유능한 관리자로 거듭나려면 끊임없이 학습하고 변화해야 한다. 학교를 졸업한 후 직장생활을 시작하고, 독립을 하고, 결혼해서 아이를 낳는 것과 맞먹는 변화를 만들어가야 한다. 유능한 관리자가 되기 위해서는 인생의 중대한 변곡점을 지날 때처럼 행동하고, 느끼고, 새로운 방식으로 사고하고, 또 다른 만족의 원천을 찾아내며, 오래되어 편안하지만 시대에 뒤떨어진 역할과 사고방식을 버려야 한다. 그리고 스스로에게 새로이 물어야 한다. --- p.25
조직을 체계적으로 숙고하고, 꼼꼼히 계획해서 관리한다는 개념, 또는 계획수립부터 조직, 조정, 통제 등 기타 관리자들의 전통적인 활동들에 이르기까지 신중하고 체계적인 과정을 밟아야만 조직을 효과적으로 관리한다는 생각을 버려야 한다. 한 학자가 이를 한 마디로 정리했다. “관리자들은 산 넘어 산인 일들을 한다.” --- p.40
‘상사가 되는 것에 집착하지 마라.’ 직원들을 존중하는 마음 없이 권한을 행사하거나 권력을 휘두르면서 만족을 느끼는 관리자는 부하직원들과 잘 어울리지 못한다. 무작정 지시만 하고, 지시를 잘 따르고 듣기 좋은 말만 하도록 강요하거나, 일부러 다른 의견을 내놓으며 반대의견을 묵살하고, 직함에 따라붙는 특혜에 탐닉하며 부하직원들을 희생시켜서 자신의 영달을 꾀할 때 권력을 남발하고 있는 것이다. --- p.73
영향력을 최고로 발휘하는 관리자들은 자신의 욕구를 채우거나 자신의 지위를 강화하기 위해서가 아니라 집단의 목표를 달성하기 위해 팀원들을 움직이고 싶은 강한 욕구에 이끌린다. --- p.75
중대한 의사결정을 내려야 할 때 공정하고 사리에 맞는 판단을 밀어붙이고 싶다면 영향력을 발휘해야 한다. 이는 원하는 것을 얻기 위해 영향력을 갖춰야 한다는 말이 아니다. 다른 사람들이 편의대로 다른 방향으로 가고자 할 때, 옳은 방향을 고수하기 위해 영향력을 갖춰야 하는 것이다. 또한 영향력을 갖춰야 자신의 기준을 거스르는 압박에 저항할 수 있다. 아무런 영향력을 갖추지 못한다면, 다른 사람들에게 굴복하거나 자신의 자리를 내줄 수밖에 없다. --- p.133
조직이란 본래 정치적 환경에 놓이기 마련이다. 그런 정치적 환경에서 성공을 이루려면 영향력을 확보해야 한다. 서로 도움을 주고받는 자기만의 인맥을 확대하여, 인맥 네트워크의 동료들과 정보와 자원을 교환하고 도움을 주고받아야 한다. 이것이 조직에서 영향력을 확보하는 길이다. --- p.146
인맥을 잘 관리하는 관리자들은 인맥이라고 해서 꼭 밀접한 사이가 될 필요는 없다는 점을 잘 안다. 매사에 깊은 관계를 맺기 위해 대다수의 시간을 쏟다 보면 일상에서 함께 하는 사람들에게 소원해지고, 소위 ‘약한 연결Weak Ties’이라고 하는 다양한 인맥 네트워크를 형성할 기회를 놓칠 것이다. ‘약한 연결 ’은 보통 일상업무 영역의 핵심이 아닌 주변에서 활동하는 개개인들과의 관계로, 자신의 영역과 다른 영역에 자신을 연결해주고, 독특한 정보와 자원에 접근하게 해준다. ‘약한 연결 ’의 인맥은 관리하기 수월하고 상호관계가 별로 없다는 점이 가장 좋다. --- p.164
계획은 해야 할 일을 목록으로 정리하는 그 이상의 일이다. 계획은 미래의 청사진을 그리고, 적극적으로 원하는 미래를 실현하기 위한 것이다. 계획을 수립할 때는 전술적이 아니라 전략적으로 다가가야 한다는 말을 많이 한다. 당장이 아닌 미래의 목표를 달성하고자 한다면 장기적 관점에서 핵심활동에 집중해야 한다. 이것이 전략적 사고다. --- p.206
당신의 팀이 문제를 해결하는 데 전념하게 하라. 팀원들이 개인의 입장이 아닌 팀의 입장에서 문제를 해결하고, 파괴적이 아닌 창의적인 태도로 의견차이를 좁혀가도록 도와야 한다. 이 과정이 힘들면 힘들수록 팀원들은 이 과정을 회피하고 미봉책만 찾으려 하며 모든 책임을 당신에게 떠넘기려 할 것이다. 거듭 강조하지만 당신 스스로가 문제가 되도록 방치하지 마라. --- p.236
‘팀 협력방법 ’이란 팀원들이 서로 소통하며 그들을 이끄는 팀의 가치와 규범, 신념, 기대를 함께 나누는 방법을 말한다. 이런 가치와 기준들은 팀원들 간의 소통을 생산적으로, 어떠한 갈등이라도 건설적으로 유지하게 하는 사회적 응결력으로 작용한다. --- p.252
팀의 규칙과 기대로 인해 개인 차원의 목표달성에 한계가 생기게 해서는안 된다. 팀 차원의 필요와 개인차원의 필요가 모두 협력을 통해 충족되고, 또 개인 차원의 필요가 팀을 통해 충족되는 그런 팀을 만들어라. --- p.274
업무평가와 코칭은 여러 면에서 다르다. 코칭은 주로 업무수행의 측면에 초점을 맞추며 그때그때 필요할 때마다 실시하지만, 업무평가는 오로지 업무실적에 관련된 모든 부분만을 가지고 시행한다. 업무평가는 코칭의 측면이 있기도 하지만 그보다 더 넓은 의미가 있다. --- p.292
유능한 관리자들은 일상업무와 관리자로서의 업무를 따로 놓고 생각하지 않는다. 다시 말하자면, 유능한 관리자들은 일상적인 일들을 처리하는 데 시간을 허비하지 않으면서 중요한 업무를 처리한다. 이들은 예상치 못한 일이나 각종 문제들, 의무적인 일들을 처리하는 가운데 조직을 관리하며, 매순간 일어나는 일들을 유능한 관리자의 3대 원칙과 조직의 목적 및 목표의 차원에서 고려한다.
--- p.309