비영리 단체인 사회적책임비즈니스에 따르면 “규제 준수 요건을 충족시킬 뿐 아니라, 이를 뛰어넘는 활동에 참여하고 있음을 증명하는 기업들은 중앙정부는 물론 지방정부로부터 감시는 덜 받고 자유는 더 많이 획득한다.” 지역사회에서 우호적인 평판을 얻는 것은 위기가 찾아왔을 때 진정한 자산이 된다. (중략) 주인공은 패스트푸드 브랜드 맥도널드고, 때는 1992년 LA 중남부에서 폭동이 발생했을 당시다. “맥도널드 경영자들의 주장에 따르면, 로널드맥도널드하우스재단을 통해 지역사회와 우호적인 관계를 구축하고 취업기회를 창출하는 데 노력을 기울임으로써 맥도널드는 매우 좋은 평판을 획득했다. 그 덕분에 폭도들도 맥도널드 매장을 공격하지 않았다. 폭동으로 말미암아 LA 중남부 지역 상권은 약탈과 파괴로 막대한 피해를 입었지만, 맥도널드　매장 60곳은 전혀 피해를 입지 않은 것이다.” ---pp. 28~29

‘테이크 차지 오브 에듀케이션Take Charge of Educationⓡ’은 1997년 지역사회 어린이들의 교육 기회를 증대시키고 부모들이 자녀의 학교에 직접 기부하는 길을 열어주기 위해 시작된 학교 기금 모금 프로그램이다. 타깃은 이 프로그램에 등록한 카드 회원들이 오프라인 매장이나 Target.com에서 타깃 비자 신용카드와 타깃 신용카드로 결제한 모든 구매금액의 1%와 오프라인 매장에서 타깃 직불카드로 결제한 총금액의 1%를 그들이 선택한 초중고 학교에 기부한다. 또한 온라인과 오프라인을 통틀어 타깃 매장이 아닌 곳에서 타깃 비자 신용카드를 사용할 경우 구매금액의 0.5%를 기부한다. 타깃의 기부금은 사용처가 지정되지 않기 때문에 기부금을 지원받은 학교는 책을 비롯해 교실에 필요한 물품 구입에서부터 IT 환경 개선에 이르기까지 원하는 곳에 자금을 사용할 수 있다. 가령 오리건 주 코밸리스에 소재한 애덤스초등학교에서는 이 프로그램으로 8살짜리 3학년 학생 한 명의 인생이 바뀌었다. 이 학생은 학급에서 글을 읽지 못하는 유일한 학생으로, 친구들 사이에서 ‘멍청이’로 통했다. 타깃의 레드카드를 비롯한 기부자들의 후원금으로 운영되는 아트@애덤스 Art@Adams 프로그램이 이 학생을 위해 돌파구를 마련했다. 결과적으로 이 학생의 남다른 예술적 재능이 발견되었고, 그에 대한 친구들의 칭찬이 이어지자 이 학생은 학교생활에도 공부에도 재미를 느끼기 시작했다. 이 프로그램이 시작된 이후 2011년까지 타깃이 전국의 초중고 학교에 제공한 누적 기부액은 2억 9800만 달러를 넘어섰다. (중략) 타깃의 교육 사업이 오직 초중고 학생들에게만 초점을 맞추는 것은 아니다. 직원들에게도 혜택을 제공하는데, 그중에는 MBA 과정을 밟는 직원들에게 연 5,250달러를 보조해주는 프로그램이 포함된다. 2009년 타깃이 ‘최고의 첫 직장’을 뽑는 설문조사에서 69개 기업 중에서 8위에 이름을 올린 데는 이 프로그램이 일조했다. ---pp. 51~55

펫츠마트는 애완동물용 제품과 서비스를 전문적으로 취급하는 북미 최대의 소매업체다. (중략) 설립 초기부터 펫츠마트는 고양이와 개를 판매하지 않기로 결정했지만, 대신 매장 안에 유기 애완동물을 위한 입양 센터를 마련하는 데 공간을 제공하기로 선택했다. 지역사회의 동물보호단체들이 펫츠마트 직원들과 협조해서 매장에서 눈에 잘 보이는 곳에 입양 센터를 마련해 운영하고 있는데, 입양 수수료는 전액 이들 조직에 기부한다. 입양 센터는 애완동물을 새로운 가족으로 맞아들이려는 고객들을 펫츠마트 매장으로 끌어들이는 효과를 유발했다. (중략)　2010년 한 해 동안 펫츠마트 매장에선 40만 3000마리가 넘는 애완동물이 새로운 가족을 찾았다. (중략) 1994~2010년 펫츠마트자선재단은 동물보호단체에 1억 3400만 달러 이상을 기부했고, 이들의 도움으로 450만 마리 이상의 애완동물이 목숨을 건졌다. 이 모든 것이 펫츠마트의 지원 덕분에 가능했다. 펫츠마트자선재단의 기금 중 80% 정도는 회사가 (계산대에서 기부를 권유하는 것처럼) 고객에게 접근하는 방식, (네슬레 퓨리나가 매장 내 입양 프로그램에 고양이 모래와 사료를 기부하는 것처럼) 공급자에게 접근하는 방식, 그리고 직원들의 급여 공제 캠페인과 연결시켜주는 방식의 프로그램으로 조성된다. ---pp. 76~77

