알프레드 챈들러(Alfred Chandler), 이고르 앤소프(Igor Ansoff), 피터 드러커(Peter Drucker), 마이클 포터(Michael Porter)는 미국의 제조업을 공통적인 준거점으로 이용했다. 새천년 이후 인시아드(INSEAD) 경영대학원에 등장한 가장 인기 있는 모형의 하나인 ‘블루오션’ 전략도 마찬가지다. 하지만 오늘날의 세계에서는 이런 접근 방식이 정확히 들어맞지는 않는다. 우선 지난 10년 동안 등장한 고성장 기업들 가운데 구글, 넷플릭스(Netflix), 페이스북 같은 많은 기업부터가 제조업체와 동일한 규칙을 따르지 않기 때문이다. --- p. 23, 24

미국을 중심으로 살펴보면, 1955년도 〈포춘〉지 선정 500대 기업에 속한 상위 100대 기업 중 50년 후 같은 그룹에 남아 있는 기업은 11개에 지나지 않는다. 에너지 관련 회사들만 그나마 자리를 지켰고 1950년대부터 많은 주요 기업들이 더 큰 기업에 흡수되거나 숨을 거뒀다. 대신 은행과 소매업체, 그리고 수많은 새로운 기술 기업들로 대체됐다. 10년 전만 해도 아마존과 구글은 100대는커녕 500대 기업에도 속하지 못했다. --- p. 27

앞으로 10년 후 새로운 기회를 포착하는 신생 기업들이 더 큰 영향력을 누릴지 모른다. 국가 간 경제 구도도 비슷한 상황이다. 싱가포르, 인도, 중국과 같은 나라들은 모두 지난 20년에 걸쳐 세계 평균보다 두 배나 더 성장했다. 중국과 인도의 성장을 브릭스 경제 번영의 중심으로 보는 사람들이 많지만, 오히려 싱가포르에서 이들 국가들의 뚜렷한 특색을 발견한다. 싱가포르는 정부 주도로 경제를 성장시킨 가장 중요한 사례다. 비슷한 모델을 추구하는 다른 나라들도 모방하려 하는 나라다.--- p. 28

1990년대 초에는 누구나 조직 내에서 다양한 역량을 개발하려 애썼다. 90년대 말이 되자 거의 모든 대기업이 그 목표를 효과적으로 달성했다. 하지만 그 결과물은 모두 위생 요인(hygiene factors)이 됐다. 위생 요인이란 다른 모든 조직과 동일한 기준을 충족시키기 위해 수행돼야 하지만, 실제로는 아무런 차별화를 가져오지 않는 것들을 가리킨다. 혁신과 성장 실적을 경쟁자들보다 더욱 높이기 위해서는 위생 요인을 뛰어넘는 뭔가가 있어야 한다. --- p. 37

중소기업이 전 세계로 거침없이 뻗어나갈 수 있게 되자, 국제적인 가치 사슬에 통합된 다국적 중소기업들도 등장했다. 그와 동시에 많은 대기업의 규모도 점점 줄어들고 있다. 해외 업무 위탁과 아웃소싱이 꾸준히 증가하는 가운데, 인사, 조달, 물류와 같은 비영업 부서의 기능은 많은 부분 기업 밖으로 이전됐다. 또한 유연한 노동 계약이나 자유 계약직이 늘어나면서, R&D 같은 전략적 역할조차 외부로 이동하는 상황이다. 대기업이 현재 직접 채용하는 인원은 2, 3년 전의 약 50%에 지나지 않는다. 시애틀에 있는 MS사 본부에는 약 1만2000명이 근무하고 있지만 그 중 절반만이 정식 직원이다. 나머지는 계약직이거나 컨설턴트다. 기업들은 여전히 성장하고 수입도 늘고 있지만, ‘조직 내’의 직원들은 줄었다.--- p. 45

