한명의 사람이 사람을 바꾸고, 분위기를 바꾸고, 시스템을 개선하고 나아가 회사 전체에까지 영향을 미치게 되는 것이다. ---pp.79-80

"담배를 피우시려면 언제든지 비행기 날개 위에 마련돼 있는 테라스를 이용해주십시오. 그리고 테라스에서는 영화 '바람과 함께 사라지다'를 상영할 예정입니다."
이건 내가 웃기려고 지어낸 이야기가 아니다. 정말로 이런 안내방송을 하는 항공사가 있느냐고? 실제로 있다. 미국 사우스웨스트 항공사다. 이 항공사는 주로 미국 중서부 지역을 운항하는 국내선 항공사이지만 매출 규모는 미국 전체 항공사 중에서 중위권이고, 9.11 테러 사태가 발생한 2002년에도 흑자를 기록하는 등 전 세계 항공사 중에서 가장 높은 수익률을 자랑하고 있다. 해마다 미국 언론에서 선정하는 '시간을 가장 잘 지키는 항공사', '고객 불만이 가장 적은 항공사' 순위에서도 항상 1~2등을 차지하고 있다. 성공의 비밀은 사우스웨스트 항공사 회장 허브 캘러허의 펀펀한 마인드에 있었다. 그는 직원을 채용할 때 유머 감각이 있는 사람들에게 후한 점수를 준다. 캘러허 회장은 유머 감각이 있는 직원들이 보다 창의적이고 자발적으로 회사에 참여할 줄 안다고 굳게 믿고 있다. 그는 무엇보다 "팀원들과 즐겁게 일할 수 있는 사람들을 좋아한다"고 말한다. 그가 가장 중요하게 생각하는 경영 철학은 '일은 재미있게, 함께 해야 한다'는 것이다. 그의 경영 전략은 적중했다. ---pp.86-87

주위의 기대에 부응하고 인정받기를 원하는 것은 모든 인간의 자연스러운 욕구일 것이다. 문제는 이것이 지나칠 경우이다. 이런 유형의 사람은 어쩌다 주위의 기대에 반하는 행동을 하게 되면 머리를 싸매게 되고 그로 인한 에너지 소모도 다른 사람보다 훨씬 많을 수밖에 없다. 이로 인한 스트레스를 그때그때 잘 풀지 못하고 무덤덤하게 지나쳤을 경우엔 원인 모를 허전함이나 외로운, 무기력감 등이 일순간 몰려들 수도 있다. 조금씩 새는 빗물처럼 심리적 에너지를 소모하는, 그런 오류를 자신도 모르는 새 범할 수 있는 것이다. ---p.102

걱정 많은 사람들이 또한 눈여겨보아야 할 통계가 있다. 통상적으로 사람들이 하고 있는 걱정의 40퍼센트는 절대 현실로 일어나지 않을 일이라는 것, 걱정의 30퍼센트는 이미 일어난 일에 대한 것이고, 걱정의 22퍼센트는 그저 사소한 고민일 뿐이고, 4퍼센트는 아무리 고민해도 우리 힘으로는 어쩔 도리가 없는 것이라는 것이다. 결국 걱정의 4퍼센트만이 '걱정할 만한 가치가 있는 걱정'이라는 것이다. 그래서 걱정은 목표 없는 에너지다. 쓸데없이 생기지도 않을 일, 불확실한 일에 대해 불안해하고 우려하기보다는 바로 지금, 내가 할 수 있는 것을 찾아서 최선을 다하고 기다리는 자세, 이것만 있으면 족하다. ---p.108

행복은 객관적 조건들에 있지 않다. 나의 행복은 나 스스로 만들어갈 수 있다. 내 의지 밖에서 일어나는 일들로 인해 행복해졌다 불행해졌다 하는 건 내가 삶의 주인이 되지 못한다는 증거밖에 되지 않는다. ---p.111

'남들처럼 공부하고, 대학 가고, 졸업하고, 취직하고, 일하다가 짤린다.'
너무 허무하다. 아직까지 뚜렷한 목표를 찾지 못했다면 지금이라도 자신의 미래를 상상하며 가치관을 만들고 내가 할 일이 무엇인지 찾아야 한다. 그러면 삶이 달라질 것이다. 남들과 비슷비슷한 것이 아닌, 나만의 목표를 세우고 나면 그 순간 고갈된 에너지가 다시 충전되는 기쁨을 느낄 수 있을 것이다. ---p.117

