문제는 혁신 자체가 아니라 혁신 다음에 나타나는 모방(imitation)과 어리석음(idiocy)이다. 버핏은 “탐욕과 같은 인간의 기본적인 본성에 관한 한 사람들은 더 똑똑해지지 않았다”고 찰리 로즈에게 경고했다. 버핏의 말이 옳다. 하지만 지난 10년 동안의 어리석음에서 무엇을 배웠는지, 그리고 어떻게 어리석음을 극복할 수 있는지에 대해 우리가 잘 모른다고 추정할 이유도 없다.---p.11

이를 달리 표현하면 최고의 리더들은 뷔자데의 능력을 발휘하고 있는 사람들이다. 우리 모두는 낯선 환경을 보고 있지만 과거에 언제 본 적이 있는 것처럼 느끼는 데자뷔를 경험한 적이 있을 것이다. 뷔자데는 데자뷔의 반대 현상이다. 즉, 친숙한 환경을(수십 년 동안 일해온 분야나 수년 동안 취급했던 제품을) 보면서 마치 처음 보는 것처럼 대하는 것이다. 이런 신선한 시각으로 미래를 보는 독특한 관점을 개발하는 것이다. 당신이 무엇을 보느냐가 어떻게 변하는가를 결정한다. 그렇다면 변화를 추구하는 리더들은 다음과 같은 질문을 할 것이다. 어떻게 해야 처음 보는 것처럼 볼 수 있을까?---p.42

하지만 하이에크의 계획은 회사의 한 가지 브랜드에만 적용된 것이 아니라 회사 전체에 적용됐다. 그의 경쟁력 회복전략은 고액연봉을 받는 컨설턴트와 월가의 거물들이 추천하는 틀에 박힌 충고를 거의 무시했다. 하이에크가 과거와의 단절을 꺼렸기 때문이 아니라 그의 과감한 변화가 과거에 대한 독창적인 이해에 기초했기 때문이었다. 스와치 그룹은 정글처럼 완전히 무질서한 혼란에 빠진 상태였다. 하지만 그는 혼란의 이면에 기술이라는 귀중한 보물과 수백 년 동안의 지혜가 묻혀 있다는 것을 알아차렸다. “우리는 시계 제조 분야에서 수백 년의 경험과 기술을 축적해왔다. 수많은 가족들이 대를 이어 우리 공장에서 일했다. 이들은 시계산업에 대한 타고난 감각을 가지고 있다.”---p.68

커머스뱅크의 리더십 팀은 전통적인 은행들을 벤치마킹하거나 경쟁자들을 벤치마킹하는 접근법을 무시했다. 이들은 커머스뱅크를 시티 그룹이나 뱅크오브아메리카, 또는 웰스파고와 비교해 평가하지 않았다. 대신 스타벅스, 타깃, 베스트바이 같은 거대 유통사들의 영업방식에 주목했다. 커머스뱅크의 창업자인 버논 힐은 나에게 “모든 위대한 기업들은 자신들이 속해 있는 산업을 재편시켰다. 그래서 우리는 멍청한 은행들을 모방하지 않는다. 대신 훌륭한 소매 회사들을 벤치마킹하고 있다”고 말했다. 예를 들어, 커머스뱅크는 토요일과 일요일을 포함해 일주일에 70시간에서 80시간 정도 영업한다. 힐은 “이것은 세상에서 가장 단순한 아이디어다. 하지만 오늘날 은행업계에서는 이단적 영업방식이다”라고 말했다. 은행가들이 나에게 묻는 첫 번째 질문이 “일요일에 직원을 어떻게 근무시키는가?”이다. 나는 “월마트도 일요일에 영업한다. 쇼핑몰 직원들도 일요일에 근무한다. 휴일 근무가 힘들다고 하지만 얼마나 어렵겠는가?”라고 대답했다.---p.94

