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품목정보
| 발행일 | 2018년 12월 10일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 330쪽 | 476g | 152*225*30mm |
| ISBN13 | 9788955335590 |
| ISBN10 | 8955335598 |
크리티컬 씽킹
: 비즈니스에 날개를 달아줄 비판적 사고와 표현 기술
글로비스 경영대학원 저 / 하진수 역 / 홍성수 감수
|
새로운제안
|
2018년 12월 10일
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- 자기계발 top100 1주
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- -국내도서 > 자기계발 > 창조적사고/두뇌계발
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신입사원 B는 다음 날 거래처에 보여줄 제안서를 과장에게 제출했다. 그랬더니 “이것으로는 절대 안 돼. 내일 아침까지 고쳐”라는 답이 돌아왔다. 신입사원 B는 “어디가 잘못되었나요?”라며 주뼛주뼛 물었지만, “안 된다면 안 되는 줄 알아!”라는 답변뿐이었다. B는 어디서부터 손을 대야 할지 몰라 난감했다. --- p.22
“수고했네. 애쓴 흔적은 보이지만, 태블릿 단말기가 왜 필요한지, 왜 그런 결론에 도달했는지, 나는 그 이치를 잘 모르겠네. 내가 좀 더 구체적인 지시를 내렸어야 했는데, 그 점은 사과하지. 일단 지금 알게 된 것을 토대로, 영업현장의 비효율적인 부분이 무엇인지 좀 더 구체적으로 생각해보고, 그것이 과연 태블릿 단말기로 해결할 수 있을지, 다른 수단과 비교해서 어떤지, 다시 검토해서 보고서를 수정했으면 좋겠어. 내가 출장에서 복귀하면 논의해보자고.” --- p.49
여러 사업체가 있는, 한 기업의 경영기획실 직원 B는 사장으로부터 ‘A 사업의 철수 여부’에 대해 검토하라는 지시를 받았다. 그 검토 결과를 토대로 작성한 두 가지 보고서를 비교해보자. 첫 번째 보고서는 피라미드 형태로 구조화된 것이다. 두 번째 보고서는 첫 번째 것과 데이터는 같지만, 거의 구조화되지 않았다. --- p.65
● 차별화가 어려워서 프리미엄 가격의 실현은 거의 불가능하다.
⇒ “정말일까?” - 차별화에 실패한 구체적인 사례, 혹은 반증 사례를 추가로 찾아내 근거 자료로서 보충한다.
⇒ “왜 그럴까?” - 차별화를 어렵게 만드는 원인 또는 이유를 밝혀내고 이를 근거 자료로서 보충한다. --- p.76
지금까지 설명한 논리의 비약은 생략을 너무 과하게 하거나 생략된 논리에 다소 의문이 있는 것이었다. 이 같은 논리의 비약이 문제인 것은 당연하지만, 또 다른 의미에서 논리의 비약도 종종 있다. 그것은 바로 개연성이 낮은 명제를 연결해 논리를 전개하는 것이다. 다음 예시를 통해 살펴보자. --- p.139
논리 구성은 제대로 했지만, 결론을한다. 이런 유형은 완전한 정보를 갖추지 않은 결론은 부정확한 것이며, 어딘가에 절대적인 정답이 있다 도출하지 못하는 유형이다. 예를 들어 “우리 회사가 이 사업에 진출해야 할까?”를 묻는 상사에게 “이 업계의 현재 상황은…, 최고 기업은…, 2위 기업은…”이라고 정보만 나열할 뿐 좀처럼 결론을 말하지 못고 생각한다. --- p.154
