혁신을 주제로 한 책은 시중에 널려 있다. 하지만 실리콘밸리 인큐베이터 내에서 활용된 방법과 그 과정을 세계적인 대기업에서부터 차고에서 출발한 스타트업에 이르기까지 모든 기업에 적용할 수 있는 방법을 보여주는 책은 한 권도 없다. 게다가 개인적인 경험을 통해 나는 다양한 조직, 문화, 사업 환경에서 혁신이 어떻게 두루 일어나는지에 관해 깊은 통찰을 얻었고, 이 통찰을 모두가 사용할 수 있는 형태로 도출해낼 수 있었다. 회사 내에서 실리콘밸리의 아이디어, 에너지, 천재성이 발휘되도록 만든다는 게 어떤 의미인지 당신이 깨닫도록 돕는 게 내 목표다. 그래야 경쟁사보다 더 뛰어나게 생각하고, 허를 찔러 승리할 수 있다. 이 책의 내용을 자기 것으로 만들었을 무렵 당신이 불가능하다고 여길 만큼 큰 생각을 훨훨 띄워 올릴 수 있기를 진심으로 고대한다!_p. 10 「프롤로그_혁신의 최전선에서 항해의 키를 잡다」 중에서

파도는 작은 스타트업을 세계를 변화시킬 기업으로 전환시킬 수 있다. 그 능력을 과소평가해서는 안 된다. 아무리 혁신적이더라도 지나치게 빠르거나 반대로 뒤늦은 아이디어를 가진 스타트업은 사실상 망한다. 최고의 경영진, 풍부한 벤처자본, 적절한 모든 인맥을 갖추고 있는지 여부는 중요하지 않다. 세상이 그들이 내놓는 것을 받아들일 준비를 하고 있지 않다면 그 모든 것은 무용지물이다. 닷컴버블 시대에 등장한 온라인 식료품 유통 서비스 회사인 웹밴(Webvan)을 예로 들어보자. 이 회사는 벤치마크캐피털(Benchmark Capital), 세쿼이어캐피털(Sequoia Capital), 소프트뱅크(Softbank), 골드만삭스(Goldman Sachs), 야후로부터 8억 달러 가까운 투자금을 받았다. 웹밴은 또한 주식 IPO를 통해서 3억 7,500만 달러를 조달했다. 그들의 아이디어는 전도유망했지만 안타깝게도 등장 시기가 지나치게 빨랐다. 1999년도에는 인터넷으로 식료품을 구입할 준비가 된 사람이 아무도 없었다. 파도가 아직 일어나지 않았기 때문에 이 아이디어를 가진 코끼리는 순조롭게 출발할 수 없었다. _pp. 45~46 「1장_그래서 혁신이 뭐라고」 중에서

전형적인 스타트업을 살펴보자. 초대형 혁신 대부분이 기업이 전혀 투자금을 확보하지 못했을 때 일어난다. 돈이 쏟아져 들어오는 순간 스타트업은 일반적으로 혁신을 중단하고 사업 규모 확장에 열을 올린다. 성공 가능한 비즈니스 모델을 이해하고 있다면 그렇게 해도 된다. 하지만 비즈니스 모델이 여전히 걸음마 단계라면 그런 태도는 모델의 성숙을 방해할 수 있다.
몇 가지 예를 들어보자. 컬러(Color)라는 스타트업은 새로운 이벤트 사진 공유 앱을 통해 4,100만 달러의 투자금을 끌어모았다. 그런데 컬러는 사실 원대한 비전만 있었지 효과적인 혁신제품은 없었다. 컬러는 너무 서둘러 투자금을 모았다. 대부분의 스타트업은 은행에 4,100만 달러가 예치됐다면 흥분하겠지만 사실 그 돈은 컬러에 피해를 줬다. 컬러는 자유롭게 실험할 수 없었다. 4,100만 달러를 투자한 벤처투자자들은 컬러가 그냥 돈을 깔고 앉아 있지 않고 그들의 비전을 실현해줄 거라고 기대했다. 이것이 종말의 시작이었다. 일련의 전환에 실패한 컬러는 애플에 자산을 헐값에 매각했다.
이런 패턴은 수도 없이 목격된다. 스타트업이 지나치게 빨리 그리고 지나치게 많은 투자금을 확보하고 ‘장렬히’ 몰락하는 패턴 말이다. _pp. 79~80 「2장_성공하는 기업가는 역발상을 한다」 중에서