노블은 “인터폴의 브랜드로 구글처럼 검색이 쉽고 정부 관리들이 믿을 수 있는 데이터베이스를 만들면 어떤 일이 벌어질 것 같나요?”라고 내게 물었다. 이것이 소수의 인원과 제한된 예산으로 인터폴이 이룩한 성과다. 대부분의 회원국들이 국경통제절차의 문제점들에 대해 이상하리만큼 무관심했다. 인터폴은 2002년에 10개국의 협조를 받아 3000개의 데이터베이스를 구축하고 서비스에 들어갔다. 2009년 중반을 기준으로 인터폴의 데이터베이스는 140개 국가 1500만 건으로 증가했다. 2002년에는 출입국을 담당하는 관리들과 경찰들의 인터폴 데이터베이스 검색횟수는 수천 건에 불과했지만 2009년에는 검색횟수가 1억 건을 돌파했다. 북경 올림픽을 앞둔 시점에서 중국 혼자 검색한 횟수가 100만 건에 달했다. 데이터베이스 검색 프로그램의 출발에 부정적이었던 미국은 현재 매달 수백만 건의 검색 서비스를 이용하고 있다.---pp.103~104

지난 15년 동안 이룩한 움프쿠아의 성장은 움프쿠아가 판매하는 금융상품과 거의 관련이 없다. 움프쿠아가 판매하는 금융상품들도 다른 은행과 비슷하기 때문이다. 예금을 받고 신용카드를 발급하고 근저당을 설정하고 기업고객과 부동산금융업체에 신용을 제공하는 등 경쟁 은행들과 비슷한 상품을 판매한다. 움프쿠아와 다른 은행의 차이점은 고객 사이의 상호교감을 차별화하려는 노력이다. 데이비스는 이를 다음과 같이 표현했다. “당신이 누군가를 데리고 와서 눈을 가린 다음 어떤 은행에 보내서 눈가리개를 풀어주면 99퍼센트는 ‘나는 어떤 곳에 있는 한 은행에 있다’고 말한다. 우리는 그들이 눈가리개를 풀었을 때 ‘나는 움프쿠아에 있다’라고 말하기를 바란다. 우리는 고객들이 다른 곳에서 느끼는 것과 비슷한 그런 은행 업무를 경험하기를 원하지 않는다.”---pp.164~165

조금 더 본질적으로 경영 측면에서 볼 때 마가지니루이자는 고객들의 신용위험도를 평가하는 방법, 할부방식을 정하는 방법, 연체대금을 받아내는 방법 등 신용판매와 관련된 모든 방법을 완전히 파악하고 있다고 평가할 수 있다. 「뉴욕타임스「는 마가지니루이자의 성장성과 수익성을 다룬 기사에서 “가장 금리가 높은 국가에서 저렴한 신용을 제공하는 판매방식과 할부판매전략을 통해 마가지니루이자는 남미에서 가장 큰 소비시장인 저소득 계층의 구매력을 높였다. 그리고 고객들에게 매달 백화점으로 직접 나와 할부금을 납부하도록 요구하는 전략과 꾸준히 진행되는 파격 세일을 통해 - 가구, 냉장고 등 가전제품을 최고 70퍼센트까지 할인판매한다 - 신규 구매를 유도했다”고 보도했다. 하버드 경영대학원의 사례연구에 따르면 마가지니루이자 매출의 80퍼센트가 신용판매였고 부도율도 4퍼센트로 브라질 평균의 3분의 1정도에 불과한 것으로 조사됐다._---p.91

다비타의 임직원들은 다른 어떤 기업보다 이런 사실을 잘 알고 있다. 다비타의 핵심 기업문화 중 하나인 “모든 것은 말하고 있다(Everything Speaks)"는 라이시가 말한 내용을 잘 반영하고 있다. 즉, 시설상태, 동료들의 의사소통방식, 개인의 친절한 행동이나 이기적인 행동 등 아주 사소한 문제들에서조차 전체 조직의 건전성에 대한 중대한 신호를 발견할 수 있다는 것이다. 다비타의 기업문화 중 우리가 주목해야 할 또 다른 것은 ”허풍이 아닌 증거로 말하라(No Brag, Just Fact)"이다. 서리와 그의 동료들은 근무환경이 열악한 기업의 상당수가 직원들의 헌신수준을 과장되게 판단한다는 사실을 알아냈다. 다비타가 처한 유일한 문제는 직원들의 환자에 대한 헌신과 그 헌신을 이끌어내는 기업문화가 임시방편적이었던 것에 있다._225쪽

