품목정보
발행일	2013년 04월 05일
쪽수, 무게, 크기	251쪽 \| 466g \| 15322420mm
ISBN13	9788927804253
ISBN10	8927804252

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제1장 좋은 사장·나쁜 사장의 결정과 계획 레슨1 경영은 눈앞의 이익을 포기하고 장기적 관점에서 보아야 한다 레슨2 장기계획을 세우는 것은 오늘 해야 할 일을 명확히 하기 위해서다 레슨3 사장의 결정을 문자와 숫자로 전달하는 것이 ‘경영계획서’ 레슨4 경영계획서는 타사를 모방해서 만들어라 레슨5 경영이념은 없어도 좋다. 필요하면 타사 것을 모방하라 레슨6 ‘누군가 성공한 일’을 모방하는 것이 최우선이다. ‘좋은 일’은 가장 마지막에 하라 레슨7 다양한 유형의 사람들을 절묘하게 운용해 하나의 조직으로 만드는 것이 중요하다 레슨8 변화에 과감히 대처한 회사만이 살아남고 그렇지 않은 회사는 도태된다 레슨9 고객의 요구에 부응하는 길은 만족도를 높이는 것이 아니라 불만족도를 없애는 것이다 레슨10 세상에는 좋은 회사도 나쁜 회사도 없다. 좋은 사장과 나쁜 사장이 있을 뿐 제2장 강한 회사의 사원 교육과 채용법 레슨11 상품에 차이가 없다면 ‘사람’으로 차이를 만들어라. 중소기업은 사원교육만이 흑자로 가는 길이다 레슨12 사람은 실패해서 쓴맛을 보지 않으면 배우지 못한다. 머리가 아니라 몸으로 가르쳐라 레슨13 사랑이란 관심을 가지는 것. 사장과 사원은 시간, 장소, 도구를 공유하여 함께 공부하라 레슨14 사장이 자신의 생각을 사원과 제대로 공유하는 회사가 발전한다 레슨15 사원교육은 ‘질’보다 ‘양’. 한 가지를 반복함으로써 성장한다 레슨16 목적별로 다양한 스터디를 마련, ‘반강제적’ 사원 출석으로 회사의 방침을 공유하라 레슨17 사람에게 일을 배정하는 것이 아니라, 일에 사람을 배정해 다양한 업무를 시켜라 레슨18 우수한 인재와 유능한 사람은 다르다. 업무에서 요구되는 것은 기억력이 아니라 판단력이다 레슨19 개인사를 터놓지 않는 사원은 채용하지 마라 레슨20 아침 30분 청소로 인재교육과 조직개선, 두 마리 토끼를 잡는다 제3장 강한 회사의 상품과 서비스 레슨21 좋은 상품이 팔리는 것이 아니다. 현재의 마켓에서 팔리는 상품이 좋은 상품이다 레슨22 고객과 시장의 진실은 따로 있다 레슨23 점유율 경쟁에 이기기 위해서는 라이벌을 철저히 분석하라 레슨24 불량재고는 자산이 아니라 사산 버리거나 값을 내려 팔아치워라 레슨25 클레임이 발생해도 사원을 닦달하지 말고 일을 크게 만들어 전사적으로 해결에 임하라 레슨26 신규사업은 현 사업이 순탄할 때 자사의 사원을 투입해 시작해라 레슨27 고객과의 접촉은 철저히 아날로그로. 즉, 얼굴을 마주하고 이야기하라 제4장 강한 회사의 강한 조직 레슨28 사원교육이 불충분하면 톱다운으로 경영을 하고, 사원이 성장하면 바텀업으로 전환하라 레슨29 양호한 인간관계가 종업원 만족도의 향상과 고객만족도 향상으로 이어진다 레슨30 회사의 실적은 커뮤니케이션의 양과 질에 비례한다 레슨31 경비를 과다하게 사용하면 자신이 손해를 입는 시스템. 따라서 사원의 마음에 경영자 의식이 자라난다 레슨32 회의 발언은 현장과 가까운 하급자부터. 사장은 철저히 듣기만 한다 레슨33 관리하지 않는 것이 최고의 관리. 관리업무에는 사람도 비용도 최소한으로 제5장 강한 회사의 인사제도 레슨34 기본급은 연공서열에 따라, 수당은 직급에 따라, 상여금은 성과에 따라 정한다 레슨35 급료체계·상여금 평가제도를 만들어 공개하면 급여에 대한 사원의 불만은 사라진다 레슨36 노력하거나 말거나 상여금이 오르지 않는다면, 노력하지 않는 사원이 정상 레슨37 인사평가는 공정해야 힌디 레슨38 별난 구석이나 결점을 가진 사원을 적극적으로 승진시켜라 제6장 강한 회사의 숫자와 돈 레슨39 먼저 임의로 경상이익을 정하고, 그 매출과 경비를 역산해서 뽑는 것이 올바른 경영 레슨40 현금으로 시작하여 현금으로 끝나는 것이 경영. 현금이 없어지면 흑자 회사도 도산한다 레슨41 현금화하기 쉬운 자산을 늘이고 현금화하기 어려운 부채를 줄여라 레슨42 현금은 매일 확인하라 레슨43 무대출 경영은 있을 수 없다. 은행에서 계속 돈을 빌려라 레슨44 은행을 적이 아니라 좋은 비즈니스 파트너로 삼아라 레슨45 경비에는 착한 경비와 나쁜 경비가 있다 레슨46 천재지변이 일어나도 사원의 생활을 보호하는 것이 사장의 역할 레슨47 자사주를 67퍼센트 이상 가지고 있으면 의사결정이 빨라진다