경제 성장에 힘입어 인도는 다른 어떤 나라보다 백만장자가 많이 생길 수 있다. 부가 아직도 아래로 내려가지 못하기 때문이다. 인도의 수백만 인구는 아직도 극심한 빈곤 상태에 있다. 부유층과 빈곤층 사이의 격차도 점점 커지고 있다. 전문가들은 인도의 민간부문이 공공부문을 먹여 살리고 고성장과 성공의 이득을 좀 더 폭넓게 나누도록 지원할 책임이 있다고 본다.--- p. 49

홈플러스는 한국에서 두 번째로 큰 소매업체다. 2011년 기준으로 10조 원이 넘는 매출에 1300만 명 이상의 고객카드 회원을 뒀다. 이 소매브랜드가 성공한 원인은 그것이 한국인을 위한 한국이 운영하는 한국 회사라는 사실에 있다. 물론 기존에 테스코가 쌓아온 소매사업 역량이 이런 전략을 뒷받침했다.--- p. 53

서구의 2007년도 평균 GDP 성장률은 -3.2%로 떨어진 반면, 급성장하는 아시아 경제국들은 2.4%로 하락했을 뿐이다. 2년 후 서구는 GDP 성장률이 연 2%로 상승했다가 다시 떨어졌지만, 개발도상국들의 평균은 이전처럼 6% 이상으로 솟아올랐다. 인도와 중국의 기업가들에게 세계 경기 침체에 관해 질문을 던지면, ‘왠 침체?’라는 식으로 반문할 것이다. 그들에게 경기 침체란 사소한 접촉 사고에 지나지 않았던 것이다!--- p. 56

1991년 바니(Barney)가 처음 설명한 대로, 기업은 귀중하고, 희귀하고, 모방할 수 없고, 대체할 수 없는 자원들의 집합으로 볼 수 있다. 이는 1995년 〈하버드 비즈니스 리뷰〉에 실린 데이비드 콜린스(David Collins)와 신시아 몽고메리(Cynthia Montgomery)의 ‘자원 획득 경쟁’이라는 기사 내용과 일맥상통한다. 이들은 “기업들은 서로 닮을 수가 없다. 경험도 다르고, 자산과 기술도 다르고, 조직 문화도 서로 다르기 때문이다”라고 주장했다. 귀중한 자원은 차별화의 요인이 된다. 그것은 물리적 자산일 수도 있고, 브랜드와 지적 재산권과 같은 무형 자산일 수도 있다. 또는 기업의 일상 업무와 절차나 기업 문화일 수도 있다.--- p. 59

디자인 전략은 삼성전자에서 조직의 변화를 일으키는 도구이기도 했다. ‘디자인 혁명’의 세 번째 단계는 이런 배경에서 진행 중이다. 디자인과 마케팅 사이의 오래된 장벽은 서서히 무너지고 있다. 과거에는 ‘성급함은 미덕(impatience is a virtue)’이라는 가치를 따랐지만 지금은 아니다. 당시에는 경쟁자를 앞서기 위해 무엇인가 신속한 결과를 내는 게 회사의 주요 관심사였다. 아이패드나 갤럭시 폰 같은 상품이 중요한 요즘에는 혁신과 성장문제에 있어 애플과 비슷한 관점을 취할지 모른다.--- p. 89

아우디와 삼성전자는 제품 디자인 면에서 큰 성공을 거뒀지만, 기술력 발전과 무관하게 이룬 결과가 아니다. 오히려 기술 공학과 미학적 디자인 사이에 긴밀해지는 공생 관계를 통해서였다. 그들은 모두 단호한 모습으로 고급화를 지향한다. 세계적인 첨단 디자인을 고급화의 핵심으로 본다는 게 공통점이다.--- p. 92

아마존의 주업은 소매업이지만, 진짜 본업은 고객 만족이다. 아마존의 가장 주목할 만한 기업인수 사례는 자포스(www.Zappos.com)이었다. 자포스는 고객의 행복에 몰두한 회사로, 창업자의 자서전인 《딜리버링 해피니스Delivering Happiness》를 바탕으로 사회 운동을 벌이기도 했다.--- p. 97

