결정을 빨리 내려야 하기 때문에 스피드를 떨어뜨리는 불분명한 지시나 초점 없는 결정 같은 것은 철저히 지양한다. 다른 재벌 계열사 출신의 C이사는 전 직장과의 기업문화 차이를 이렇게 설명했다.
“과거 직장에서는 기안을 올리면 ‘플랜B’는 무엇이고, ‘플랜C’는 무엇이며, 비가 오면 어떻게 할 것인가 하는 문제까지 모든 질문에 대한 답변을 문서화해서 가져가야 했습니다. 최종 결재를 받으려면 50쪽짜리 보고서를 세 번 정도 쓸 각오를 해야 합니다. 돌다리도 두드려서 건너는 문화지만, 지나치면 돌다리가 문드러질 수도 있죠.”
그러나 현대카드는 임원 회의에서 보고할 때 보고서가 5장을 넘지 못하게 돼 있다. 정태영 사장은 “원래 5장으로 하다가 임원들이 하도 뭐라 해서 7장으로 늘려줬는데, 별첨을 따로 붙이는 속임수를 쓰더라. 그래서 내가 별첨은 쫙 찢어버렸다”고 설명했다. 수십 장짜리 보고서를 스피드의 적이라 봤기 때문이다.
또한 현대카드에서는 중요한 안건도 회의에서 한 번에 결정되는 경우가 많다. 중요 의사결정은 ‘포커스 미팅(focused meeting)’이라는 부서장-임원 회의에서 이뤄지는데, 결정을 후일로 미루지 않고 그 자리에서 하는 것을 원칙으로 한다. 소위 ‘끝장 토론’을 벌이는 것이다. 시급을 요하는 안건은 사장이 관련 부서장들과 즉석에서 전화 회의를 하거나, 아니면 5분 뒤에 바로 모여서 결론을 내버린다. 사장이 실무 부서에 직접 가서 결정을 하기도 한다.---1장 실행하는 방식 - ‘옳은 일’보다 ‘옳은 시간’

2011년 4월 7일 오전 9시. 현대캐피탈 직원 4명이 같은 내용의 이메일을 받았다. 이메일에는 “내가 현대캐피탈 고객 DB를 해킹했다. 책임자와 대화를 원한다. 아래 주소를 치고 들어가면 해킹한 증거가 있다”고 쓰여 있었다. 인터넷에서 해커가 보내준 사이트 주소에 들어가니 과연 일부 고객 정보가 담긴 로그파일이 발견됐다. 현대카드·캐피탈 창립 이후 가장 큰 위기가 닥친 것이다.
이 위기를 극복하는 과정에서 가장 중요한 포인트 중 하나는 회사에서 해킹 사고를 인지한 뒤 사장에게 연락하기 전에 곧바로 경찰에 신고부터 했다는 점이다. 당시 정태영 사장은 북유럽 출장 중이었다. 그는 덴마크 코펜하겐의 한 호텔 객실에서 사건 발생 1시간 10분 뒤인 현지시각 오전 3시 10분에 전화를 받았는데, 그때는 이미 황유노 부사장(경영지원본부장)이 경찰에 신고하고 로펌 변호사까지 포함해 14명의 위기관리 비상대책본부 회의를 소집한 뒤였다. 그리고 사건 발생 1시간 30분 뒤인 한국시각 10시 30분에 비상대책본부 첫 회의가 열렸다.
황유노 부사장은 당시를 회고하며 “사장도 원칙에 예외가 없다는 점을 직원 누구도 의심하지 않는 문화가 있었기에 가능했던 일”이라고 말했다.
정 사장은 덴마크에서 급거 귀국해 10일 오후 2시 기자회견을 가졌다. 아직 사건의 개요를 완전히 파악하지 못한 채였다. 변호사들은 “이렇게 바로 기자회견을 한 전례가 없다. 조금 더 상황을 파악한 뒤에 하자”고 만류했다. 그런데도 기자회견을 강행한 이유에 대해 정 사장은 “투명성을 가장 우선시한다는 우리의 원칙을 다시 확인한 것”이라고 말했다.
전문 해커 일당이 40만 명의 고객정보를 해킹한 이 사건으로 정태영 사장은 금융당국으로부터 CEO 자격 정지를 당할 뻔했지만, 신속하고 투명하게 대처했다는 점이 참작돼 경징계인 ‘주의적 경고’조치를 받아 CEO직을 유지할 수 있었다. 세계경영연구원(IGM)은 현대캐피탈이 위기관리의 모범을 보여줬다고 평가했다.
---2장 소통하는 방식 - 원칙 속의 자유분방함