막스앤스펜서와 옥스팜의 의류 재활용 캠페인은 2008년 1월 시범 사업으로 시작되었다. 그런데 결과적으로 말하면, 막스앤스펜서는 이로 인해 소기의 목적을 달성하는 데 큰 힘을 얻었을 뿐만 아니라, 추가 판매를 달성했고, 옥스팜의 기아 퇴치 사업을 위해 수백만 파운드를 모금할 수 있었다. 영국과 아일랜드공화국에 있는 740여 개의 옥스팜 중고품 가게에 막스앤스펜서 의류를 기부하는 고객들은 막스앤스펜서에서 의류나 가정용품 혹은 미용제품을 35파운드어치 구매할 때 5파운드를 할인받는 쿠폰을 받는다. 이 같은 내용의 의류 재활용 캠페인은 6개월간 시범적으로 시행되는 동안 큰 성공을 거두었고, 결국 영구적인 행사로 자리 잡았다. (중략) 2011년 9월을 기준으로 옥스팜은 기부받은 물품을 판매해 670만 파운드를 모금했고, 860만 점의 의류가 쓰레기 매립장에 버려지는 대신에 재활용되었다. 이 프로그램이 막스앤스펜서의 매출에 미친 영향을 살펴보면, 고객들이 의류를 기부하고 받은 할인 쿠폰을 사용하는 비율은 약 50%에 이르는데, 이는 공익 캠페인과 관련 없는 막스앤스펜서 쿠폰의 사용률이 한 자릿수인 점과 비교하면 “엄청난” 사용률이다. 이 프로그램의 수익성이 특히 좋은 까닭은 “할인 쿠폰을 사용하는 고객들의 구매 금액이 평균을 웃돌기 때문”이다. ---pp. 96~98

1988년에 발족한 원사이트는 북미 지역사회와 개발도상국의 가난한 사람들의 눈을 관리해주고 안경을 무료로 제공하는 룩소티카그룹이 후원하는 시력관리 자선 프로그램의 일부다. 룩소티카그룹은 렌즈크래프터스를 포함하여 전 세계적으로 안경과 선글라스를 판매하는 약 7000개의 소매점을 거느린 고급 안경업계의 선두 주자다. 그레그 헤어 원사이트 사무국장은 이 프로그램이 회사에 미치는 혜택과 영향력, 가치는 물론이고 프로그램의 구조를 다음과 같이 설명했다. “(중략) 우리는 원사이트 프로그램을 계속해서 확대할 것인데, 이 프로그램이 팀빌딩과 리더십 훈련 측면에서 엄청난 기회를 제공하기 때문이다. 비슷한 생각을 가진 25명의 훈련된 직원을 2주간 개발도상국으로 데려가서 1만여 명의 지역주민들에게 질 높은 시력 검사를 실시하고 안경을 제공하는 일을 맡기는 것보다 팀워크, 융통성, 창조성, 긍정적인 사고방식을 가르치는 데 더 나은 방법이 있을까? 게다가 그들은 그곳이 전기가 부족하고, 세관에 걸려 장비의 통관이 지연되며, 음식과 숙박시설 모두가 낯설 것임을 잘 알고 있는데도 프로그램을 위해 기꺼이 그곳으로 떠난다. 32개 개발도상국의 200개 클리닉에서 우리 팀들은 난관을 극복하기 위해 어떻게 협력해야 하는지 스스로 방법을 찾아냈다. 이런 학습의 결과는 그들의 일과 삶에도 적용된다. ---pp. 102~105

2004년 팸퍼스 서유럽 지부를 담당하는 중간급 제품 관리자는 연말연시 휴가철에 자사 제품 구매를 어린이 예방접종을 지원하기 위한 유니세프 기부와 연결해보았다. (중략) 다양한 공익연계 마케팅 개념에 대한 젊은 엄마들의 반응을 조사하기 위한 포커스 그룹이 영국에서 결성되었다. 고객들은 제안된 기부 아이디어에 대부분 회의적인 반응을 보였다. 그러나 일회용 기저귀 1팩을 구매하는 행위를 예방주사 1인분을 지원하는 기부와 연결시키는 개념에는 아주 다른 반응을 보였다. (중략) 팸퍼스 경영진은 유니세프에 건당 10센트 이하의 기부금으로 지원할 수 있는 예방접종에 어떤 것이 있는지 알려달라고 요청했다. 10센트는 팸퍼스가 필요한 개당 이윤폭을 유지면서 기부할 수 있는 최대 금액이었다. 