구글은 정보를 ‘유용하게’ 만들려 한다. 이는 단순한 키워드 검색을 넘어서 이용자가 실제로 의도하는 것을 찾아낸다는 뜻이다. 전 CIO인 더글러스 메릴(Douglas Merrill)은 2007년 한 인터뷰에서 이렇게 말했다. “우리의 목표는 이용자가 요청한 것을 찾아내는 것이 아니라, 이용자가 ‘요청했어야’ 한 것을 찾아내는 것이다.”--- p. 108

피터 심스(Peter Sims)는 〈월스트리트저널〉에 기고한 한 기사에서 반 농담으로 ‘몬테소리 마피아’가 존재한다고 주장했다. 아마존 창업자인 제프 베조스와 위키피디어 발명자인 지미 웨일즈(Jimmy Wales)와 같은 창의적으로 성공한 동문들이 많기 때문이다. 페이지와 브린은 기꺼이 자신들이 받은 교육에 공을 돌린다.
“우리는 모두 몬테소리 학교를 다녔다. 우리의 성공은 규칙과 명령을 따르지 않고 스스로 동기를 찾아 세상에서 일어나는 일에 질문을 던지고 일을 조금 다르게 하도록 교육을 받은 덕이라고 생각한다.”--- p. 113, 114

한 가지 인용을 하자면, 나중에 농담으로 밝혀졌지만, 에릭 슈미트는 〈월스트리트저널〉에 이렇게 말했다.
“모든 젊은이는 어느 날엔가 친구들의 소셜 미디어 사이트에 저장된 젊은 시절의 방종의 흔적들과 단절하기 위해 성인이 되면 자동적으로 이름을 바꿀 수 있는 자격을 얻게 될 것이다.”
그는 또한 〈어틀랜틱Atlantic〉지에 이렇게 말하기도 했다.
“우리는 당신이 지금 어디 있는지 안다. 당신이 어디 있었는지도 안다. 우리는 당신이 무슨 생각을 하고 있는지도 거의 알 수 있다.”--- p. 115

구글의 좀 더 이질적인 접근 방법은 주주들의 분노를 살 각오를 해야 한다. 그것은 목적이 불분명해 보일 수 있기 때문이다. 구글의 민주적인 접근 방식은 새로운 아이디어를 회사가 이미 잘하는 것에만, 직원들이 좋아하는 것에만 한정할 수 있다.--- p. 117

그들은 특히 레고가 그 운영 방법을 바꾼 방식에 더 주목한다. 사람들은 “예전에 레고에는 제품을 개발하는 디자이너가 약 100명이 있었다. 지금은 평균 연령 아홉살인 30만 명으로 이루어진 정규 디자이너 팀이 있다”라는 말을 자주 사용한다.--- p. 125

레고는 그 조직에는 CEO에서 청소부까지 7단계밖에 없다는 사실을 강조하기를 좋아한다. 모든 직원은 자신들이 서로 가까이 다가가 여러 가지 쟁점을 논의할 수 있다고 생각한다. 레고에게 접근성은 문제가 아니다.--- p. 129

애플은 투자자들에게 자사의 현금 유동성 따위를 앞세우지 않고 투자자들을 매혹시키는 방법으로 번창해 왔으며, ‘마이다스의 손을 가진 괴짜’의 주도로 ‘나사로(Lazarus: 예수에 의해 죽음에서 되살아난 성서 속 인물)이후 가장 위대한 기사회생’ 스토리를 만들었다. 마이다스의 손을 가진 괴짜는 규칙적으로 아름답고, 실용적이고, 기막히게 복잡한 제품을 꿈꿀 뿐 아니라, 실제로 그런 제품을 예산에 맞춰, 제때에, 순조롭게 출시하고 있다.--- p. 133