여의도에 위치한 현대카드 사옥에 들어서면 마치 직원들을 위한 원스톱 서비스센터 같은 느낌을 받게 된다.
예를 들어 직원들은 빨랫감을 들고 출근해서 사내 세탁소에 맡긴 뒤 퇴근할 때 찾아간다. 세탁 서비스는 2009년 9월 사옥 내에 문을 연 직원 서비스 존 중 하나. 서비스 존에는 이외에도 우편사서함과 피트니스 센터, 골프 연습장, 사우나, 심지어 구두 닦는 곳까지 있다. 2010년 9월에 리뉴얼 오픈된 2관 사옥 1층에는 직원 전용 캐주얼 레스토랑이 있다. 테이블 위 모니터를 통해 와인정보를 검색하다가 마셔보고 싶은 와인이 있으면 스크린을 터치해 주문한다.
로비엔 트렌디한 자전거들이 일렬로 늘어서 있다. 점심시간이나 퇴근시간이 되면 직원들은 이 자전거를 빌려 타고 한강 둔치나 여의도 공원을 한 바퀴 돌기도 한다.
직원들에 대한 세심한 배려로 최상의 복지를 자랑하는 현대카드. 하지만 여기서 짚고 넘어갈 점은 이 회사가 일하기 ‘좋은’ 직장인 것은 분명하나 일하기 ‘편한’ 직장은 아니라는 사실이다. 사실 현대카드는 일이 힘들기로 둘째가라면 서러울 회사다. 한 임원의 이야기? 들어보자.
“예를 들어 ‘현대카드는 다 좋은데 일이 너무 힘들어’라고 말하는 사람도 있을 겁니다. 그런 사람은 우리 회사에 안 오겠지요. 현대카드는 ‘일을 제대로 해보고 싶다면 현대카드에 가야 돼’라는 말에 동의하는 사람들만 올 수 있는 회사입니다. 저는 모든 직장은 ‘일하기 좋은 직장’이어야 하고, 일을 하고 싶어 하는 사람들이 모이는 회사가 되어야 한다고 보는데, 현대카드가 바로 그런 회사인 것 같아요.”---2장 소통하는 방식 - 원칙 속의 자유분방함

현대카드는 ‘카드는 왜 그러면 안 돼?’라는 질문에 계속 매달렸다. 이번에는 디자인이었다. 기존 카드업계에서 디자인은 본질이 아니라 곁가지에 불과했다. 디자인에 대한 고민은 소비재회사에서나 하는 것이라는 생각이 팽배해 있었다. 그러나 현대카드는 이 곁가지로 승부를 걸고 나섰다. 신용카드 디자인에 과감한 투자를 감행한 것이다. 보통 신용카드 하나의 디자인 예산이 20만 원에 불과했는데, 현대카드에서는 2억 원, 5억 원으로 날로 늘어갔다. 그리고 당시만 해도 어느 회사도 생각지 않았던 새로운 소재와 디자인의 카드를 내놓았다.
M카드는 신용카드도 액세서리가 될 수 있다는 사실을 보여줬다. 이후 미니 M카드, 프리폼 카드가 연이어 출시됐다. 가장 선풍적인 인기를 끈 것은 미니카드. 보통 카드 크기의 57%에 불과한 미니카드를 열쇠고리에 휴대한다는 발상 자체가 신선한 충격이었다.
재미있는 사실은 다른 카드사들도 마음만 먹었다면 미니카드 디자인을 쓸 수 있었다는 점이다. 카드사들은 카드 플레이트 제작을 전문업체에 위탁하는데, 외국 전문업체들이 미니카드를 현대카드뿐 아니라 다른 회사에도 제안했던 것이다. 다른 카드사들에 부족했던 것은 새로운 도전에 대한 용기였다.
정태영 사장은 어느 강의에서 “우린 본처가 아닌 세컨드”라고 말한 적이 있다. 급여통장과 연계돼 있고 현금카드 기능이 있는 은행계 카드가 본처라면, 현대카드와 같은 비은행계 카드는 후처일 수밖에 없다는 의미다. 그래서 현대카드는 고객의 환심을 사기 위해 치장도 많이 하고 남들이 안 하는 이상한 짓도 자주 벌인다. 후처의 콤플렉스를 극복하는 자신만의 노하우, 자신만의 룰이라 할 것이다. 현대카드의 ‘후처 본능’은 M카드를 기점으로 본격 발휘되기 시작했다.---3장 혁신하는 방식 Make Break Make