수차례 협의한 끝에 P&G와 유니세프는 팸퍼스 기부금으로 지원할 예방접종으로 모자 파상풍이 가장 적합하다는 데 동의했다. 팸퍼스를 구입하는 엄마들이 다른 엄마와 그들의 아기를 동시에 보호할 수 있기 때문이었다(제3세계에서 산모들은 종종 비위생적인 환경에서 출산을 하고, 그로 말미암아 이들은 산모와 아기 모두의 생명을 위협하는 치명적인 파상풍 감염에 매우 취약하다. 임산부에게 파상풍 예방주사를 2회 투여하면 엄마와 아기 모두를 3년간 안전하게 보호할 수 있다). ‘기저귀 1팩을 사면 백신 1인분 기부’ 캠페인은 (중략) 전 세계적으로 확산되었다. (중략) 팸퍼스의 캠페인으로 3억 인분 넘는 백신이 공급됐는데, 이는 1억 명에 이르는 산모와 아기들을 보호하기에 충분한 양이다. 2011년 클린턴 글로벌 이니셔티브에서 P&G는 2015년까지 모자 파상풍 퇴치를 위해 유니세프와의 공동 노력을 지속할 것이라고 약속했다. ---pp. 128~130

2008년 스바루 미국법인은 이런 통찰력을 바탕으로 스바루의 ‘사랑 나눔 Share the Love’ 캠페인을 기획했는데, 이는 새 차를 구매하거나 빌리는 고객이 전국적인 비영리 조직 5곳 중에서 선택한 하나의 조직에 250달러를 기부하는 연말 공익연계 마케팅 프로그램이다. 2008~2010년 ‘사랑 나눔’ 캠페인은 자선단체를 위해 약 1500만 달러를 모금했는데, 이 과정에서 회사의 매출이 크게 성장했다. (중략) 행사가 끝난 후에 철저한 분석을 통해 스바루는 이를 수정 보완했고, 이는
이 프로그램이 지속적으로 강력한 결과를 달성하는 데 도움이 되었다. 존슨은 이에 대해서도 몇 가지 사례를 들려주었다. 스바루는 대리점을 방문한 고객 4명 가운데 1명 이상이 이 프로그램을 전혀 안내받지 못했거나 혹은 부정확한 정보를 제공받았다는 사실을 발견했다. 2차 년도에 스바루는 이런 문제를 개선하기 위해 대리점에 이 프로그램을 상세하게 설명하는 유인물을 비치했다.
고객들이 자선단체를 선택하기 위해서는 구매 후에 별도로 subaru.com을 방문해야 했는데, 반응률이 겨우 40%에 불과했다. 이에 스바루는 고객들이 구매 시점에 직접 기부할 수 있는 대안으로 대리점에서 고객 회신 엽서를 제공했고, 덕분에 기부율이 65%로 상승했다. 첫해 자선단체 파트너들과 함께 지역사회에서 이 행사를 개최한 대리점은 소수에 불과했다. 누구에게 어떻게 이야기해야 할지 몰랐기 때문이다. 스바루는 대리점들과 지역사회의 자선단체 파트너를 쉽게 연결하기 위해 자사의 자선단체 파트너들과 긴밀하게 협조했다. ---pp. 135~137

기업을 위해 (그리고 공익을 위해) 혜택을 극대화하는 것은 종종 장기적인 헌신에 달려 있다. 여기서 장기적이라는 것은 대개 3년 이상을 가리킨다. 대부분의 커뮤니케이션 노력이 그렇듯 기업의 노력이 주목을 받고 기금 모금 노력의 표적집단이 움직이기까지, 특히 행동 변화 캠페인이 실질적으로 발효되기까지 메시지와 프로그램을 수없이 노출시킬 필요가 있다. 뿐만 아니라 암 치료를 위한 의학 연구를 지원하는 것이든, 아니면 제조 공장의 유독 물질 배출량을 줄이는 것이든 대부분의 경우 사회문제를 완화시키는 데는 상당한 시간이 필요하다. 더욱이 장기적인 헌신은 경제적인 측면에서도 도움이 되는데, 프로그램에 기울이는 노력은 초기 몇 년간은 종종 공익 파트너들과의 조정이나 가파른 학습 곡선에 소진되고, 어느 정도 시간이 지나야 효율성이 커지기 때문이다. 그리고 마지막으로, 수년에 걸쳐 공익을 지원하는 기업들은 그것을 ‘소유’할 가능성이 커진다. 수년 동안 한결같은 자세로 동물 실험 반대 캠페인을 지원해온 화장품 기업 더바디샵의 사례는 이를 잘 증명해준다. 비록 경쟁 기업들이 이런 차별화 요소를 채택하기로 결정하고 있지만 많은 소비자들은 더바디샵이 이 분야의 개척자라는 사실을 잘 알고 있다.

