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품목정보
| 발행일 | 2013년 04월 15일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 280쪽 | 500g | 152*225*20mm |
| ISBN13 | 9788997396214 |
| ISBN10 | 8997396218 |
삼성, 집요한 혁신의 역사
: 삼성혁신의 중심에서 40년 최전방CEO 손욱의 생생한 현장기록
손욱 저
|
코리아닷컴(Korea.com)
|
2013년 04월 15일
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- 경제 경영 top100 2주
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저자 소개 (1명)
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바닥에서 먼지만 뒤집어쓰던 삼성 제품
어느 날 갑자기 삼성전자의 관계사 임원들을 한 명도 빼놓지 말고 다 집합시키라는 명령이 떨어졌다. 그렇게 해서 200명이 넘는 삼성전자 임원들이 프랑크푸르트에 모였다.
이들이 오는 동안 수행팀에 떨어진 명령은 “이제부터 유럽에서 세계 최고를 찾고 견학시켜 보여 주라”는 것이었다. 자동차 제조의 최고라는 벤츠와 폭스바겐, 에어버스를 조립하는 파리 공항 조립 현장, 세계 제일의 백화점과 각종 인프라 등 세계 최고의 리스트를 만들었다. 그리고 실제 그 리스트대로 직접 찾아갔다. 돌아와서는 매일 저녁마다 각자 보고 들은 것에 대한 회의가 열렸다. ‘뼈저린 반성’이 회의 내용의 대부분일 수밖에 없었다.
그렇게 시작된 것이 유럽과 일본을 거쳐 68일간 이어졌다. 그동안 임원들은 회사 일에서 완벽하게 벗어났고 전화도 할 수 없었다. ---Part 4 「2. 신경영 삼성, 200명 임원의 68일 대장정」 중에서
회장님의 회의법 ‘와 그렇노’와 ‘우짤라 그러노’
사람을 키우기 위한 이병철 회장의 독특한 질문법이 있다. 회의를 하면 구체적인 사안에 대해 질문하는 게 아니라 그저 “얘기해 보라”는 게 다다.
‘이야기하라’는 건 그 사람이 맡은 조직에 대해 현재 상황, 가장 중요한 이슈·원인·대책·계획 등을 종합적으로 말하라는 뜻이다. 즉 조직의 장으로서 모든 일을 총체적으로 파악하고 있는지 알기 위한 질문이 바로 “얘기해 보라”다. 회의에 소집된 이들이 각자 조직의 전체적인 상황 분석, 문제 인식, 해결 방안 등을 정리해 두지 않으면 아무 얘기도 꺼낼 수 없었다. 지엽적인 문제를 말하면 경영자로서의 자질이 없는 것으로 판단했다.
‘이러이러한 문제·과제가 있습니다’라고 얘기하면 경상도 사투리로 “와 그렇노”라는 질문이 돌아온다. 이에 대해 단편적으로 답해서는 합격점을 받을 수 없다. 적어도 다섯 번 정도는 “와 그렇노” 소리를 들어야 그 질문이 끝났다. 문제의 본질과 심층적인 원인까지 알고자 하는 의도였다. ---Part 4 「1. 삼성의 핵심 조직 ‘비서실’의 경쟁력」 중에서
마쓰시타는 왜 전 일본의 쥐를 모았나
초창기 TV는 진공관을 사용했는데 고열로 고장이 잘 났다. 이를 막기 위해 등장한 것이 TV 케이스의 구멍이다. 공기를 잘 통하게 해 진공관을 냉각하는 방식이다. 그런데 이 구멍을 통해 쥐가 들어가 집을 짓고 심지어 새끼를 낳기도 했다. 수많은 신뢰성 연구 끝에 판매에 나섰는데, 전혀 예상하지 못한 쥐라는 변수가 생긴 것이다. 그렇다고 구멍의 크기를 줄이면 진공관에 문제가 생기는 딜레마에 빠지고 만다.