현대카드의 다양한 광고 및 마케팅 활동은 마케팅 교과서에 나오는 ‘통합적 마케팅 커뮤니케이션(IMC)’의 살아 있는 사례다. 현대카드는 자사 브랜드를 소비자들에게 노출시키기 위한 브랜드 접촉점을 다양한 경로에 배치해, 소비자들을 끊임없이 쫓아다니며 마케팅 커뮤니케이션의 통합을 시도하고 있다. 정태영 사장은 마케팅의 무게중심이 ‘광고’에서 ‘표현’으로 옮겨갔다고 강조한다.
“광고도 중요하지만 그 밖에도 기업에 대한 소비자의 인식을 형성하는 표현요소 모두가 중요합니다. 예를 들어 블로그에 글을 올려 우리는 어떤 사람이고, 어떤 생각을 갖고 있으며, 어떤 문화를 추구하는지 이야기하는 것도 우리에 대한 인식을 만들어가는 작업이죠. 우리가 벌이는 이벤트, 심지어 우리의 사옥까지도 우리의 표현수단입니다.”
즉 슈퍼매치나 슈퍼콘서트 같은 행사는 단순히 일회성으로 후원하고 마는 이벤트가 아니라 현대카드의 정체성을 표현하기 위해 면밀히 기획된 전술이다. 그래서 현대카드는 이벤트에 돈만 대고 여러 회사와 더불어 공동 후원사로 이름만 나오는 행사에는 결코 참여하지 않는다. 단독 스폰서로 참여해, 초청 공연자부터 진행까지 행사의 모든 것에 관여한다. 그래야만 브랜드에 도움이 되는 방향으로 행사를 이끌 수 있다는 게 정 사장의 생각이다.
“이벤트는 우리가 기획해야 비로소 우리의 소울(soul)이 됩니다. 다른 회사들과 함께 공동 후원사로 이름 한 줄 들어가는 것으로는 결코 우리 것이 될 수 없죠.”---3장 혁신하는 방식 Make Break Make

현대카드는 철저히 30대 남성들에게 타깃을 맞춰서 성공했고, 그 독특한 브랜딩 덕에 여성 고객들도 자연스럽게 따라붙었다. 문제는 40~50대의 남성이었다. 그야말로 대규모 시장인데, 기존의 전략으로는 끌어들이기가 힘들었다. 그렇다고 해서 현대카드가 갑자기 ‘아저씨’들에게 걸맞은 점잖은 분위기로 바꾼다면 죽도 밥도 안 될 노릇. 그동안 공들인 30대 남성 고객층마저 놓칠 위험이 있었다.
오랜 고민 끝에 현대카드는 40~50대 남성 고객 공략을 위한 새로운 전략을 들고 나왔다. 그들의 ‘사회적 지위’를 새로운 상륙 지점으로 삼았다. 마케팅 컨셉은 이런 것이었다.
“전 여전히 아저씨들에게는 관심이 없어요. 놀 생각도 없고요. 하지만 아저씨들 중에서 회장님들은 특별히 상대해드릴게요.”
블랙카드로 대표되는 VVIP 마케팅의 출발이었다.
블랙, 퍼플, 레드로 이어지는 현대카드의 VVIP 카드 출시는 경쟁카드사들에 큰 충격을 주었다. 한 전업계 카드사 대표는 “다른 무엇보다 뼈아픈 사실은 최고급 카드란 포지션에 대한 선점효과를 빼앗긴 것”이라고 한탄했다. VVIP 카드를 통한 이익도 이익이지만 최고의 카드를 발급해주는 카드사라는 기업 이미지 제고 효과가 더욱 큰 수확이라는 것이다.---4장 집중하는 방식 난 한 놈만 패, 선택과 집중의 법칙

