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사람을 읽는 기술

사람을 읽는 기술

: 사람들은 왜 그런 행동을 하고, 왜 그런 표정을 지을까?

[ 양장 ] BUILD + BECOME이동
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품목정보

품목정보
발행일 2019년 09월 10일
판형 양장?
쪽수, 무게, 크기 160쪽 | 468g | 153*213*16mm
ISBN13 9791196482855
ISBN10 1196482853

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사람의 얼굴은 다른 사람들에게는 세상에서 가장 매혹적인 대상이다. 얼굴은 그 소유주에 대해 어떤 말이나 행동보다 더 강력하고, 때로는 더 정직하게 알려준다. 그러므로 무엇을 생각하고 어떻게 느끼는지에 대해 알려주는 사람들의 얼굴을 우리는 꼼꼼하게 뜯어보지 않을 수 없다.
다른 사람들에 대해서 그렇게까지 알려고 하는 것은 우리가 서로 매우 밀접하게 연관된 사회에 살고 있기 때문이다. 우리 행동의 많은 부분이 다른 사람들에 의해 제약을 받는다. 우리는 그들을 조종하거나 달래거나 기쁘게 하기 위해서 그들의 얼굴을 읽으면서 우리의 행동을 맞추어 간다.
--- p.17

긴 얼굴보다는 넓적한 얼굴을 가진 남성이 야심 있는 리더로 선출될 확률이 더 높게 나타난다. 넓적한 얼굴의 정치 후보자가 작은 얼굴의 상대 후보자보다 선거에서 이길 확률이 더 높고, 가로 세로 비율이 높은 얼굴이 협상에서 우위를 보이며 더 많은 돈을 벌게 될 확률이 높은 것으로 보인다.
--- p.25

몸짓 언어는 보편적이고 명백하며 매우 영향력이 있지만, 우리는 종종 의식적으로 그것에 주목하려고 하지 않는다. 즉 상대를 파악하고 그에게 영향력을 행사하는 데 있어서 몸짓 언어를 효과적으로 사용하지 못한다는 뜻이다. 의식적인 자각은 마치 시의 전반적인 의미를 이해하기 위해서 시를 한 줄 한 줄 분석하는 것처럼 상대의 모든 몸짓 언어 하나하나를 유심히 살피고 해석해 내야만 가능한 것이다.
2,000건의 경제 협상 장면을 담은 비디오 영상을 분석한 한 연구에서 한 가지 단순한 것이 큰 차이를 만들었는데, 바로 다리 꼬기였다. 협상에서 한쪽이 다리를 꼬고 있는 경우에는 단 하나도 협상이 타결된 경우가 없었다. 이 놀라운 연구 결과는 언어와 얼굴 표정만큼이나 몸짓 언어가 얼마나 강력한지를 보여 준다. 그러나 그토록 명백해 보이지만 몸짓 언어는 대화에서 의식적으로 가장 적게 사용하는 방식이기도 하다.
--- p.56

우정과 설득을 서로 관련 짓는다는 생각이 약간 불편하게 느껴질 수도 있지만 그것이 서로 맞물려 있음은 부인할 수 없다. 다른 사람들이 당신에게 동질감을 갖게 되면―우정에 내포되어 있는 감정―그들의 믿음이나 태도를 당신 쪽으로 향하도록 만들기가 비교적 쉬워진다. 만약 우정이 원만히 이루어지지 않는다면 상대가 존경하거나 흠모하는 누군가, 가령 유명 연예인의 팬이라는 동질감을 형성하면서 관계를 회복시킬 수도 있다.
그러나 동질감이 사람들의 마음을 얻는 유일한 방법은 아니다. 아마도 그것이 가장 흔한 방법도 아닐 것이다. 사람들을 강요하지 않고 설득하는 것은 그 자체가 우리의 많은 본능들을 거스르는 일이다. 그것은 우리의 목적을 이루기 위한 간접적이고도 인지적으로 복잡한 방법이면서, 아마도 잔혹한 권력층과 완고한 보수층들이 보다 수평적으로 조직화된 집단들에 굴복하게 되면서 발전하게 된 방식일 것이다. 명령과 복종에 대한 직관적인 욕망은 우리 모두에게 남아 있고, 정치계뿐 아니라 권위적인 가장을 둔 가정, 놀이터에서 노는 아이들, 지배적인 상사가 있는 직장 등 여전히 많은 분야에서 작용하고 있다.
--- p.100

그런 면에서 사람들에게 매우 적합하게 어울리는 것이 바로 ‘집단’이다. 집단은 ‘무리’와는 다르다. 무리에서 개인은 ‘다른 사람이 뛰면 무조건 뛰라’는 하나의 단순한 규칙에 순응하지만, 집단은 목표를 만들고 개인들은 집단 속에서 각자의 위치를 정한 뒤 목표를 성취하기 위해서 서로 상호 작용을 한다. ‘얘가 뛰면 뛰고, 쟤가 뛰면 기다려라’는 식이다. 그것은 일종의 스포츠와 같다. 축구에서는 게임에서 이기기 위한 전반적인 작전이 있어서 각 선수들은 공격하거나 득점을 막는 역할을 하며 서로 협력한다.
……
이런 ‘150의 규칙’은 이제 경영 관리에서 널리 사용되고 있다. 던바의 연구 이전에도 미국의 고어텍스 회사는 여러 차례의 시행착오를 거쳐 생산단위에서 근로자가 150명에 이르게 되면 그 수를 더 이상 늘리지 말고 새로운 생산 단위를 만드는 것이 최선이라는 것을 깨달았다. 그 이후로 회사의 작업 규모를 150명 이하로 분리시키는 방식이 널리 일반화되었다. 이는 모든 동료가 서로의 이름을 알 수 있고, 계층 구분이 심해서 자칫 분열을 초래할 수 있는 구조를 미연에 방지하여 관리를 용이하게 할 수 있는 시스템을 의미했다.
--- p.124

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