크리스 모리슨(Chris Morrison)은 애플의 신조 중 하나를 다음과 같이 표현했다. “고객을 따라가지 말고, 고객을 이끌어라.” 린더 카니(Leander Kahney)는 〈와이어드〉에서 이렇게 말했다. “애플만큼 고객이 원하기 전에 고객이 원하는 것을 제공하는 데 능한 기업이 없었다.” 맥월드 뉴스 비디오를 보면 수줍음과는 거리가 먼 기업이 등장한다. 애플은 자신이 생산하는 제품은 최고임을 믿고, ‘아름다운,’ ‘놀라운,’ ‘경탄할 만한,’ 등과 같은 단어를 사용해 그 제품을 묘사한다. 이것은 마케팅용 허풍으로 보이지 않고, 애플이 실제로 믿고 있는 것처럼 보인다.--- p. 137

네슬레 회장인 피터 브래벡은 “전 세계가 보조금 지급을 통해 바이오 연료를 육성하는 등 정치적으로 잘못된 결정을 내려 왔다. 그런 비슷한 조치들이 지속 불가능한 방법으로 이미 한계에 이른 식품에 대한 수요를 증가시키고 있다”고 말한다. 그는 또 “식품을 연료로 사용하는 것을 금지시켜야 한다. 그렇게 하면 식품 공급 부족을 완화하는 효과가 즉각 나타날 것이다”고 덧붙였다. 2050년이 되면 전 세계가 식품 생산을 두 배로 늘려야 할 것이라는 네슬레의 예측을 감안하면 원료 공급과 가격 결정은 대단히 중요한 이슈다.

<b>1955년도 「포천」지 선정 500대 기업에 속한 상위 100대 기업 가운데 50년 후에도 같은 그룹에 남아 있는 기업은 11개에 지나지 않았다. 에너지 관련 회사들만 그나마 자리를 지켰고 대부분의 기업들은 더 큰 곳에 흡수되거나 숨을 거뒀다. 그 자리는 성장의 챔피언들로 빠르게 대체됐다. 10년 전만 해도 아마존과 구글은 100대는커녕 500대 기업에도 속하지 못했다. <br/><br/>급변하는 기업 환경에 경기 불황이란 한파가 닥쳤다. </b><br/>돌파구는 없을까? 글로벌 기업들의 성장 전략을 주로 연구하고 컨설팅해 온 글로벌 싱크탱크인 그로스 어젠다(The Growth Agenda)는 지속 가능한 성장만이 불황을 이기는 해법이라고 말한다. 저자들은 성장에도 품질이 있다고 주장한다. 당장의 돈벌이 자체에만 치중하는 건 하급이며 현재 인류는 물론 미래 세대까지 생각해 사회에 필요한 조직으로 거듭나는 게 진정한 성장이다. 구체적으로 들어가면 단순히 짧은 시간에 시장 점유율을 높이거나 새로운 시장에 진출하기 위해 기업 인수합병(M&A)에 치중하는 건 좋지 않은 선택이란 분석이다. M&A 건수 중 전체 20% 정도만이 투자 수익률 면에서 이전보다 개선됐다는 게 이들 설명이다. 책은 단순한 시장 확대보단 경쟁자들이 따라하기 힘든 ‘독보적 역량’부터 갖추는 게 우선이라고 강조한다. <br/><br/>저자들은 지난 10년 간 높은 수익성을 바탕으로 꾸준히 성장했던 글로벌 기업을 ‘성장의 챔피언’으로 칭한다. 여기엔 삼성전자를 비롯해 아우디, 네슬레, 펩시코, 레킷벤키저, 스타우드, 인디텍스(자라), 아마존, 구글, 나라야나 흐루다얄라야, 노보 노르디스크, 롤스로이스, ARM, 바스프, 셸, 타타, 바르티 등이 어떻게 성장의 챔피언으로 성장했는지에 대한 역사가 나온다. 의료, 패션, 음료 등 다양한 분야의 기업 사례를 통해 지속성장에 대한 지혜를 얻을 수 있는 책이다. 과거 성공법이 현재에도 통한다는 보장은 없다. 때문에 모든 이야기는 최근 10년 동안으로 한정한다. <br/>최근 10년간 대표적인 성장 기업들의 전략을 살펴봄으로써 미래 10년을 준비하는데 필요한 교훈을 담았다.