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저자 소개 (1명)

저 : 고야마 노보루 이동 관심작가 알림신청

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5년 후 매출 두 배라는 목표가 성장의 원동력이 된다
이것은 결코 쉽지 않은 목표다. 5년 후 매출 두 배를 목표로 해야 하는 이유는 ‘지금 같은 방식으로는 회사가 성장하지 않는다’는 점을 깨닫게 하기 위해서다.
‘5년 안에 매출 두 배’라는 목표를 설정하면 매년 15퍼센트의 매출 증대가 필요해진다. 혹독한 불경기 속에서 현재 벌이고 있는 사업으로 아무리 노력해도 5퍼센트밖에 늘리지 못한다면, 새로운 일(새로운 수단이나 새로운 사업)밖에 길이 없다.
비채산부문 철수, IT화 추진, 신규사업 시작 등, 이전과는 다른 방법을 도입하지 않는 한 두 배 수준의 성장이란 기대할 수 없다.
다시 말해, 5년 후 매출 두 배라는 장기계획이 있기에 회사로서는 반드시 새로운 일에 도전할 필요가 생기는 것이다. 그 정도의 마음가짐과 목표를 갖지 않는 한 회사는 결코 바뀌지 않는다.---pp.29-30

장기계획을 세우는 것은 오늘 할 일을 명확히 하기 위해서다
장기계획은 오늘 무엇을 해야 하는가를 결정하기 위해 필요하다.
5개년 장기계획을 세웠다면 5개년 자금운용 계획을 짜고 5개년 재무 분석을 한다. 5년 후에서부터 역산하면 ‘지금 무엇을 해야 하는가’를 명확히 알 수 있다.
예를 들어 설명하겠다. 무사시노의 와타나베가 ‘5년 후 메르세데스 벤츠를 타고 싶다’는 장기목표를 정했다고 하자. 역산하면 현재의 급료로는 무리라는 것을 알 수 있다. 그렇다면 선택지는 한정된다. 무사시노를 그만두고 급료가 더 높은 회사로 옮기거나, 메르세데스 벤츠를 포기하고 중저가인 도요타 코롤라를 구입하면 된다.
기어이 메르세데스 벤츠를 타고 싶다면 사표 제출이라는 결정을, 무사시노에 남고 싶다면 코롤라 구입이라는 결정을 내려야 한다.
5년 후 메르세데스 벤츠를 타고 싶다는 목표를 세웠기에, 와타나베는 오늘의 결정을 내릴 수 있는 것이다.---pp.32-34