도널드 설 런던비즈니스스쿨 교수는 기업이 활동적 타성에 빠지는 징후 중 하나로 임원들의 배경이 다 비슷비슷할 때를 꼽았다. 그는 “한국 기업을 보면 대부분의 경영진이 경기고와 서울대를 나오고 비슷한 연령대로 이루어져 있어 매우 놀랐다”면서 “이것은 명백한 경고 시그널이며, 특히 한국의 몇몇 기업은 위험하다고 생각한다”고 밝힌 바 있다.
현대카드는 국내에서 혼혈주의 기업문화가 성공할 수 있다는 가능성을 보여준 거의 최초의 사례라고 할 수 있다. 현대카드의 남다른 능력은 다른 산업에서 인사이트를 갖고 와서 자기 일에 접목시키는 능력일 것이다. 새로운 이야기를 해주는 사람들이 늘어가면서 회사는 계속 새롭게 변화하고 있는 것이다.---5장 융합하는 방식 인재와 문화의 용광로

GE의 인재양성과 개혁의 산실인 크로톤빌 연수원. 2010년 10월 29일 오전 10시 30분부터 12시 30분까지, 전 세계 GE 계열사의 마케팅 책임자 40여 명이 정태영 사장의 말에 귀를 기울였다. 마케팅의 변방으로 취급되는 한국의 CEO가 마케팅 종주국인 미국, 그것도 미국을 대표하는 기업인 GE의 임원들에게 마케팅을 한 수 가르친 것이다. 그날 정 사장은 GE의 ‘가치 기반 브랜딩value based branding’에 대비되는 현대카드의 ‘가격 기반 브랜딩price based branding’에 대해 설명했다.
“300만 원짜리 명품 가방이 있다고 합시다. 그걸 소비자에게 30만 원에 주면 기뻐할까요? 그렇지 않습니다. 우리의 방식은 이렇습니다. 물건을 만들어놓고 보니까 300만 원짜리네, 그래서 300만 원을 받자는 게 아닙니다. 제품을 만들고 나서 우리가 비용이 얼마가 들었고, 그러니까 가격을 얼마로 정하자고 하지 않습니다. 우리는 거꾸로 차지하고 싶은 브랜드 포지션을 먼저 정해놓습니다. 그게 300만 원이라고 합시다. 그럼 어떻게 해야 300만 원을 받을 수 있는지 역으로 생각해나갑니다. 가격을 먼저 정하고 제품을 만드는 겁니다.”
강의 후 한참을 끊이지 않고 이어지는 박수에 정태영 사장의 얼굴이 붉어질 정도였다. 참석자들은 GE의 마케팅과는 매우 다른 현대카드 방식에 새로운 통찰력을 얻었다고 극찬했다.
2006년에는 GE캐피탈의 아시아 지역 10여 개국 C레벨 임원 33명이 서울 여의도 현대카드·캐피탈 본사를 방문해 경영진에게 질문 공세를 퍼붓기도 했다.
제프리 이멜트 GE 회장은 2009년 여름 〈하버드 비즈니스 리뷰〉에서 ‘역혁신reverse innovation’에 대해 이야기했는데, 현대카드는 GE에 역혁신 사례를 공급하는 중요한 합작 파트너 중 하나다. 역혁신이란 신흥시장에서 개발된 상품과 프로세스를 미국과 같은 주요 시장으로 역도입하는 것을 말한다. GE가 현대카드를 배우려고 하는 이유는 꼴찌에서 선두로 도약한 놀라운 성공 스토리 때문임은 물론이다.