누군가와 가까워지려면, 좀 더 매력적인 사람이 되고 싶다면, 그리고 무엇보다 마음의 짐을 내려놓고 싶다면, 힘들 땐 힘들다고 얘기하자. 실수하면 실수했다고 인정하고, 허점을 감추려고만 하지 말고 솔직하게 내보이자. 처음부터 쉽지는 않을 것이다. 잊지 말자. 피 한 방울 안 나올 것 같은 사람에게서 어느 날 문득 너털 웃음과 숨은 눈물을 발견했을 때 사람들은 그에게서 치명적인 매력을 느낀다. 나도 그렇다. 눈물을 감추고 억지 웃음을 짓는 사람보다, 자신의 단점을 감추고 위장하고 위선을 떠는 상사보다 눈물 자국을 있는 그대로 보여주고 잘못한 부분을 공개하고 이해를 구하는 사람이 좋다. 자신의 속내는 전혀 보여주지 않으면서 늘 잘 하는 것만 드러내려 하고 늘 한결같은 표정을 짓는다면 결국 처절한 외로움만 남을 뿐이다. ---pp.127-128

직위가 올라갈수록 함께 밥 먹을 사람들이 줄어든다고 한다. 심지어 직원들이 모두 약속을 핑계로 나가버려 혼자서 밥을 먹는 관리자도 있다고 한다. 사준다고 해도 슬슬 피해 도망들을 간단다. 그럴 때는 한 번 힘을 빼보자. 어깨에 힘 잔뜩 주고, 근엄한 표정을 짓고 있던 나를 버리고 대신 유연하고 진솔한 사람으로 탈바꿈을 해보자. 먼저 말을 걸기도 하고 잘 웃는 상사가 돼보자. 가끔은 내 솔직한 속내도 드러내고, 귀여운 실수도 해보자. 어딜 가도 환영 받는 나, 생각만 해도 행복해지지 않은가. ---p.140

쉽게 말하지 못할 상처가 있고 부끄러운 역사들은 누구에게나 있다. 그것을 드러내지 않으려고 애쓰는 삶은 고단하고 불행하다. 사람들 앞에 서 있는 사람들은 체면을 차리고 자존심을 지키느라 이런 함정에 더욱 빠지기 쉽다. 하지만 자신에게 솔직해지고, 주위사람들에게 진솔해질 때 우리 앞에는 근사한 선물이 기다린다. 심장을 짓누르고 있던 무거운 짐이 사라진 후의 그 가벼움, 홀가분함 말이다. ---p.145

"리더는 바빠야 돼. 그런 리더가 인정받고 조직 안에서 파워도 발휘할 수 있는 사람이야."
이러다보니 바쁘다고 엄살을 부리면서도 내심 '난 이 정도로 능력 있는 사람' 이라고 은근히 자부심을 갖는 이들도 있다. 한마디로 스스로 바쁜 자신의 모습에 도취돼있는 이들이다. 이런 사람들의 특징은 마치 자랑하듯이 바쁘다는 말을 수시로 한다는 것이다. 때로는 바쁜 상황을 더 과장하다보니, 더 바쁜 것처럼 보인다. 겉으로는 바쁘다고 엄살이지만 속으로는 바쁜 걸 즐기는 것이다. ---p.156

행복한 삶, 이끌려가는 삶이 아닌 자기 주도적인 삶을 원한다면 반드시 통찰력을 갖춰야 한다. 앞으로 일어날 일과 현상을 예측하는 사람은 자신의 인생 계획도 구체적이고 실효성 있게 설계하지만 그렇지 않은 사람은 주먹구구식이 되기 십상이다. 내가 주인이 되는 삶, 문제를 발견하고 해결해나가는 생활, 변화를 당황스러워하는 대신에 이미 예측한 그 변화를 누리고 즐기는 하루하루는 통찰력을 갖춘 사람들의 것이다. 행복해지고 싶다면, 지난날을 돌아다보지 말고 앞을 향해 걸어야 한다. 미래를 바라보는 사람은 시간의 감옥에서 풀려나 언제나 청춘이라는 것을 잊지 말자. ---pp.203-204

젊은이들은 뛰어난 리더의 겸손함에 감동한다. 또한 안정과 정착하는 리더보다는 깨끗하고 정직하게 도전을 멈추지 않고 열정적으로 본인의 삶을 끌어올리는 리더를 만나고 싶어 한다. 그꺸고 무수한 성공에도 불구하고 소박하고 순수한 모습을 간직한 사람을 리더로서 매력적이라 느낀다. 이 세상을 함께 살아나가는 동지로서 그렇게 사는 삶이 얼마나 힘이 드는지 자기 스스로가 가장 잘 알기 때문일 것이다. 그와 함께 하는 것만으로도 힘이 되고, 변화하고 싶고, 스스로를 발전하고 싶게 만드는 마음. 그리고 끝내 그 리더를 닮고 싶어하는 마음. 이것이 바로 팔로워십이다. 자신을 따라오라고 말하는 리더에게 팔로워가 없다면 그는 리더가 아니다. 다시 말하지만 리더는 팔로워가 만든다.