사회에 기여하는 ‘착한 기업’의 활동은 이제 기업의 생존과 번영의 필수조건이 되었다. 공정거래, 공정노동, 친환경적 경영, 사회환원과 사회참여 등 사회적 가치를 준수하지 않는 기업은 시민 사회의 지탄을 받고 소송과 불매운동의 대상으로 전락한다. 반면 사회적 가치에 주목하고 실행으로 옮긴 기업은 소비자들의 착한 소비로 이윤이 증가하는 것은 물론, 소셜미디어, 언론기사, 입소문을 통해 기업 이미지까지 동반상승하게 된다. 이 시대 최고의 마케팅 구루 필립 코틀러는 이처럼 공익과 기업 이익 사이에서 절묘한 균형을 이루는 일이 바로 미래 기업의 생존전략이 될 것이라고 지적한다. 그리고 P&G, 탐스슈즈, AT&T, 존슨앤드존슨, IBM, 스타벅스 등 마케팅과 기업경영 전략에서 이를 성공적으로 실행한 기업들을 수십 년에 걸쳐 연구 조사한 결과를 이 책으로 집대성했다. 기업의 이윤을 창출하면서 사회에 기여하는 마케팅인 코즈마케팅(공익연계마케팅) 및 다양한 형태의 사회참여 사업의 베스트 프랙티스를 제시한 이 책은 기업이 사회와 함께 성장하고, 소비자의 참여를 이끌어내며, 이윤과 기업가치를 창출하는 선순환의 고리를 찾도록 도와준다.<br/><br/><b>“지역사회, 소비자, 기업을 이어주는 선순환의 고리, 사회참여 사업과 코즈마케팅에 주목하라!”<br/><br/>이 시대 최고의 마케팅 구루 필립 코틀러가 제시하는 <br/>존경받는 기업, 영속하는 기업의 마케팅 및 경영전략 핵심 </b><br/>사회에 기여하는 ‘착한 기업’의 활동은 이제 기업의 생존과 번영의 필수조건이 되었다. 공정거래, 공정노동, 친환경적 경영, 사회환원과 사회참여 등 사회적 가치를 준수하지 않는 기업은 인터넷, 소셜미디어 등에서 뭇매를 맞고 소송과 불매운동의 표적이 된다. 반면 사회적 가치에 주목하고 실행으로 옮긴 기업은 소비자들의 착한 소비로 이윤이 증가하는 것은 물론, 소셜미디어, 언론기사, 입소문을 통해 기업 이미지까지 동반상승하게 된다. <br/>1995년 다국적 기업 셸(Shell)은 석유시추 시설인 브렌트 스파가 저장 기능을 상실하자 북해에 수장 폐기하기로 결정했다. 그러나 환경단체인 그린피스는 셸의 결정에 대항해 전 세계적으로 강력한 시위 캠페인을 벌였고, 안건이 철회될 때까지 셸 주유소 불매운동을 벌였다. 어느 쪽이 더 환경적으로 옳은 판단이었는지에 대해서는 여전히 논쟁이 계속되고 있지만, 셸은 결국 브렌트 스파의 수장을 포기하고 재활용하는 방향으로 계획을 선회했으며, 이 일을 계기로 막대한 기업 이미지 손실을 입게 되었다. <br/>스타벅스는 이런 공익문제와 관련, 소비자들의 뭇매와 칭찬을 두루 겪은 대표적 기업이다. 1999년 미국 NGO단체 글로벌 익스체인지는 스타벅스 측에 ‘공정하게 거래된 커피를 구매하여 생산자에게 정당한 대가를 돌려주라’고 요구하며, 스타벅스 시애틀 본사 앞에서 일련의 캠페인과 시위를 전개했다. 그러나 스타벅스는 글로벌 익스체인지가 요구한 커피 제품의 품질을 확인할 수 없거나 질이 낮다는 핑계로 기존의 거래 방식을 바꾸기를 거부했다. 이 캠페인은 소비자들에게 공정무역 제품에 대한 인식을 심어준 계기가 되었고, 대학생, 환경운동가 시민단체들의 지지를 받으며 제3세계 생산자들의 삶을 이해하고 이들을 도울 방법을 모색하는 ‘공정무역 운동’으로 발전했다. 그리고 결국 스타벅스의 구매 관행까지 바꿔놓았다. 스타벅스는 이런 사회적 요구에 부응하여 2000년부터 공정무역 커피 판매를 시작했고, 공정무역 인증 커피를 공급하는 CAFE(coffee and farmer equtiy)를 통해 원두의 86%가량을 구매하고 있으며, 오는 2015년까지 그 비율을 100%로 올릴 계획이다. 