압도적인 통제력을 갖고 있는 외로운 천재(유명한 지휘자)가 일반적인 교향악단의 세계에서 오르페우스 오케스트라는 집단지성의 힘을 확실히 깨닫고 있다. 1970년대 초 이후 오르페우스의 발전은 자유가 권력보다 더 중요하다는 사실을 알려주고 있다. 하지만 집단의 지성을 일깨우는 과정은 리더십이 실재로 어떻게 작용하는지에 대한 보다 철저한 분석과 과거 명령과 통제의 리더십보다 협력에 대한 더 큰 헌심이 필요하다는 사실을 상기시켜주고 있다. 제임스 트라우브는 오르페우스와 오르페우스의 영향력과 관련해 뉴요커에 기고한 글에서 “자유는 비효율적이다. 오르페우스는 2시간짜리 콘서트를 위해 30시간을 준비한다. 다른 오케스트라보다 3배의 시간을 투입하는 것이다. 그리고 오르페우스만의 독특한 소리를 내는 방법과 관련해 단원들의 의견이 일치할 때까지 수많은 고통스러운 노력이 수반된다. (…) 목표에 대한 합의를 이끌어내기 위한 이 같은 과정은 음악의 화음을 맞추는 과정에서도 똑같이 반복된다”라고 말했다.---p.295

발명가이자 기업가인 존 아벨에게 그루니언 호 탐사 프로젝트는 그의 인생에서 가장 오랫동안 지속된 도전이었다. 그의 도전은 다만 그루니언 호 수색 자체에만 있는 것이 아니었다. 프로젝트의 진행 과정과 문제해결 자체가 도전이었다. 그는 자신의 도전을 두고 이렇게 평가했다. “사실 그루니언 호 탐사는 실현 가능성이 거의 없는 것들의 총집합처럼 보였다. 하지만 전문지식을 가진 다양한 사람들이 함께 모여 협력함으로써 불가능한 것이 가능하게 되었다. 불가능을 가능으로 만든 것은 집단의 지성이 아니라 집단의 능력이다. 우리는 호주와 이스라엘에 있는 자원봉사자들의 도움을 받았다. 그리고 그들은 스스로 일하는 방식을 만들어냈다. 그렇다고 이것이 리더십의 부재를 뜻하는 것은 아니다. 오히려 ‘협력의 역설’이라고 생각한다. 리더는 스스로를 드러나지 않도록 숨어있을 수 없다. 리더는 조직원들이 서로 협력해야 하는 이유를 만들어야 하고, 그것이 가능하도록 도와야 한다. 제대로 된 협력의 조건을 조성한다면, 정말 놀라운 일이 일어날 수 있다.---pp.318~319

쓰레드리스의 사례에서 우리가 주목해야 할 것은 무엇인가? 첫 번째는 성공을 위해 기꺼이 많은 일들을 도와주고 싶어 안달 난 협력자들과 열정적인 지지자들로 구성된 공동체가 있다면 더욱 그렇다. 수천 또는 수만 명의 재능 있는 젊은 디자이너들의 창의성에 맞설 수 있는 디자인 팀이 있을까? 게다가 이 디자이너들은 자신의 작품을 스스로 홍보한다. 실제로 이들 가운데 일부는 뛰어난 재능을 바탕으로 자신의 디자인을 여러 차례 제품화해 나름의 지지자들과 열정적인 팬을 확보한 유명인사가 되었다.