<b>세상의 모든 리더십에게, 행복이 물었다<br/>외로운 통제가가 될 것인가? 행복한 자유인이 될 것인가?</b><br/>우리는 내일을 예측하기 힘든 시절을 살고 있다. 늘 마음속에 불안을 가지고 학교에서, 직장에서 하루하루를 버텨내는 동안 우리는 여러 문제들을 한방에 해결해줄 리더십 이론들을 찾아 고군분투해왔다. 각 기업들에서는 이러한 트렌드를 따라 각종 리더십 이론들을 집대성하다시피 하며 끊이지 않는 내적 불안들과 가속도가 붙을 대로 붙어버린 경쟁 구도 속에서 중심을 잡으려 안간힘을 쓰고 있다.<br/>오랜 기간 기업과 대학에서 리더십 교육을 담당해온 저자 조성용 박사는 이러한 리더십 열풍 한 가운데서 ‘행복’을 고민했다. 저자는 리더십 교육의 현장 일선에서 그 누구보다 ‘사람’을 많이 만나온 리더십 전문가이다. 그곳에서 저자는 짜증과 한숨, 눈물로 점철된 리더들의 고민과 어려움에 귀 기울였고 그 해결방법을 찾기 위해 오랜 기간 연구에 연구를 거듭했다. 관념이나 이미지가 아닌, 현장에서 활동하고 있는 수많은 리더들과 세계의 석학들을 직접 만나면서 저자는 이 모든 질문이 시작한 근본으로 돌아갈 수 있었다고 한다. 우리가 리더십을 공부하고, 몸에 익히면서 잘 살아보려 발버둥치는 그 이유, 바로 ‘너와 나, 우리 모두 행복하기 위해서’라는 아주 기본적인 인간의 본능이자 목표가 그곳에 있었다. 《행복, 리더십에게 묻다》에는 그동안 저자가 심혈을 기울여온 ‘리더십과 행복에 관한 연구’와 그 노력이 고스란히 담겨있다. 이 책은 당신이 행복하려면 당신 옆의 사람이 행복해야 한다는 기본 전제로 시작한다. 그리고 당신 옆의 사람을 행복하게 하려면 우선 어깨에 힘을 빼고 빙그레 웃음을 지을 줄 아는 ‘행복한 리더’가 먼저 탄생해야 한다고 말하고 있다. <br/>저자는 외롭게 스스로와 주변을 통제하는 리더의 길을 걷는 사람들을 안타깝게 바라본다. 리더십을 무시하고 눈앞의 임무 해결에만 집중하는 자기중심적인 사람들과 리더십으로 똘똘 뭉쳤다고 자부하면서 말 그대로 리더십을 남용하는 사람들은 스스로를 외롭게 만드는 사람들이다. 외로운 통제가형 사람들의 가장 대표적인 예로 저자는 완벽주의자들을 제일 먼저 꼽았다. 그들의 가장 심각한 병폐는 모든 일에 실수를 용납하지 않는 그 철저함이 왜곡된 형태로 나타난다는 점이다. 이들 중에는 실패에 대한 두려움이 크기 때문에 실패할 가능성이 있는 일에는 아예 도전조차 하지 않으려는 소극적인 성향을 가진 사람이 많다. ‘도전하라’, ‘창의적 인재가 되어라’ 하는 모토는 암기해서 외운 글자에 지나지 않는다. 그렇기에 늘 잘 닦여진 길, 가던 길만 가는 것이 외로운 통제가형의 특징이기도 하다. 특히 학창시절 늘 좋은 성적을 거두고, 일류대학에 척 붙고, 원하던 직장에도 순순히 들어간 이른바 ‘엘리트’들에게서 이러한 울렁증을 발견하기 쉽다고 저자는 말한다. <br/>자, 여기 저자가 제시하는 하나의 길이 있다. 바로 행복한 자유인의 길이다. 마음 내키는 대로 자유롭게 리더십을 버리라는 것이 아니다. 자신이 가진 있는 그대로의 모습을 인지하고 스스로 자유로워진 다음 리더십을 바라보자는 것이다. 한껏 웃음을 머금고 실수나 실패 따위는 쿨하게 인정해보자. 그리고 그것을 통해 배우려는 여유를 가질 때 비로소 리더는 진심으로 주변을 둘러볼 수 있게 된다는 것이다. 