나아가 스타벅스는 이런 공정무역 및 공정노동 관행을 자사 경영 정책과 마케팅에 적극 이용했는데, 이는 스타벅스 매출과 브랜드 이미지 상승을 가져온 것은 물론 경쟁업체인 카페베네, 커피빈도 공정 무역을 통해 커피를 생산하게 하는 데 큰 영향을 미쳤다. <br/>세계적 마케팅 구루이자, 경영사상가 필립 코틀러는 이처럼 공익과 기업 이익이라는 절묘한 균형을 맞추는 것이 미래 기업의 생존전략이라고 강조한다. 그는 예전처럼 여윳돈을 자선단체에 기부하는 식의 구태의연한 방식은 더 이상 통하지 않으며, 기업의 사업목표에 부합하는 사회문제를 찾아 이를 마케팅 차원에서, 기업 경영 차원에서 ‘다각도로 전략적으로 기획하고 실행’하는 것이 관건이라고 지적한다. 기업 내부적으로는 생산, 관리, 직원교육, 마케팅, 경영 정책, 판매 등 모든 측면을 아우르며 계획되어야 하고, 기업 외적으로는 비영리단체, NGO, 정부기관과 지속적이면서도 전략적인 파트너십을 맺을 수 있어야 하며, 소비자의 관심과 참여를 유도할 수 있어야 한다. 즉 기업, 소비자, 사회가 함께 성장할 수 있는 선순환 고리가 필요한 것이다. 필립 코틀러는 이러한 선순환의 고리가 바로, 코즈마케팅(제품 판매 및 고객 참여를 통해 발생한 이윤을 사회에 기부하는 마케팅)을 지역사회 봉사활동, 공익 캠페인 등을 포함하는 기업의 사회참여 사업이라고 지적한다. <br/>필립 코틀러는 마케팅의 바이블로 일컬어지는 자신의 저서 《마케팅 관리론》이 출간된 지 오래되었다는 이유로, 《마케팅 관리론》에 사인해달라는 국내의 한 기업인의 요구를 거절한 일화가 있을 정도로 마케팅의 변화 흐름을 중요시한다. 그런 그가 지속적으로 주시하고 연구해온 분야가 바로, 기업의 사회참여 사업과 관련된 마케팅 및 경영전략이다. 코틀러는 이를 성공적으로 실행하고 소비자의 ‘신뢰와 존경’을 받으며 성장한 기업 사례를 십수 년간 연구해왔다. 그리고 그 결과를 이 한 권의 책으로 집대성했다. 이 책은 기업이 자사의 사업목표와 정체성에 맞는 적절한 사회문제를 고르는 법에서부터, 사회참여 사업을 위한 마케팅 및 경영전략 프로그램을 계획?실행?평가하기까지 모든 단계별 지침을 상세하게 알려준다. 또한 각 단계마다 P&G, 탐스슈즈, AT&T, 존슨앤드존슨, IBM 등 공익 기여와 사업목표(매출, 브랜드이미지 향상, 고객의 참여, 직원 만족도 향상 등)를 동시에 이뤄낸 다양한 기업사례를 제시하고, 현장 전문가들의 실전 노하우 및 충고를 함께 전달한다. 이를 통해 기업의 홍보?전략기획?마케팅 관련자들이 현장에서 이를 곧바로 실천하고 응용해볼 수 있도록 도왔다. <br/><br/><b>스타벅스, 요플레, 페디그리 등 사회문제에 기여하고, 수익성도 개선하며, <br/>고객과 직원의 호응과 참여를 유도하는 기업들의 전략 노하우와 현장 사례</b><br/>기업의 사회적 책임(corporate social responsibility, CSR) 활동은 이제 더 이상 기업이 잉여 자본이나 자원이 있을 때만 실시하는 ‘남는 파이 주기’ 식의 활동이 아니다. 사회적 의무나 체면치레를 위해 자선단체에 수표를 써주는 단순하고, 일방적인 활동도 아니다. 필립 코틀러는 CSR 활동의 추세가 기업이 사업 목표를 세우고 실현하는 과정에서 사회참여 사업을 함께 기획하고 실시하는 방식으로 즉, ‘공익과 기업 이익의 파이를 함께 키우는’ 방식으로 전환되고 있다고 설명한다. 그리고 CSR에서 선두적인 기업들의 추세를 설명하는데, 이들은 ‘집중적, 전략적, 전방위적, 지속적 방식’으로 사회문제에 기여하며 회사의 이익을 도모하는 공통점이 있다. 즉, 자사의 사업적 목표와 연계된 사회문제 한두 가지에 주목하되, 공익연계마케팅(코즈마케팅), 공익 캠페인, 기업의 사회 마케팅, 기업의 사회공헌 활동, 지역사회봉사활동, 사회책임 경영 프랙티스 같은 다양한 사회참여 사업을 전개하여 사회문제에 전방위적으로, 전략적으로 접근한다. <br/>스타벅스가 집중해온 사회문제는 바로 ‘환경문제’다. 