<b>세상에 없던 ‘전략’<br/>세상에 없던 ‘마케팅’<br/>세상에 없던 ‘조직문화’<br/>세상에 없던 ‘비즈니스’를 발명하는 회사, 현대카드</B><br/><br/>지난 4월에 개최된 레이디 가가의 슈퍼콘서트는 한마디로 ‘핫’했다. 시작부터 격렬한 공연 찬반논란을 낳으며 화제의 중심에 서더니 발매 10분 만에 티켓이 매진되고, 입국부터 공연까지 레이디 가가의 일거수일투족이 언론에 실시간 보도됐다. 당시 공연과 관련된 국내기사만 350여 건. 공연 자체는 적자였지만 금액으로 환산할 수 없는 홍보효과를 본 현대카드는 그다음 슈퍼콘서트로 에미넴을 초청했다. ‘살아 있는 힙합전설’의 최초 내한공연이다. <br/>현대카드는 지금껏 국내기업들이 하지 않았던 무수한 ‘최초’를 해냈다. 문화마케팅이라는 개념이 경영학 교과서에만 존재할 때 슈퍼매치, 슈퍼콘서트, 슈퍼토크 등의 굵직한 문화마케팅을 선보였다. 그뿐인가. 연회비 200만 원짜리 신용카드를 만들어 VVIP 시장을 선점하는가 하면, 뉴욕현대미술관에 한국 디자이너 특별전을 열고, 여행 가이드북을 내고, 전용 서체를 개발하기도 했다. 하는 일마다 세상의 이목을 집중시키며 “카드회사 맞아?”라는 의문을 자아내는 독특한 회사가 바로 현대카드다.<br/><br/>오늘날 현대카드는 수익의 50%를 예전에 존재하지 않았던 신상품과 신채널에서 만들어내는 대표적인 혁신기업이자, 비즈니스의 유행을 선도하는 트렌드세터로 확고히 자리매김했다. 또한 신한은행, 신세계, KT, 청와대, 서울시, MIT 슬론 MBA까지 와서 벤치마킹하고 성공비결을 배워가는 세계적인 롤모델 기업으로 성장했다. 불과 10여 년 전만 해도 시장점유율 1.7%의 꼴찌 회사였던 현대카드는 어떻게 오늘날의 혁신과 성과를 이루어냈는가? <br/>이는 재벌기업의 물량공세도, 톡톡 튀는 디자인도, 화려한 마케팅도 아닌, 그들의 뼛속 깊이 스며들어 있는 혁신의 문화가 있었기에 가능한 일이었다. <br/><br/><b>《혼창통》 저자가 2년간의 심층 인터뷰와 분석 끝에 밝히는 <br/>현대카드의 성공 원동력<br/>현대카드를 통해 한국 기업이 대약진하는 길을 제시한다!</b><br/><br/>이 책은 현대카드가 한국적 상식을 깨고 어떻게 스마트하게 일하고, 새로운 조직문화를 어떻게 집요하고도 강력하게 심고, 일관성 있게 유지해가는지를 밝힌다. 한국 기업에 ‘혼창통’이라는 강력한 화두를 전한 바 있는 저자는, 이 책에서 높은 혼을 널리 펼치고, 상식의 벽을 뛰어넘으며, 세계와 자유자재로 소통하는 길을 생생한 사례를 들어 제시한다. 바로 현대카드의 일하는 방식을 통해서다. <br/><br/>현대카드는 극과 극이 공존하는 묘한 회사다. 이 회사에는 우뇌로 대변되는 창조적 감성과 좌뇌로 대변되는 과학이 공존한다. 또한 스피드와 엄격함도 함께 갖추고 있다. 스피드를 중시하는 문화는 모기업인 현대로부터, 체계적인 시스템으로 조직을 관리하는 엄격한 문화는 합작파트너사인 GE로부터 가져왔다. 아울러 멀리 내다보는 눈과 빨리 실행하는 손을 동시에 가지고 있다. 한번 결정한 것은 두 번 고민하지 않고 바로 실행에 옮기고, 남들이 따라올 만하면 한 단계 앞서서 또 다른 혁신을 시도한다. 회의 때는 계급장 떼고 자유분방하게 논쟁하지만, 회사의 금기를 어긴 부서는 그날로 사라질 만큼 엄격한 룰을 적용한다. <br/>이 책의 저자는 우리나라의 대표적인 혁신기업으로 손꼽히는 현대카드를 2년여 동안 밀착 취재하여 그들의 성공요인을 면밀히 분석했다. 현대카드 관련 기사를 분석함은 물론 정태영 사장과 10차례의 인터뷰를 하고, 임직원과 외부 관계자들을 만나고, 회의에 직접 참관해 그들이 일하는 방식을 파헤친 끝에 우리가 반드시 배워야 할 현대카드의 혁신 DNA를 일목요연하게 정리했다. 그것은 한번 결정한 일은 반드시, 그리고 신속하게 실천하는 ‘실행’의 방식, 신념을 공유하면서도 조직을 경직되지 않게 운영하는 ‘소통’의 방식, 날마다 익숙한 것과 싸우며 새로워지는 ‘혁신’의 방식, 자신만의 정체성을 확립해가는 ‘집중’의 방식, 다양한 사람들을 받아들임으로써 큰 그릇을 만들어가는 ‘융합’의 방식으로 요약된다. 아울러 저자는 생생한 성공담뿐 아니라 실패사례와 극복해야 할 과제까지 객관적으로 조명함으로써 무분별한 ‘현대카드 따라 하기’를 경계하고 있다. <br/><br/>그동안 선진기업을 따라 하기 바빴던 우리 기업들은 이제 어느덧 세계에서 퍼스트 무버(first mover)로서 시장을 개척해가야 할 역할을 요구받고 있다. 그런 한국기업들이 선도자로 대약진하는 데 현대카드는 살아 있는 혁신 교과서로서 손색이 없다. 독자들은 이 책에서 겉으로 드러나는 현대카드의 화려한 마케팅이나 디자인이 아니라, 스마트하게 일하는 방식을 끊임없이 고민하고, 상식의 벽을 코페르니쿠스처럼 뛰어넘으며, 세계와 자유자재로 소통하는 방식을 배우게 될 것이다. 또한 일과 경영에서 정체됐음을 느끼는 사람, 새로운 혁신을 계획하고 있는 사람이라면 현대카드의 이야기가 하나의 이정표가 되어줄 것이다.