더불어 저자는 업무 성과나 목표 달성에 있어 자기 자신과 조직원들의 여유로움과 자유로움이 얼마나 직접적으로 성공과 연관되어 있는지 쉽고 재미있게 풀어내려 노력했다. <br/><br/><b>리더십Leadership과 팔로워십Follwership은 같다!</b><br/>사람이 자라면 옷의 크기가 달라져야 하듯이 세상이 변하면 그에 대해 대처하는 방법도 달라져야 한다. 때로 변화는 지금의 상황을 무너뜨리고 부수어야만 얻을 수 있는 것이기도 하다. 중요한 것은 우리가 변화를 받아들이는 수동적인 존재가 아닌, 능동적 주체가 되어야 한다는 점이다. 이제 세상은, 직접적으로 하나부터 열 가지를 지시하고 통제하는 강한 카리스마의 리더들을 점점 더 불편해한다. 심지어 따르는 사람이 없는 리더는 말만 리더일 뿐 조직원들은 그를 리더라 인정조차 하지 않는다. 돌격형 리더십이 소통형을 리더십에게 자리를 내준 것이다. 이는 본인의 의사를 표현하는 데 솔직?과감하고 타인과의 소통을 중요하게 생각하는 Y세대, 즉 80년대 이후 태생들이 사회로 대거 투입된 이후에 일어난 사회적 현상이기도 하다. 이들에게 리더란 누군가를 선망하고 닮고 싶어하는 마음에서 생겨난다. 도덕 교과서에 나오는 뻔한 소리가 아니다. 이 마음은 사회?문화?정치 전반을 아우르는 거대한 패러다임이 되었고, 그 영향력은 실로 막강하다. 이 패러다임을 표현하는 대표적인 단어가 ‘팔로우follow’다. 충성도가 높은 팔로워를 많이 가졌다는 것은 그만큼 강한 리더십을 가졌다는 증명이 된다. 리더는 윽박지르거나 강요할 필요가 없다. 부드럽게 웃으면서 넌지시 의견을 묻고 방향을 제시하면 된다. 바야흐로 새로운 리더십의 시대, ‘팔로워십followership’의 등장이다. 이에 저자는 이 시대를 관통하는 리더십은 완벽주의의 갑옷을 벗고 위기가 닥칠수록 휘파람을 부는 여유를 보이고 때론 개그맨이 되어 세상과 나를 웃길 줄 도 알고 힘들 때는 생얼 그대로를 보여주면서도 책임을 다하는 리더에게서 나온다고 이야기 한다. 찔러도 피한방울 안 나올 정도로 온 몸에 힘을 꽉 주고 어깨에 짐 보따리를 주렁주렁 달고 있는 리더에게 팔로워follower가 많을 리 없다. 소통이 힘인 시대에, 진심이 아닌 가짜는 손쉽게 드러난다. 진솔하고 친근하게 나 자신을 비롯한 주변 사람들과 신뢰 관계를 쌓아나가야 하는 것은 팔로워십의 필수 덕목이다. 무너뜨리고 부수어야 하는 첫 번째 대상은 바로 나 자신, ‘잔뜩 찡그린 얼굴로 행복하지 않은, 경직된 나’인 것이다. <br/>《행복, 리더십에게 묻다》는 ‘어려운 상황이 닥친다 하더라도 조직원들이 서로를 신뢰하고, 모든 일에 자발적으로 참여하면서 조직과 개인이 함께 성장을 할 수 있게 만들어야 한다’는 리더의 주된 역할을 다룬 점에서 리더십에 관한 책이기도 하다. 하지만 그 구체적 방법으로써 리더들이 ‘스스로 먼저 행복할 것 그리고 그 행복을 반드시 나눌 것’을 주장했다는 점에서는 ‘행복 담론’에 관한 책이기도 하다. 리더십이나 행복 담론, 어느 한 쪽에 치우치지 않고 떼려야 뗄 수 없는 그 둘의 필수 공존관계에 대한 책이라 보는 것이 가장 가까울 것이다. 저자는 행복이라는 근본적인 목표 안에서 만나는 리더십은 이론 자체만을 가지고 있을 때보다 훨씬 강력한 효과를 발휘한다는 걸 다양한 사례와 경험으로써 전달하고자 노력했다.