우리는 문제를 해결할 때 흔히 ‘결정력’에서 실수를 저지른다. 우연히 눈에 띈 현상만 보고 직감적으로 “결론은 이거다!” 하며 달려드는 실수 말이다. 문제가 아닌 곳을 문제라고 인식해버리거나 문제의 진짜 원인은 해결하지 못하고 엉뚱한 곳에 손을 대고 마는 것이다. 결국, 더 좋은 대책이 있는데도 그것을 놓쳐버리기 십상이다. --- p.169
예를 들어 “제조공정에서 불량률이 높아진 이유는 무엇일까?”라고 생각하면 관련된 요소가 너무 많아 뜬구름 잡는 이야기가 되기 십상이다. ‘기계의 고장이 많아져서’ 같은 가설이 문뜩 떠올라 특별한 검증 절차 없이 “기계 고장을 줄이려면 어떻게 해야 할까?”라고 즉시 대책으로 옮아가 버린다. 이처럼 쉽게 눈에 띄는 원인에 안주해서는 안 되고 가능한 한 구체적으로 원인을 밝히는 작업이 필요하다. --- p.230
인과관계를 풀어낼 때 쉽게 할 수 있는 두 번째 착각은 제3의 변수를 간과하는 것이다. 제3의 변수가 작용함으로써 A와 B라는 두 가지 결과가 도출되었는데, 그 존재를 인식하지 못하고 마치 A와 B 상호간에 인과관계가 있다고 착각하는 것을 말한다. --- p.254
여기서 최후의 지푸라기는 담당자 교체로 보인다. 대형 거래를 놓친 좀 더 근본적인 원인은 고객의 입맛에 맞는 매력적인 제안을 하지 못했거나 경쟁사의 동향을 파악하지 못한 것일 수 있다. 담당자 교체는 시간 흐름상 최후에 일어난 일이고 쉽게 보이는 현상이다. 그런 것들을 근본적인 원인으로 생각해버리는 일이 많지만, 고객들은 진짜 원인을 말하지 않고 다른 이유를 대면서 거래를 끊는 경우가 종종 있다는 점을 기억하라. --- p.265
지극히 당연한 메시지, 다양한 상황에서 흔히 사용되는 진부한 메시지는 가설로서 피할 필요가 있다. “경쟁사와 차별화된 상품만이 팔릴 것이다” “앞으로는 글로벌한 인재 채용을 고려해야 할 시대가 올 것이다” 같은 가설은 틀림없이 맞는 말이지만 너무나도 당연한 상식에 해당하기 때문에 가설로서의 가치가 부족하다. --- p.297
“하지만 부장님도 말씀하셨듯이 중간에 그만두는 사람이 많아서 중간관리직이 좀처럼 채워지지 않잖아요.” “왜 중간에 그만두는 걸까?” “음…, 장기 불황으로 미래가 불안하다는 이유가 아닐까요?”
“미래가 불안하다면 오히려 직장을 그만두지 말아야 하잖아?”
“수고했네. 애쓴 흔적은 보이지만, 태블릿 단말기가 왜 필요한지, 왜 그런 결론에 도달했는지, 나는 그 이치를 잘 모르겠네. 내가 좀 더 구체적인 지시를 내렸어야 했는데, 그 점은 사과하지. 일단 지금 알게 된 것을 토대로, 영업현장의 비효율적인 부분이 무엇인지 좀 더 구체적으로 생각해보고, 그것이 과연 태블릿 단말기로 해결할 수 있을지, 다른 수단과 비교해서 어떤지, 다시 검토해서 보고서를 수정했으면 좋겠어. 내가 출장에서 복귀하면 논의해보자고.” --- p.49
여러 사업체가 있는, 한 기업의 경영기획실 직원 B는 사장으로부터 ‘A 사업의 철수 여부’에 대해 검토하라는 지시를 받았다. 그 검토 결과를 토대로 작성한 두 가지 보고서를 비교해보자. 첫 번째 보고서는 피라미드 형태로 구조화된 것이다. 두 번째 보고서는 첫 번째 것과 데이터는 같지만, 거의 구조화되지 않았다. --- p.65
● 차별화가 어려워서 프리미엄 가격의 실현은 거의 불가능하다.
⇒ “정말일까?” - 차별화에 실패한 구체적인 사례, 혹은 반증 사례를 추가로 찾아내 근거 자료로서 보충한다.