마쓰시타는 이 문제를 어떻게 해결했을까. 그들은 일본의 쥐라는 쥐를 다 모았다. 그리고 쥐의 몸 크기와 구멍의 크기를 일일이 대조하며 실험했다. 어느 정도까지 구멍 크기를 줄여야 들어가지 못하나, 가장 작은 쥐가 들어가지 못하는 구멍 크기는 어느 정도인지 찾아낸 것이다. 근본을 탐구하는 노력, 그 탄탄한 토대 위에 기술을 쌓았기에 오늘의 일본이 자리할 수 있었다. ---Part 3 「4. 일본 기업에서 배운 신뢰와 품질 혁신」 중에서
백문이 불여일행, 해보지 않고는 모른다
1시간쯤 지나니 “이렇게 느려 터지게 하면 오늘 생산량의 반도 못한다”는 푸념이 들려왔다. 그런데 작업 마감 시간인 8시가 되고 계산해 보니 놀라운 결과가 나타났다. 전날보다 오히려 생산량이 는 것이다. 고속도로에서 시속 100킬로미터로 막힘없이 가는 것과 시내에서 100킬로미터로 가다가 신호에 막혀 가다 섰다 하는 것과 똑같은 이치였다. 30초에 할 작업을 10초로 줄이며 불량이 많아졌고, 불량이 나면 쌓아 놓은 재공품들을 다 뒤지다 보니 제대로 생산이 이루어질 수 없이 바쁘기만 했던 것이다.
결국 30초에 한 번씩 작업하는 것으로 결론을 내렸다. 도요타 방식을 따르기로 한 것이다. 방식이 아무리 훌륭해도 해 보지 않고서는 모른다. ‘백문이 불여일견’이란 말이 있다. ‘백견이 불여일행’ ‘백행이 불여일득’으로 발전하는 것이 개선의 기본이다.
어느 날 갑자기 삼성전자의 관계사 임원들을 한 명도 빼놓지 말고 다 집합시키라는 명령이 떨어졌다. 그렇게 해서 200명이 넘는 삼성전자 임원들이 프랑크푸르트에 모였다.
이들이 오는 동안 수행팀에 떨어진 명령은 “이제부터 유럽에서 세계 최고를 찾고 견학시켜 보여 주라”는 것이었다. 자동차 제조의 최고라는 벤츠와 폭스바겐, 에어버스를 조립하는 파리 공항 조립 현장, 세계 제일의 백화점과 각종 인프라 등 세계 최고의 리스트를 만들었다. 그리고 실제 그 리스트대로 직접 찾아갔다. 돌아와서는 매일 저녁마다 각자 보고 들은 것에 대한 회의가 열렸다. ‘뼈저린 반성’이 회의 내용의 대부분일 수밖에 없었다.
그렇게 시작된 것이 유럽과 일본을 거쳐 68일간 이어졌다. 그동안 임원들은 회사 일에서 완벽하게 벗어났고 전화도 할 수 없었다. ---Part 4 「2. 신경영 삼성, 200명 임원의 68일 대장정」 중에서
회장님의 회의법 ‘와 그렇노’와 ‘우짤라 그러노’
사람을 키우기 위한 이병철 회장의 독특한 질문법이 있다. 회의를 하면 구체적인 사안에 대해 질문하는 게 아니라 그저 “얘기해 보라”는 게 다다.
‘이야기하라’는 건 그 사람이 맡은 조직에 대해 현재 상황, 가장 중요한 이슈·원인·대책·계획 등을 종합적으로 말하라는 뜻이다. 즉 조직의 장으로서 모든 일을 총체적으로 파악하고 있는지 알기 위한 질문이 바로 “얘기해 보라”다. 회의에 소집된 이들이 각자 조직의 전체적인 상황 분석, 문제 인식, 해결 방안 등을 정리해 두지 않으면 아무 얘기도 꺼낼 수 없었다. 지엽적인 문제를 말하면 경영자로서의 자질이 없는 것으로 판단했다.
‘이러이러한 문제·과제가 있습니다’라고 얘기하면 경상도 사투리로 “와 그렇노”라는 질문이 돌아온다. 이에 대해 단편적으로 답해서는 합격점을 받을 수 없다. 적어도 다섯 번 정도는 “와 그렇노” 소리를 들어야 그 질문이 끝났다. 문제의 본질과 심층적인 원인까지 알고자 하는 의도였다. ---Part 4 「1. 삼성의 핵심 조직 ‘비서실’의 경쟁력」 중에서
마쓰시타는 왜 전 일본의 쥐를 모았나
초창기 TV는 진공관을 사용했는데 고열로 고장이 잘 났다. 이를 막기 위해 등장한 것이 TV 케이스의 구멍이다. 공기를 잘 통하게 해 진공관을 냉각하는 방식이다. 그런데 이 구멍을 통해 쥐가 들어가 집을 짓고 심지어 새끼를 낳기도 했다. 수많은 신뢰성 연구 끝에 판매에 나섰는데, 전혀 예상하지 못한 쥐라는 변수가 생긴 것이다. 그렇다고 구멍의 크기를 줄이면 진공관에 문제가 생기는 딜레마에 빠지고 만다.