<b>누가 당신을 성공으로 이끄는가?<br/>당신의 진짜 보스는 누구인가?</b><br/><br/>유능하고 탁월한 보스는 한때 기업과 그에 속한 직원들을 성공으로 이끄는 보증수표였다. 위기에 지친 사람들은 성공을 지휘하고 위기를 헤쳐나가는 보스의 추진력과 결단에 열광했다. 그러나 ‘중성자탄 잭’ 잭 웰치와 ‘여제’ 칼리 피오리나, 가까이는 ‘천재’ 스티브 잡스까지, 전 세계가 열광했던 압도적 천재 혹은 제왕적 폭군이 지배했던 시장과 기업은 그들이 사라지자 거짓말처럼 다시 위기에 봉착했다. 위기를 모면하기 위해 압도적 재능을 가진 보스에게 의지하던 조직이 보스의 수렁에 빠진 것이다.<br/>재앙으로 다가온 금융위기는 배의 선장이나 오케스트라의 지휘자로 상징되는 제왕적 보스의 시대를 마감시켰다. 사람들은 보스의 전형적인 모습을 정해놓고 보스를 선택했고, 만약 보스가 위기를 제대로 극복하지 못하면 그의 능력을 탓하며 보스를 ‘쉽게’ 갈아치웠다. 이 때문에 보스로 선택된 사람들은 과거의 보스가 걸었던 길을 그대로 선택해 능력을 발휘해 보기도 전에 자신이 잘리는 위험을 회피하려 한다. 상상력이 부족한 시대, 상상력이 부족한 보스가 과연 새로운 시대를 이끌 수 있을까?<br/>세계적인 경영 전문지 「패스트컴퍼니」의 창립자이자 「뉴욕타임스」 「하버드비즈니스리뷰」 「가디언」 등에 경영 칼럼을 기고하고 있는 저자는 《보스 프리: 보스가 사라진 세상(원제 Practically Radical, 윌리엄 테일러 지음, 고영태 옮김, 값 15,000원, 비즈니스맵)》을 통해 이 질문에 답했다.<br/><br/><b>역사를 재해석하고, 고객을 연결하고, 통찰을 빌려라!<br/>할 수 있는 급진적이고 극단적인 상상을 하라!</b><br/><br/>미국에서 두 번째로 높은 실업률, 동북부 주 가운데 가장 낮은 고등학교 졸업비율, 치솟는 주택저당 압류비율, 가장 악명 높은 부패 등 상상할 수 있는 가장 최악의 상태에 빠진 로드아일랜드를 구한 것은 경찰서장 딘 에서맨의 전통에 대한 독특한 해석 덕분이었다. 플루보그와 쓰레드리스의 고객은 스스로 제품을 디자인하고 생산과 재고를 관리하며 심지어 스스로 제품을 광고하기까지 한다. 오케스트라의 상징이자 핵심인 지휘자 없이 35년 간 수백 회의 콘서트를 훌륭하게 소화한 오르페우스 오케스트라는 리더십 대가들의 찬사를 이끌어냈으며, 전통적 경영방식에 대한 대안을 제시했다. 자포스는 구식으로 취급받던 콜센터를 첨단 인터넷 기업의 트레이드마크로 격상시키고 고객 소통의 창구로 활용했다.<br/>이처럼 고객 스스로 기업을 위해 일하는, 보스가 사라진 전혀 다른 세상을 만든 상상력은 어디에서 비롯되었을까? 그리고 어떻게 그들의 상상을 과감하게 실천할 수 있었을까? 저자는 혁신적 상상력에 대한 여섯 개의 탁월한 통찰과 실천을 이끌어낼 열 개의 질문을 통해 그 해답을 제시했다.<br/><br/><b>무엇을 보느냐가 어떻게 바꿀 것인가를 결정한다 - 단절의 날 : 변화의 미래로 돌아가자</b><br/>가장 효율적인 리더는 경쟁자를 이기거나 과거보다 더 좋은 결과를 얻기 위해 직원을 동원하지 않는다. 그들은 비슷한 사고방식이 가득한 세계에서 유일하고 독특한 아이디어를 받아들여 경쟁의 조건을 다시 정의하려고 노력한다. 그러기 위해 그들은 ‘뷔자데’의 능력을 발휘한다. 뷔자데는 데자뷔(기시감)의 반대 현상으로, 친숙한 환경을 마치 처음 보는 것처럼 대하는 것이다. 세계 최고의 광고대행사인 TBWA는 이를 ‘단절’이라고 정의했다. 그들은 단절을 통해 전통을 새로운 방식으로 해석, 기업의 미래로 연결시킬 수 있었다. 그들은 ‘단절’을 통해 ‘연결’을 이끌어내 전략, 상품개발, 마케팅 분야에서 과감한 변화를 유도하는 방식으로 아디다스, 애플 등을 비롯한 세계 최고의 그룹들에게 새로운 통찰을 선물했다. TBWA는 남과 다른 방식으로 과거를 이해하고 이를 근거로 미래에 대응하는 방법을 찾아낸 것이다.