경비에는 착한 경비와 나쁜 경비가 있다
실적이 하락하면 많은 사장들이 경비삭감을 입에 올린다. 그러나 고정비(급료) 등은 좀처럼 내릴 수가 없다. 회사 임대료, 인건비 등의 고정비는 매출이 오르든 내리든 항상 거의 동일하게 든다.
그렇다면 실적을 올리는 방법은 한 가지밖에 없다. 즉, 고객을 늘리는 일에 경비를 쓸 것. 라이벌 회사가 경비를 삭감해 돈을 쓰지 않는다면, 라이벌 회사보다 강한 부문(자사의 강점)에 돈을 들인다. 매출이 상승하면 그 상승분만큼 총이익이 늘어 실적이 오르기 때문이다.
경비에는 착한 경비와 나쁜 경비가 있다. 경비삭감을 할 경우에는 나쁜 경비만 깎아야 한다. 착한 경비까지 깎아버리면 기업경쟁에서 패하게 된다.
대표적 착한 경비는 판매촉진비(광고홍보비)다.
회사의 실적부진=판매부진이다. 판매부진의 가장 큰 원인은 판매나 선전에 관한 비용을 쓰지 않는 것이다.
아무리 우수한 상품이라도 고객이 모르면 살 수가 없으므로, 매출이나 이익으로 이어지지 않는다. 경비란, 고객의 수가 늘어나는 일에 쓰면 비용이 되고, 고객의 수가 늘어나지 않는 일에 쓰면 낭비가 된다.
대표적 나쁜 경비는 부당한 상여금. 상여금은 성과에 대해 지급하는 것이다. 결과가 수반되지 않는데 직책이 높다는 이유만으로 많은 상여금을 지급하고 있다면, 그것은 나쁜 경비다.
판매촉진비는 착한 경비이며, 팔리고 있는 상품을 더욱 잘 팔기 위해 사용하는 것이다.