마쓰시타는 이 문제를 어떻게 해결했을까. 그들은 일본의 쥐라는 쥐를 다 모았다. 그리고 쥐의 몸 크기와 구멍의 크기를 일일이 대조하며 실험했다. 어느 정도까지 구멍 크기를 줄여야 들어가지 못하나, 가장 작은 쥐가 들어가지 못하는 구멍 크기는 어느 정도인지 찾아낸 것이다. 근본을 탐구하는 노력, 그 탄탄한 토대 위에 기술을 쌓았기에 오늘의 일본이 자리할 수 있었다. ---Part 3 「4. 일본 기업에서 배운 신뢰와 품질 혁신」 중에서
백문이 불여일행, 해보지 않고는 모른다
1시간쯤 지나니 “이렇게 느려 터지게 하면 오늘 생산량의 반도 못한다”는 푸념이 들려왔다. 그런데 작업 마감 시간인 8시가 되고 계산해 보니 놀라운 결과가 나타났다. 전날보다 오히려 생산량이 는 것이다. 고속도로에서 시속 100킬로미터로 막힘없이 가는 것과 시내에서 100킬로미터로 가다가 신호에 막혀 가다 섰다 하는 것과 똑같은 이치였다. 30초에 할 작업을 10초로 줄이며 불량이 많아졌고, 불량이 나면 쌓아 놓은 재공품들을 다 뒤지다 보니 제대로 생산이 이루어질 수 없이 바쁘기만 했던 것이다.
결국 30초에 한 번씩 작업하는 것으로 결론을 내렸다. 도요타 방식을 따르기로 한 것이다. 방식이 아무리 훌륭해도 해 보지 않고서는 모른다. ‘백문이 불여일견’이란 말이 있다. ‘백견이 불여일행’ ‘백행이 불여일득’으로 발전하는 것이 개선의 기본이다.
---Part 2 「4. 혁신은 근본을 다스리는 데서 출발한다」 중에서
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삼성의 혁신에는 손욱이 있다. 손욱은 나와 같이 20년 넘게 삼성전자에서 변화와 혁신을 주도해 온 대한민국 혁신 역사의 산증인이자 직접 현장을 지휘한 리더다. 그가 써낸 삼성의 혁신 이야기는 앞으로의 한 세기를 끌고 나갈 파워풀한 교과서가 될 것이다.
- 윤종용 삼성전자 전 부회장, 국가지식재산위원회 위원장
기술과 경영을 융합한 통섭형 리더 1세대, 손욱. 삼성SDI 사장을 거쳐 삼성인력개발원장까지, 삼성의 인재들은 그로부터 머리와 가슴을 같이 배웠다. 이 책에는 그의 젊음을 모두 바쳐 혁신 경영을 성공으로 이끈 전장과 같은 기업 현장의 이야기가 담겨 있다.
- 정준양 포스코 회장, 한국공학한림원 회장
삼성은 어떻게 세계 최강의 경쟁력을 가지게 되었나? 누가 그 일을 해냈나? 그 시원한 답이 여기에 있다. 이건희 회장의 신경영 여정에 동참해 오늘의 삼성 혁신을 이끌어 낸 리더 중 한 사람, 손욱 교수의 굉장한 기록이 페이지마다 흥미진진하게 펼쳐진다.
전옥표 경영학 박사, 위닝경영연구소 대표, 《이기는 습관》 저자
- 윤종용 삼성전자 전 부회장, 국가지식재산위원회 위원장
기술과 경영을 융합한 통섭형 리더 1세대, 손욱. 삼성SDI 사장을 거쳐 삼성인력개발원장까지, 삼성의 인재들은 그로부터 머리와 가슴을 같이 배웠다. 이 책에는 그의 젊음을 모두 바쳐 혁신 경영을 성공으로 이끈 전장과 같은 기업 현장의 이야기가 담겨 있다.
- 정준양 포스코 회장, 한국공학한림원 회장
삼성은 어떻게 세계 최강의 경쟁력을 가지게 되었나? 누가 그 일을 해냈나? 그 시원한 답이 여기에 있다. 이건희 회장의 신경영 여정에 동참해 오늘의 삼성 혁신을 이끌어 낸 리더 중 한 사람, 손욱 교수의 굉장한 기록이 페이지마다 흥미진진하게 펼쳐진다.
전옥표 경영학 박사, 위닝경영연구소 대표, 《이기는 습관》 저자
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