특히 2008년부터는 환경에 관한 ‘글로벌 책임 목표’까지 수립하고 이를 지지할 전방위적 사회참여 사업을 실행하고 있다. 스타벅스는 2010년부터 자사의 모든 매장을 미국 친환경건물위원회의 에너지환경설계리더십, 즉 LEEDⓡ 표준을 준수하여 설계한다는 목표를 실천하고 있다(사회책임 경영 프랙티스). 자사 매장에서 에토스워터가 한 병 판매될 때마다 에토스워터기금에 5센트를 기부하는 코즈마케팅을 도입했는데, 스타벅스는 이를 통해 2011년까지 물 부족 국가들의 다양한 프로젝트에 600만 달러 이상을 지원했고 42만 명 이상이 그 혜택을 입었다. 2009년과 2010년에는 종이컵 재활용에 문제에 대한 시스템적 접근을 위해 정부관료, 컵 제조업체, 재활용업자, 경쟁음료업체, 환경단체, 학술전문가 등이 대거 참여한 ‘종이컵 정상회담’ 활동을 발족시켜 업계 전반의 재활용 시스템 구축을 도왔다(공익 캠페인). 이 밖에도 커피원두 찌꺼기를 정원 퇴비로 사용하도록 고객에게 나눠주어 쓰레기 감소 및 유기농 퇴비사용을 장려하는 등의 사회 마케팅, 직원들의 지역사회 환경문제 관련 자원봉사, 스타벅스청소년 행동보조금 후원을 통한 청소년 환경교육 프로그램 지원(사회공헌 활동) 등 다양한 사회참여 사업으로 환경문제를 지원한다. 이를 통해 스타벅스는 지속적인 매출 상승은 물론, 친환경 기업으로서의 이미지를 제고하고, 2011년 〈포춘〉 500대 기업으로 등재되는가 하면, 재계 리더들이 존경하는 기업, 일하고 싶은 최고의 직장 중 하나로 선정되었다.<br/>기업의 사회참여 사업은 독자적으로 진행되기도 하지만, 사회적 영향력을 확대하고 진정한 지역사회 관계를 구축하기 위해서는 비영리단체, NGO 및 정부기관과 파트너십을 맺고 이들과 상호 윈윈할 수 있는 장기적, 전략적 협력관계를 구축하는 것이 필요하다. 미국 최고의 요구르트 브랜드인 요플레는 한때 브랜드 이미지와 마케팅 표적시장인 18~43세 여성들의 관심사를 제대로 결합시키지 못하고, 피겨스케이팅, 여성하키, 심지어 SF영화 〈쥬라기 공원〉 관련 마케팅을 펼치는 등 우왕좌왕하고 있었다. 그러던 중 1998년 요플레 캘리포니아 공장 직원들의 ‘지역사회의 유방암 달리기 대회를 후원해달라’는 요청을 발단으로, 요플레 경영진은 유방암 퇴치라는 공익에 관심을 갖고 사회참여 사업과 마케팅의 초점을 맞추게 된다. 그리고 이를 더 전략적으로 전개하기 위해 유방암 활동가들의 모임 중 세계 최대 규모인 수전G.코멘유방암치료재단과 파트너십을 맺고 수년에 걸쳐 지속적으로 관계를 확대했다. 그 덕분에 요플레는 코멘재단의 무수한 후원 기업 중 최고의 후원 기업으로 자리잡았다. 코멘재단이 주최하는 100여 차례가 넘는 유방암 퇴치 걷기 및 달리기 대회에서 일익을 담당하고, 코멘재단 지부들에 직접 기부하는 과정에서 요플레는 지역사회 소매유통업자들과 협력함으로써 판매루트를 확장할 엄청난 기회를 얻을 수 있었다. 또한 1998년부터 ‘세이브 리드 투세이브 라이브(Save Lids to Save Lives)’라는 코즈마케팅을 실시하고 있는데, 매년 9월과 10월 분홍색 뚜껑제품을 판매하면서 정해놓은 한도 내에서 고객들이 보내준 뚜껑 하나당 10센트를 코멘재단에 기부하는 프로그램이다. 요플레는 이러한 일련의 사회참여 사업을 통해 뜨거운 고객의 호응과 참여를 얻었다. 소비자들은 매년 수천만 개의 분홍색 뚜껑을 보내왔고, 코멘재단과 요플레가 협력하는 유방암 퇴치 걷기 대회는 매년 성장하여 2010년에는 160만 명이 참여하기에 이르렀다. 13년 동안 요플레가 코즈마케팅 및 다양한 사회참여 사업을 통해 코멘재단에 제공한 재정적 지원을 전부 합치면 무려 3000만 달러가 넘으며, 요플레는 유방암 퇴치 기업의 아이콘으로 떠올랐다.