---pp.239-241

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‘잃어버린 10년’부터 리먼 사태까지… 어떤 불황도 두렵지 않은 ‘불황 뚫는 남자’! 불황 속 500개 기업을 성장으로 일군 살아 있는 신화 고야마 노보루의 기업 생존 필독서! 적자만 내던 회사를 연매출 350억 원까지 끌어올린 ‘전설의 사장’이자 자사의 경영에서 얻은 ‘강한 회사’의 성공모델과 노하우를 끊임없이 전파해온 ‘사장들의 선생님’, 그리고 사상 최악의 불황을 지나는 12년 동안 500여 기업을 성공으로 이끈 ‘불황 뚫는 남자’ 고야마 노보루. 대체 무엇이 그와 그의 기업을 최강으로 만들었을까? 인재 경영부터 목표 수립, 재무 회계와 고객 응대까지…. 기적의 사장 고야마 노보루의 모든 전략과 전술을 고스란히 담은 책 《강한 회사의 교과서》가 중앙북스에서 출간되었다. 출간 즉시 일본 아마존 재팬 종합 1위에까지 오른 ‘강한 회사’의 전략을 통해 절대 망하지 않는 회사, 매년 성장하는 회사로 바로 지금 탈바꿈하라. 숫자는 사장의 미덕이자 인격이다! 모든 것은 숫자로 통한다. 빠르게 결과를 내고 성장시켜라. 2008년 세계 금융위기 이후 시장은 점차 승자독식 구조로 재편되고 있다. 다수의 회사가 공존하며 다수의 고객을 상대로 경합하던 고도성장의 시대는 지났다. 거대 자본과 경쟁력을 갖고 있는 대기업이 규모의 경제를 앞세워 시장을 독식하고, 패배한 중소기업은 즉각 시장에서 쫓겨나고 마는 것이다. 중소기업으로서 살아남는다는 것이 불가능해 보이는 무한 경쟁의 시대. 대체 어떤 회사가 좋은 회사이고 강한 회사일까? “좋은 회사, 나쁜 회사는 없습니다. 좋은 사장, 나쁜 사장이 있을 뿐입니다.” 이 책의 저자 고야마 노보루는 이렇게 주장한다. 그렇다면 좋은 회사를 만드는 좋은 사장의 조건은 무엇일까. 철저한 경영 이념? 혹은 기업과 사회를 향한 선한 목적? 사실 그 답은 간단하다고 저자는 말한다. ‘숫자를 늘린다’라는 사장의 의무를 철저하게 지켜왔기 때문이라는 것이다. 여기서 숫자란 고객의 수, 사업 수지, 사원 수 등 의미 있는 성과를 의미한다. 실제로 그는 84억 원의 적자를 안고 있던 주식회사 무사시노를 연매출 350억으로 끌어올렸으며, 500개 중소기업을 관리해 불황 속에서도 최고의 성장을 이끌어냈다. 꾸준한 사원 교육, 빠른 의사 결정, 업종의 특성을 잘 파악한 관리체계, 그리고 고객을 상대하는 사람을 키우고 관리하는 법까지. ‘숫자’를 꾸준히 늘려가는 ‘강한 회사’를 만드는, 그리 간단하지 않은 비법도 이 책에 상세히 담겨 있다. 절대 망하지 않는 회사, 매년 성장하는 회사가 되라. 고야마 노보루의 ‘사장 수업’ 제1장 「좋은 사장·나쁜 사장의 결정과 계획」에서 저자는 강한 회사를 만드는 좋은 사장의 조건에 대해 역설한다. 빨리 결정하고 빨리 실행할 것. 실패를 두려워하지 말되 실패의 경험을 반드시 ‘경험치’로 축적할 것. 장기적인 계획을 세우고 반드시 문서화해 사원을 분발시킬 것이 그 첫 번째 조건이다. 제2장 「강한 회사의 사원 교육과 채용법」에서 저자는 일류대학을 졸업하거나 실력이 뛰어난 인재를 채용하기 힘들었던 자신의 경험을 바탕으로 인재 교육의 중요성을 역설한다. 실수와 실패를 통해 사원 한 명 한 명의 성장이 강한 회사가 되는 원동력임을 비로소 깨우친다. 제3장 「강한 회사의 상품과 서비스」에 이르러 저자는 비로소 회사의 양적 성장을 이야기한다. 모두가 비슷한 물건을 판매한다면 결국 고객 관리가 차이를 만드는 지름길이다. 안으로는 디지털, 밖으로는 아날로그. 내부 문서는 간소화하며 모두가 공유하되 고객과는 반드시 대면하는 것이 고객의 충성도를 높인다. 제4장 「강한 회사의 강한 조직」에서는 예기치 못한 사고부터 끊임없이 경영자를 괴롭히는 각종 변수에 지혜롭게 대처하는 법을 이야기한다. 제5장 「강한 회사의 인사제도」에서는 한 해의 성장을 다음 해로, 또 그다음 해로 지속시키기 위한 인사 시스템을 조목조목 지도해준다. 마지막으로 제6장 「강한 회사의 숫자와 돈」에서는 회사를 움직이는 원동력임에도 무감각하고 무신경하게 지나치기 쉬운 ‘숫자’를 관리하라고 지적한다. 사원을 분발시키는 것은 처음부터 끝까지 숫자이기 때문이다. 강한 회사에는 강한 사장이 있을까? 사실 좋은 사장, 강한 사장이란 기업을 통째로 좌지우지하는 독재형 사장이 아니라고 작가는 말한다. 오히려 사원들에게 자율권을 주고 결정을 맡기라는 것이다. 좋은 일은 기꺼이, 귀찮고 성가신 일은 마지못해서라도 하게 되는 강한 시스템이 선행되면 모두가 자신의 자리에서 자신의 몫을 다하게 된다. 내실 없이 불어나기만 하는 덩치가 근심스러운 기업부터 시장의 벼랑 끝까지 내몰린 소기업까지 좋은 사장이 되어 강한 회사를 경영하고픈 사장이라면 저자의 ‘사장 수업’을 귀담아 들어볼 대목이다.

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