<br/><br/><b>‘그들’이 아닌 ‘우리’로 이야기하라 - “그들을 싫어하는 회사와 고객” : 분노에서 참여로</b><br/>하버드 경영대학원 역사상 한국인 첫 종신교수이자 베스트셀러 《디퍼런트》의 저자인 문영미 교수는 「그들을 싫어하는 고객과 기업」이라는 논문에서 아주 놀라운 사실을 발표했다. 기업은 지속적으로 고객을 짜증나게 만든다. 왜 많은 기업들이 이상한 계약과 약관, 과도한 수수료로 고객들을 당황하게 만들고 화나게 할까? 잘못된 결정을 하는 고객에게 큰 수익을 내기 때문이다. 그러면서 문영미 교수는 이렇게 경고했다. “고객을 희생시키는 기업은 억눌린 적대감에 영원히 노출될 수밖에 없다. 어쩌다가 고객친화적인 경쟁자가 등장하면 기존 고객의 대규모 이탈이 발생할 것이다.”<br/>라이프타임피트니스는 문영미 교수가 기존 기업들에게 던진 따끔한 경고에 대한 해답을 가장 잘 보여준다. 라이프타임은 미끼가격전략, 계약위반에 대한 징벌적 계약서, 부당한 서비스, 부도가 만연한 피트니스산업의 나쁜 관행에 과감하게 도전했고, 후발주자임에도 불구하고 피트니스산업의 아이콘이 되었다. 고객들은 라이프타임에서 운동하기 위해 저렴한 선불수수료만 내면 된다. 게다가 할인을 위한 장기계약을 맺을 필요도 없고 환불을 요청하면 100퍼센트 돌려준다. 멤버십 갱신은 한 달 단위로 진행되며 이유를 불문하고 언제든지 해약 가능하며 위약금과 같은 숨겨진 비용도 없다. 라이프타임은 고객을 속이지 않고 유대관계를 강화함으로써 2010년 중반을 기준으로 1만 7000명의 직원과 100만 명의 성인 회원을 거느린 연매출 7억, 시가총액 15억 달러에 달하는 기업으로 성장했다.<br/><br/><b>우리 모두는 하나의 크고 아름다운 두뇌다 - 존 플루보그 : 고객들의 디자인 협력</b><br/>가장 효율적인 리더는 또한 조직이나 기업이 직면한 가장 큰 문제를 해결하거나 좋은 기회를 찾아내는 것과 같은 업무를 더 이상 원하지 않는다. 대신 이들은 가장 예상치 못한 곳에서 가장 강력한 아이디어가 나온다는 것을 알고 있다. 플루보그의 디자인 협력은 업무에 적용할 수 있는 집단지성의 모범사례다.<br/>존 플루보그의 고객 참여사례는 플루보그 자신에게도 커다란 발전의 기회였다. 플루보그는 과거보다 훨씬 폭넓은 범위의 열성 팬으로부터 더 많은 아이디어와 영감을 얻었다. 외로운 천재형 CEO였던 그에게 요구사항이 줄어갈수록 플루보그의 실적은 오히려 개선되었다. 플루보그는 전문가는 고객보다 똑똑하다는 과거의 개념에서 벗어났다. 플루보그의 CEO이자 최고의 구두 디자이너로 전 세계 유명인사들과 여성들을 열광시킨 존 플루보그는 고객들은 자신이 무엇을 알고 있고, 무엇을 원하는지 정확하게 알고 있기 때문에 그러한 고객의 창의력을 끌어들이기 위해 기업이 가진 모든 수단과 상상력을 동원해서 참여를 지원해야 한다고 주장했다. 그는 자신의 생각을 실천으로 옮겼고, 그 결과는 극적이었다. 플루보그는 고객들의 참여를 유도하는 것은 그들의 능력을 플루보그를 위해 기여하도록 만들었다. 플루보그는 단지 그들의 아이디어를 상품화시키는 것만으로 자신의 명성보다 훨씬 더 큰 사랑을 받을 수 있었다.<br/><br/><b>「패스트컴퍼니」의 탁월한 이야기꾼이 전하는 발칙한 아이디어</b><br/>경제위기의 긴 그림자와 느린 회복은 거의 모든 사람을 겁쟁이로 만들었다. 하지만 이런 변화와 상상을 두려워하는 보수주의는 안정이 아닌 재앙의 근원이 될 것이다. 이 책은 그 두려움을 없애고 당신을 동료들과 차별화시킬 수 있는 다양한 아이디어와 상상력, 사례를 제공한다. 총 3부로 구성된 이 책에서 소개하고 있는 기업을 변화시키고(1부 절망의 바다에서 상상하기), 게임의 법칙을 바꾸며(2부 통곡의 벽 뛰어넘기), 자신의 한계에 도전하는(3부 누가 당신을 성공으로 이끄는가?) 사람들의 이야기는 히어로가 필요 없는 세상을 상상하는 포석이 될 것이다. 또한 각 부의 마지막에 마련된 ‘상상력 실험실’은 지금 당장 실천이 필요한 사람들에게 날카로운 통찰을 제공할 것이다.