잃을 게 없다고 생각하는 것, 이는 또 다른 혁신 방법이다. 스타트업들은 본래 그렇게 생각한다. 초기 단계의 스타트업에는 보통 고객, 수익원, 제약이 없다. 그들은 자기들이 시장을 완전히 교란한다고 해도 전혀 신경 쓰지 않는다. 사실상 대형 경쟁사들이 제공하거나 파는 것과 똑같은 제품을 저가에 제공하거나 심지어 공짜로 나눠줄 수만 있다면 이는 황금 같은 기회다. 그럴 수 있다면 기존 기업처럼 매년 수십억 달러의 매출을 올리지는 못하더라도 수천만 내지 심지어 수억 달러를 벌 수 있을지 모른다. 그 정도만 해도 스타트업에는 엄청난 액수다. IPO를 향해 직진하는 데 모자람이 없다. _pp. 137~138 「3장_실리콘밸리 스타트업처럼 생각하고 실행하라」 중에서

고객은 점진적 혁신에 관한 아이디어를 제공하는 데는 능하다. 그러나 급진적 혁신에 관해서라면 이야기가 달라진다. ‘자동차의 왕’으로 불리는 헨리 포드Henry Ford 는 “고객에게 무엇을 원하느냐고 물었다면 ‘더 빠른 말(馬)’이라는 대답이 돌아왔을 것이다”라는 유명한 말을 남겼다. 스티브 잡스 역시 “고객은 자기가 뭘 원하는지 알 필요가 없다”라고 역설했다. 그들의 말마따나 모든 사람이 말을 이용하고 있을 때 어떤 고객이 자동차를 생각이나 했겠는가? 혹은 아이폰은? 사실상 고객은 대개 무엇이 가능하고, 무엇이 최선의 해결책인지를 상상할 수 없다. _pp. 193~194 「4장_급진적 혁신으로 가는 길」 중에서

혁신문화를 조성하려면 실패할 자유 이상이 필요하다. 세계적인 경영컨설팅 회사인 헤이그룹(Hay Group)은 전 세계 기업을 대상으로 조사를 실시한 결과 가장 혁신적인 기업으로 평가받은 20대 기업에서 몇 가지 공통적인 핵심 특징을 찾아냈다. 첫째, 상위 20대 기업 모두가 정기적으로 혁신을 기념했다. 그 외 기업의 불과 49퍼센트만 그렇게 하는 것과 대조적이었다. 더 중요한 사실이 하나 있다. 상위 20대 기업 중 90퍼센트에서는 어떤 직원이라도 위대한 아이디어가 있으면 명령 전달 계통을 우회해서 책임자에게 직접 보고해도 아무런 불이익을 받지 않는다. 다른 기업에서는 63퍼센트만 이런 허가를 해줬다.
데이터는 또한 최고 기업은 모두 전 직원이 리더처럼 행동하게 해준다는 것을 보여준다. 기타 기업 중 고작 54퍼센트만이 그렇게 한다. 또한 최고 기업들 중 95퍼센트는 문제를 기회로 간주한다. 아울러 그런 기업의 고위임원 중 95퍼센트는 직원들의 잠재력 개발에 적극적으로 시간을 투자한다. 하지만 안타깝게도 기타 기업의 고위임원은 고작 48퍼센트만이 그렇게 한다._p. 275 「5장_내부 혁신이 성공을 좌우한다」 중에서