⇒ “왜 그럴까?” - 차별화를 어렵게 만드는 원인 또는 이유를 밝혀내고 이를 근거 자료로서 보충한다. --- p.76
지금까지 설명한 논리의 비약은 생략을 너무 과하게 하거나 생략된 논리에 다소 의문이 있는 것이었다. 이 같은 논리의 비약이 문제인 것은 당연하지만, 또 다른 의미에서 논리의 비약도 종종 있다. 그것은 바로 개연성이 낮은 명제를 연결해 논리를 전개하는 것이다. 다음 예시를 통해 살펴보자. --- p.139
논리 구성은 제대로 했지만, 결론을한다. 이런 유형은 완전한 정보를 갖추지 않은 결론은 부정확한 것이며, 어딘가에 절대적인 정답이 있다 도출하지 못하는 유형이다. 예를 들어 “우리 회사가 이 사업에 진출해야 할까?”를 묻는 상사에게 “이 업계의 현재 상황은…, 최고 기업은…, 2위 기업은…”이라고 정보만 나열할 뿐 좀처럼 결론을 말하지 못고 생각한다. --- p.154
우리는 문제를 해결할 때 흔히 ‘결정력’에서 실수를 저지른다. 우연히 눈에 띈 현상만 보고 직감적으로 “결론은 이거다!” 하며 달려드는 실수 말이다. 문제가 아닌 곳을 문제라고 인식해버리거나 문제의 진짜 원인은 해결하지 못하고 엉뚱한 곳에 손을 대고 마는 것이다. 결국, 더 좋은 대책이 있는데도 그것을 놓쳐버리기 십상이다. --- p.169
예를 들어 “제조공정에서 불량률이 높아진 이유는 무엇일까?”라고 생각하면 관련된 요소가 너무 많아 뜬구름 잡는 이야기가 되기 십상이다. ‘기계의 고장이 많아져서’ 같은 가설이 문뜩 떠올라 특별한 검증 절차 없이 “기계 고장을 줄이려면 어떻게 해야 할까?”라고 즉시 대책으로 옮아가 버린다. 이처럼 쉽게 눈에 띄는 원인에 안주해서는 안 되고 가능한 한 구체적으로 원인을 밝히는 작업이 필요하다. --- p.230
인과관계를 풀어낼 때 쉽게 할 수 있는 두 번째 착각은 제3의 변수를 간과하는 것이다. 제3의 변수가 작용함으로써 A와 B라는 두 가지 결과가 도출되었는데, 그 존재를 인식하지 못하고 마치 A와 B 상호간에 인과관계가 있다고 착각하는 것을 말한다. --- p.254
여기서 최후의 지푸라기는 담당자 교체로 보인다. 대형 거래를 놓친 좀 더 근본적인 원인은 고객의 입맛에 맞는 매력적인 제안을 하지 못했거나 경쟁사의 동향을 파악하지 못한 것일 수 있다. 담당자 교체는 시간 흐름상 최후에 일어난 일이고 쉽게 보이는 현상이다. 그런 것들을 근본적인 원인으로 생각해버리는 일이 많지만, 고객들은 진짜 원인을 말하지 않고 다른 이유를 대면서 거래를 끊는 경우가 종종 있다는 점을 기억하라. --- p.265
지극히 당연한 메시지, 다양한 상황에서 흔히 사용되는 진부한 메시지는 가설로서 피할 필요가 있다. “경쟁사와 차별화된 상품만이 팔릴 것이다” “앞으로는 글로벌한 인재 채용을 고려해야 할 시대가 올 것이다” 같은 가설은 틀림없이 맞는 말이지만 너무나도 당연한 상식에 해당하기 때문에 가설로서의 가치가 부족하다. --- p.297
“하지만 부장님도 말씀하셨듯이 중간에 그만두는 사람이 많아서 중간관리직이 좀처럼 채워지지 않잖아요.” “왜 중간에 그만두는 걸까?” “음…, 장기 불황으로 미래가 불안하다는 이유가 아닐까요?”
“미래가 불안하다면 오히려 직장을 그만두지 말아야 하잖아?”
--- p.311
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