“기업인이라면 누구나 한 번쯤 현대카드의 성공비결을 궁금해한다. 한 장의 카드에 예상치 못한 디자인과 기능, 마케팅을 담아 지속적인 흥미와 호기심을 유발하고, 무엇보다도 고객에게 지속적인 만족을 주는 고객제일주의까지 실현하고 있다. 이것은 금융회사라는 고정관념을 극복했기 때문에 가능했다고 생각한다. 이 책은 현대카드에 대한 궁금증을 풀어주는 동시에 무한경쟁시대의 기업에 주는 시사점이 있다는 점에서 꼭 읽어봐야 할 필독서라 생각한다.”
- 정용진 신세계그룹 부회장

“비즈니스 모델에서 혁신적인 결과를 만들어낸 현대카드. 그들만큼이나 현대캐피탈의 약진 또한 두드러진다. 현대캐피탈은 일류 글로벌 기업들을 주시하며 시장을 창의적으로 바라봄으로써 통상의 기업들과는 전혀 다른 행보를 보이고 있다. 그 직원들 역시 창의적 혁신에 동화되어 내부 문화를 변화시켰다. 이 책을 계기로 현대카드는 물론 현대캐피탈의 진면목을 들여다볼 필요가 있다. KT의 혁신에 힘쓰고 있는 나 역시 현대캐피탈과 현대카드의 이야기를 통해 많이 배우고 있다.”
- 이석채 KT 회장

“사우스웨스트항공, 스타벅스, 애플… 세계 최고의 기업들은 모두 선명한 기업문화를 가지고 있다. 진정한 차별화는 다른 기업이 흉내 낼 수 없는 자신만의 기업문화를 만들었을 때 이루어진다. 그 훌륭한 본보기가 바로 현대카드다. 한국기업으로서는 보기 드물게 현대카드는 자신만의 기업문화를 만들고, 전파하고, 경쟁력으로 삼는 데 성공했다. 그러니 이 책에서 현대카드의 화려한 디자인이나 마케팅 활동이 아니라, 기저에 깔린 그들의 문화가 어떻게 조직에 체화되었는지를 눈여겨 읽기 바란다. 그곳에 당신이 찾는 해답이 있다.”
- 홍성태 한양대학교 경영대학 교수, 한국경영학회 부회장

“전략은 수립이 중요한 것이 아니라 실행이 중요하다. 이 단순한 진리를 제대로 실행한 회사와 CEO가 현대카드이고 정태영 사장이다. 한국 경영자 중 가장 혁신적인 롤모델을 말하라면 나는 주저 없이 정태영 사장을 꼽겠다. 그와 현대카드는 한국기업이 대약진(quantum jump)하는 길을 제시하고 있다.”
전용욱 솔브릿지 국제경영대학 부총장, 전(前) 한국경영학회 회장