빠른 속도는 궁극적으로 반복주기의 횟수를 늘리기 위해 필요하다. 제품을 수정하고 수정한 것을 검증해서 반복 출시해야만 실제로 사업이 진척된다. 제품을 시장에 빨리만 내놓는다고 해서 성공으로 이어지진 않는다. 대부분의 신제품은 비참한 실패를 거듭한다. 실리콘밸리에서 운 좋게 에인절투자나 초기투자를 받은 스타트업 중 70퍼센트가 다음 라운드 투자를 받을 때까지 버티지 못하고 망한다. 그리고 추가로 투자를 받은 스타트업들조차 반드시 흑자전환에 성공하지는 못한다. 제품을 시장에 출시만 한다고 해서 능사가 아니다. 학습 속도가 중요하다. 시장이 진정 원하는 게 뭔지 배워야만 비로소 성공적인 제품을 들고 나올 수 있다. _pp. 349~350 「6장_장애물을 돌파하여 승자로 거듭나라」 중에서

<b>“그 모든 헛발질을 멈춰라!”<br/>실패를 자초하는 선입견을 버리고 제대로 혁신하기 위하여</b><br/><br/>실리콘밸리에 그 뿌리를 두고 있지만 스티븐 호프먼은 먼 나라 이야기, 꿈속 나라 이야기만을 하지 않는다. 그 누구보다 가까이서 작은 아이디어가 어엿한 비즈니스로 탄생하는 과정을 도왔기에 현실적이고 구체적인 지침을 전달한다. 무엇보다 한국 스타트업의 글로벌 시장 진출을 돕기 위해 2014년에는 대구시와, 2017년에는 한국콘텐츠진흥원과 업무협약을 맺었기에 한국 스타트업 생태계를 훤히 알고 있다는 것도 저자의 강점이다.<br/>호프먼은 한국인은 믿기 힘들 만큼 최신 기술을 꿰뚫고 있지만, 도전하려는 의지, 커뮤니케이션 능력, 문화적 다양성, 색다른 아이디어와 시각에 대한 개방성은 부족하다고 꼬집는다. 또한 밤낮을 가리지 않고 일만 하는 직원을 최고의 직원으로 인정하는 한국의 기업문화도 혁신을 가로막는 큰 장애물이라고 명시한다. 야근을 밥 먹듯이 하는 우리 기업, 특히 스타트업에 시사하는 바가 큰 대목이라고 할 만하다.이를 비롯해서 책에는 그동안 우리가 스타트업과 혁신의 성공 공식이라고 믿어 의심치 않았던 각종 선입견이 등장하는데, 호프먼은 이 모든 오해를 가차 없이 깨뜨려준다. 이를테면 스타트업은 ‘기술기업’이라는 인식이 강한데 독보적인 기술이 있다고 해서 모두 성공하는 것은 아니다. 오히려 ‘기술의 덫’에 걸려 소비자들이 필요로 하지도 않는 제품이나 서비스를 만들며 시간과 자원을 허비하는 경우가 부지기수라는 것. 또한 책은 거창한 비전이나 많은 예산, 충분한 시간 여력도 오히려 혁신에는 독이 될 수 있음을 실리콘밸리의 성공과 실패 사례를 들어가며 조목조목 설명한다.<br/><br/>유튜브를 예로 들어보자. 이제는 동영상 콘텐츠의 목적지로 여겨지고 있지만 처음 시작할 때부터 ‘글로벌 방송 네트워크’를 구축하겠다는 원대한 비전 따위는 없었다. 그 시작은 동영상 데이트 사이트였을 뿐이다. 하지만 이 실험은 사람들의 관심을 끄는 데 실패했고 비즈니스 모델을 전면적으로 혁신해야 했다. 혁신의 계기는 사소한 곳에서 찾아왔다. 유튜브의 공동창업자가 재닛 잭슨의 노출 사고가 담긴 동영상을 찾지 못해서 좌절했을 때, 그리고 첨부파일 용량 제한 때문에 이메일로 동영상을 공유할 수 없어서 좌절했을 때 혁신의 아이디어가 떠올랐다. 바로 ‘온라인에서 동영상을 공유할 수 있는 간단한 방법’이 필요하다는 것. 그들은 동영상 공유 메커니즘을 구축했고, 그 이후로는 우리가 알다시피 모든 일이 술술 풀렸다.<br/>스타트업을 하겠다고 결심하는 순간에는 자신의 아이디어나 기술로 세상 사람들 마음을 죄다 얻을 수 있을 것 같은 환상에 빠지기 쉽다. 하지만 잘못된 선입견이나 오해를 갖고 접근한다면 결국 그 코끼리는 날개를 펼쳐보기도 전에 추락하기 십상이다.<br/><br/><b>“스타트업 시작 전에 반드시 읽어야 할 책!”<br/>시행착오를 줄이고 ‘시장에 통하는’ 비즈니스 모델 만드는 법</b><br/><br/>실제 파운더스 스페이스를 찾아온 스타트업 창업자들의 사례를 하나 들어보겠다. 