<br/>사회참여 사업과 관련하여 비용 및 인력 문제로 부담을 토로하는 기업이 많지만, 이 책은 참신하고도 간단한 아이디어 하나로 지역사회에 기여하면서 기업의 가치를 높인 사례를 들며, 창의성이 중요함을 역설한다. 셀렌건설은 2011년 아동병원 증축공사 시 건물 철재빔 하나하나마다 병원 입원 어린이 환자들의 이름과 인사문구를 새겨넣었다. 공사현장 바로 옆에 있는 시애틀 아동병원의 어린이 환자들이 자신의 이름을 찾아보고 기뻐할 수 있도록 배려한 자원봉사 활동이었다. 또한 유명한 아동도서 《월리를 찾아라》의 주인공 월리의 옷을 입힌 마네킹을 매일 공사현장 곳곳에 옮겨놓으며, 아이들과 병원 직원들이 월리를 찾는 게임을 즐기게 하고 맞춘 사람들을 대상으로 상을 수여하는 등의 이벤트도 마련했다. 아동 환자들의 웃음을 되찾아준 셀렌건설의 노력은 지역 방송매체에 여러 차례 보도되어 기업 이미지를 제고했고, 지역사회에서 진정한 관계를 구축하고 직원들의 만족도와 애사심을 높이는 계기가 되는 등 다양한 성과를 창출했다. <br/>이제 인터넷이나 모바일을 비롯해 페이스북, 트위터 같은 소셜 미디어는 기업의 사회적 활동을 널리 알리고 대중의 호응과 참여를 이끄는 창구 역할을 하는 한편, 기업에 대한 소비자의 비난과 비판의 급물살이 번지는 통로가 되기도 하는 양날의 칼로 작용한다. 이 책은 이러한 새로운 커뮤니케이션 도구를 효율적으로 사용하는 것에 관해 귀감이 될 만한 기업 사례를 제시한다. 예를 들어, 애완견 사료업체인 페디그리는 자사가 펼치는 ‘보호소 애견 입양 운동’을 활성화하기 위해 다양한 매체를 동원하여 애견인들에게 페디그리 입양 운동 페이스북 페이지의 팬이 되도록 장려했다. 그리고 새로운 팬이 생길 때마다 보호소에 있는 유기견을 위한 사료 한 그릇을 기부하겠다고 약속했는데, 단 1년 만에 페디그리 입양 운동 페이스북 페이지의 팬이 5만 5000명에서 120만 명으로 증가했다. 페디그리 페이지는 페이스북 역사상 새로운 기록을 세우고, 막대한 기부를 이끌어냈을 뿐만 아니라, 매장 내 활동에 대한 고객의 참여 증가, 브랜드 매출 성장, 온라인과 소셜 미디어 커뮤니티를 통한 고객과의 연결 강화 등 다양한 성과로 이어졌다. <br/> <br/><b>착한 일에 따르는 고통을 영리하게 극복하고, <br/>소비자, 기업, 직원, NGO 모든 부문의 성장을 도모하는 사회참여 사업 전략</b><br/>‘착한 일에도 고통이 따른다.’ 기업들이 아무리 선한 의도로 무장했더라도, 기업의 착한 일은 크든 작든 대중으로부터 그 의도를 의심 받기 쉽고 비판과 비난의 도마에 오르는 경우가 흔하다. 공익에 일조하는 일 하나를 팔아서, 다른 무수한 나쁜 일을 숨기려 한다고 오해를 사는 경우도 있다. 어떤 일이든 사회의 다양한 집단과 이해관계가 맞물릴 수밖에 없기 때문에 기업의 사회참여사업은 언제 어디서건 의심과 비난으로부터 자유로울 수 없다. <br/>유니레버의 경우 건강에 나쁜 트랜스지방을 가공식품에 사용하지 말라는 소비자들의 요구에 부응하기 위한 사회참여사업의 일환으로, 건강에 좋을 뿐 아니라 가격 면에서도 경제적인 대안 원료로서 야자유를 선택했다. 그러나 유니레버가 야자유를 조달하는 과정에서 전혀 생각지 못한 문제가 야기됐다. 2008년 그린피스가 유니레버를 인도네시아 오랑우탄의 생존을 위협하는 원흉으로 지목한 것이다. 예전에는 열대우림으로 뒤덮였던 지역에 야자유 농장이 들어섰고, 그로 인해 오랑우탄의 서식지가 줄어들었으며, 야자유 농장 생산품의 주요 구매자가 유니레버라 것이 그 이유였다. 그린피스는 오랑우탄 복장을 한 시위자들이 유니레버 런던 본사의 건물 벽을 타고 오르거나 유니레버의 광고를 패러디해 비난하는 등의 게릴라식 공격 캠페인을 벌였다. 이후 몇 달 만에 유니레버는 야자유 생산자들이 열대우림을 파괴하는 것을 중단시키기 위한 그린피스의 캠페인에 동참했고, 2015년까지 지속 가능한 공급망만 사용할 것이라고 발표하며 다시 소비자들의 마음을 되돌렸다. 그러나 그 몇 달 동안 유니레버는 경영적 손실은 물론, 브랜드 이미지에도 커다란 타격을 입었다. <br/>이 책은 이처럼 모든 기업이 사회참여 사업에서 맞닥뜨리게 되는 다양한 도전 요소를 비롯해, 소비자, 비영리 단체 및 NGO의 비판에 대응하는 노하우를 현장 전문가들의 조언을 빌어 알려준다. 이들은 사회참여사업 프로그램 관리자들이 부정적인 피드백을 자극하는 시나리오를 연구하고, 실사를 통해 부정적인 반응 발생 시에 필요한 적절한 대응법을 준비해두라고 조언한다. 그리고 비판과 맞닥뜨렸을 때는 그런 비판 부정적인 반응의 출처를 정확하게 조사하고, 이에 대해 ‘정직’하게 대응하는 것이 가장 중요하다고 강조한다. <br/>대중은 기업이 하청업체들의 이윤이나 직원들의 시간과 에너지를 쥐어짜내, 그 여윳돈으로 착한 일을 하는 위선의 가면을 쓰는 경우가 많다고 생각한다. 그러나 진정한 CSR 활동이나 사회참여 사업은 생산, 관리, 직원 교육, 노동 및 거래 관행 등 기업의 경영 프랙티스 변화까지 모두 아우른다. 미국의 아웃도어 의류업체 파타고니아는 대부분의 생산 업무를 다른 기업들에 하청을 준다. 파타고니아는 이전에는 하청업체들의 관행에 크게 주목하지 않았지만, 1996년 미국 기업의 온두라스 공장 노동착취 실태가 보고된 이후, 하청업체와의 관계를 재정립했다. 제품품질은 물론 이들의 근무환경과 노동 실태를 모두 현장 조사하기 시작했고, 하청업체가 이를 준수할 수 있는 훈련을 제공했으며, 이를 지키지 않는 공장과는 일절 협력 관계를 맺지 않았다. 파타고니아는 공정노동위원회의 창립멤버가 되어 공정노동 관행 정립을 위해 기여하는 활동에도 기여하고 있다. 파타고니아는 환경문제 개선을 위해서도 노력하는데, 1993년에 발족된 환경 인턴십 프로그램을 통해 직원들이 최장 2개월간 유급휴가를 받으면서, 자신이 직접 선택한 환경단체를 위해 봉사할 수 있는 기회를 마련해준다. 자사 직원에게는 시간이나 금전에 구애 받지 않고 안정적으로 봉사할 수 있는 기회를 제공하고, 환경단체들에게는 ‘무급 직원’을 얻어 환경 보호 활동을 펼치도록 지원하는 것이다. 파타고니아의 이런 활동은 파타고니아가 굳이 자사의 활동 노력을 사회에 노출하려는 노력 없이도, 환경단체 직원이 파타고니아의 지원에 대한 고마움을 표하거나, 혹은 자사 직원들이 각자의 자원봉사 경험이나 만족에 대한 이야기를 인터넷이나 소셜 미디어를 통해 스스로 퍼트리도록 하는 계기를 마련하며 자연스럽게 기업 이미지를 제고시키는 역할을 했다.<br/>이 책은 NGO나 비영리단체, 정부기관이 어떻게 사회참여 사업을 위해 기업의 지원을 얻어낼 수 있는지에 대한 효율적인 접근법도 제공하여, 기업 일방향이 아닌, 기업과 사회 각종 공익 단체들의 쌍방향 소통은 물론, 상호 간의 윈윈 전략 시행에 필요한 통찰을 제공한다. 일례로, 미국 국립암연구소의 ‘파이브 어 데이 포 베터 헬스(오색 과일 건강법으로, 하루에 빨강, 노랑, 녹색, 검정색, 흰색 다섯 가지 색깔의 채소와 과일을 골고루 섭취하여 건강을 지키고 질병도 예방하자는 캠페인)’ 프로그램 관계자들은 과일 유통업체 돌Dole 사의 제품 관리자들에게 접근할 때 이런 접근법을 썼다. 돌 사가 파이브 어 데이 캠페인의 창단 멤버가 될 기회를 제안하는 것을 비롯하여, 미국 내 3만 곳의 학교와 10만 명의 초등학교 교사들에게 배포하는 영양교육프로그램 자료에 돌의 이름을 포함시키고, 돌의 바나나에 파이브 어 데이 로고 스티커를 부착하는 것을 비롯하여 다양한 공동 브랜딩 기회를 제공할 계획을 설명하여, 곧바로 돌 사의 지원 대답을 이끌어낸 것이다.