식품기술 기업이 폭발적으로 늘어나고 가정집에 식사를 배달하는 기업이 미국 전역에 우후죽순 등장할 때였다. 그런데 미국에서는 음식을 팔려면 법적으로 허가받은 업무용 주방에서 준비하고 조리해야 한다. 이때 누군가 이런 아이디어를 떠올렸다. ‘업무용 주방이 필요한 식품기술 기업과 영업시간 이외에는 주방을 사용하지 않는 식당을 서로 연결해주면 어떨까? 윈윈전략을 구사할 수 있지 않을까?’ 그렇다면 이제 제일 먼저 무엇을 해야 할까?<br/>대부분은 플랫폼부터 구축하려 들 것이다. 내 소중한 아이디어를 누군가가 가로채지는 않을까 싶어 하루라도 빨리 비즈니스를 가시화하고 싶을 것이다. 하지만 순서가 틀렸다. 창업자 중 한 명은 마이크로소프트의 엔지니어였는데, 호프먼은 그들에게 플랫폼 구축을 당장 중단하라고 주문했다. 그러고 간단한 랜딩 페이지를 이용해서 식당 주인에게는 업무시간 이외에 다른 기업에 주방을 빌려줄 용의가 있느냐고 묻고, 동시에 업무용 주방이 필요한 기업들에는 계약에 관심이 있는지를 물으라고 했다. 어떤 결과가 나왔을까?<br/>식당 주인은 다른 사람이 자기 주방을 엉망으로 만드는 걸 원치 않았고, 기업은 시간 제약 없이 항상 주방을 빌리고 싶어 했다. 식당이 보유한 도구와 배치 방법도 문제였고, 기업이 쓸 식자재의 저장, 관리도 문제였다. 이 사업에 뛰어들면 안 되는 이유는 차고 넘쳤다. 반짝이는 아이디어와 기술만 믿고 덤벼들었다가는 시간과 돈만 허비하고 결국 실패하고 말았을 것이다. 아이디어도 기술도 ‘시장과 제품의 적합성’이 없으면 결국 아무런 소용이 없다. <br/>책에는 이처럼 스타트업을 준비하면서 시행착오를 줄일 수 있는 갖가지 실질적 조언이 가득하다. 애써 만든 것을 아무도 필요로 하지 않는다면, 소비자를 만나기도 전에 애먼 데서 시간과 자금과 에너지를 모두 다 써버린다면 얼마나 허망하겠는가? 스타트업을 하겠다고 결심했다면 이 책이 준비과정부터 실행까지 시행착오를 줄여주는 주춧돌 역할을 톡톡히 해줄 것이다.<br/><br/><b>“실리콘밸리는 특정 장소가 아니라 사고방식이다.<br/>당신의 조직에 실리콘밸리 DNA를 심어라!”<br/>1인 스타트업부터 대기업까지, 혁신에 관한 모든 것</b><br/><br/>책은 스타트업뿐 아니라 대기업의 혁신에 대해서도 다루고 있는데, 대기업의 경우는 ‘혁신하지 않으면 안 된다’는 인식은 가지고 있으면서도 규모나 관성 때문에 ‘급진적’이라고 할 만한 혁신을 추진하기는 어려운 게 사실이다. 말만 혁신팀이라고 붙여놓고 결국엔 아무런 변화도 일구지 못하고 제자리로 돌아가기 일쑤다.<br/>책은 조직 전체의 혁신 방법과 더불어 요즘 해외나 국내에서도 많이 실행하고 있는 사내벤처를 활용하는 방법도 제시한다. 큰 조직 내에서 사내벤처를 이용하면 보다 급진적인 혁신을 수월하게 이뤄낼 수 있다. 직원 수가 1만 명이 넘는 마스터카드는 아홉 명으로 이뤄진 ‘숍디스!’라는 스타트업 프로젝트를 진행하고 있고, 그 외에도 상거래와 결제서비스의 미래를 다시 상상하기 위해서 수십 개의 미니 회사를 선보였다. 마스터카드 외에도 아메리칸 익스프레스, 메트라이프, 몬델리즈 인터네셔널, 타이코, IBM, 시스코도 제품개발 경로에 있는 방해물을 제거하기 위해 사내벤처를 활용하고 있다. 책은 다양한 사례를 들어 사내벤처가 어떤 식으로 활용되고 운영되고 있는지를 설명한다. 국내에서도 삼성전자, 현대자동차, SK, 롯데 등 30개 그룹 중 사내벤처를 운용하는 기업이 약 47%에 달하고, 중소벤처기업부가 대기업이나 중소벤처기업 내부에 사내벤처팀을 발굴하고 육성하는 ‘사내벤처 창업 · 분사 지원사업’을 추진하고 있는 이 시기에 유용한 지침을 얻을 수 있을 것이다. 어디에 있든 어떤 조직이든 실리콘밸리의 사고방식을 몸에 익히고 혁신문화를 일궈나간다면 마침내 변화를 이루고 날아오를 수 있을 것이다.

새로운 경지를 개척한 책. 기업가든 임원이든 비즈니스를 하는 사람이라면 누구나 실리콘밸리의 성공적인 스타트업처럼 혁신하는 방법을 배울 수 있다.

경험 많은 사업가이자 수많은 스타트업의 코치인 호프먼이 벤처사업가와 경영자 모두가 혁신의 기술을 습득할 수 있는 로드맵과 도구를 제공한다.

실리콘 밸리의 스타트업이 어떻게 혁신하는지 그 마법을 폭로한다.

넘어야 할 장애물이 많은 사업가라면 이 책을 읽으면서 통찰력을 얻고 성공 가능성을 높이는 여정으로 모험을 떠날 수 있을 것이다.

호프먼이 기업을 혁신하면서 어떻게 온정신을 쏟는지 궁금하다면 누구나 꼭 읽어야 할 책.

복잡한 개념을 바로 사용할 수 있게 제시한 책. 이 프로세스와 방법론으로 세상을 변화시키고 있는 글로벌기업 대열에 합류할 수 있을 것이다.

실리콘 밸리 그리고 전 세계의 스타트업과 수년 동안 함께 일하며 호프만은 넘볼 수 없는 통찰력을 손에 넣었다. 비즈니스 리더와 야심찬 기업가에게 필수적인 책이다.

모두 알다시피 성공적인 시작은 쉽지 않다. 그러나 이 책을 통해 그 방법을 쉽게 배울 수 있고, 실패 확률을 줄일 수 있다. 호프먼은 놀랍게도 지혜와 부를 독자들에게 관대하게 나눠준다.

호프먼은 열정적이고 현실적이며 선견지명이 있다. 과거의 실패를 피하고 어떻게 도약할지를 계획하기 위해 이 책을 잡아라.

정보, 실제 경험, 귀중한 통찰력으로 가득한 실용적인 안내서. 모든 기업가는 여행에 착수하기 전에 이 책을 읽어라. 많은 실수로부터 당신을 구해주고, 올바른 방향으로 인도해주고, 어떻게 성공할 수 있는지 안내한다.