품목정보
발행일	2020년 02월 10일
쪽수, 무게, 크기	200쪽 \| 306g \| 14020012mm
ISBN13	9791196383695
ISBN10	1196383693

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저자 소개 (1명)

저 : 허병민 이동 관심작가 알림신청

책상과 창고, 캐비닛, 인트라넷 안에서 부패하고 있는 지식은 이제 깔끔하게 폐기하거나 정리하고, 그것을 효율적으로 제구조화하는 업데이트 작업을 해보세요. 또한 지식을 쌓는 목적과 이유, 취지를 분명히 해 직원들을 쓸데없는 지식벽(知識癖)으로부터 해방시켜 주세요..
--- 「1. ‘지식知識경영인가, 지식知息경영인가」중에서

유쾌한 수다는 조직을 망치는 지름길이 아니라 조직을 좀 더 유연하고 일할 맛나게 만드는 활력소입니다. 즐겁게 많이, 자주 떠들어야 새로운 아이디어도 나올 수 있고, 서로 간의 벽도 없어져 정보의 흐름에 단절이 생기지 않지요. 일이되 일처럼 느껴지지 않을 때 일이 더 잘되지 않던가요?
--- 「3. ‘유쾌한 수다를 환영하라」중에서

구성원들로부터 혁신과 개선, 아이디어를 끌어내고자 한다면 그들에게 이거 해라, 저거 해라 닦달하지 마세요. 그저 어떻게 해야 그들이 머리를 깔끔하게 비울 수 있을지에 대해서만 생각해주세요. 직원들은 매일 매일 ‘과잉 정보 증후군’에 시달리고 있습니다. 사내에 퍼져 있는 기존의 정보에 치이고, 혹시 놓치고 있을지 모를 외부의 정보 때문에 압박과 불안을 느끼는 등 이래저래 샌드위치 신세입니다.
--- 「4. ‘바보가 이긴다」중에서

“농구 황제 마이클 조던이 야구를 하겠다고 마음먹고 입단한 곳은 메이저리그가 아니라 마이너리그였습니다. 국내 최대 PR 회사 오너인 저는 한 광고회사에 인턴십을 쌓겠다고 지원한 적이 있습니다. 조던과 여준영이 농구단과 PR 회사로 옮기면 경력사원이지만 야구단과 광고 회사로 갈 경우엔 그저 신입사원일 뿐이에요.”
--- 「6. ‘상호파견제를 시행하라」중에서

회사와 아무런 관계도 없는 제3자의 의견에 대해서도 경청해야 하는 요즘 같은 상황에, 직원들의 제안은 어떤 경우라도 일단 들어보아야 합니다. 설사 그것이 헛소리처럼 들릴지라도, 그것조차도 회사 내에 도전 의식과 모험심, 변화와 혁신에 대한 의지, 심지어는 재미(fun)까지 제공하는 단면이 있지요.
--- 「7. ‘제품보다 제안提案에 신경 쓰라」중에서

백날 ‘위기의식을 가지세요’ ‘긴장의 끈을 놓지 마세요’ ‘창조성과 상상력으로 현재의 상황을 돌파해나가세요’ 등의 하나 마나 한 구호들을 강조한들 직원들은 눈 하나 깜빡이지 않습니다. 그들로 하여금 회사의 약점들을 공유하고 고민할 기회를 갖게 해, 거기서부터 차근차근 대안을 찾는 노력을 기울일 수 있도록 하세요.
--- 「9. ‘망하는 시나리오를 공모하라」중에서

직원들을 회사 밖으로 자주 내보내세요. 극장이든 미술관이든 콘서트든 오락실이든 재즈 바든 와인 바든 맛집이든 야구장이든 서점이든 공장이든 산이든 바다든 도서관이든 어디든 좋습니다. 회사 밖에 넘쳐나는 잠재된 가능성과 기회들을 마음껏 탐색하게 하는 겁니다. 이런 외부 활동을 ‘노는 것’으로 낙인찍지 마세요.
--- 「10. ‘직원들을 회사에서 내쫓아라」중에서

튈 수 있다는 것은 분명 하나의 능력입니다. 그것은 새로운 것을 적극적으로 받아들이는 자세와 모험과 도전을 즐기는 의지를 반영하고 있지요. 그렇기 때문에 회사는 발 벗고 나서서 튀는 직원을 ‘스타’로 키워줘야 합니다. 그가 다른 직원들에게도 모범이 될 수 있다는 것을 보여줘야 합니다. 그의 행동들을 그저 ‘인정’하는 수준에 머물러서는 안 됩니다. 그를 제대로 대우해주세요.
--- 「12. ‘튀는 직원을 대우하라」중에서

‘어떻게’가 화이트칼라의 전유물이었다면 ‘왜’는 골드칼라의 전유물입니다. 구성원들을 과거의 정체된 이데올로기에 묶어놓지 마세요. 경쟁사를 벤치마킹할 시간에 여러분의 회사를 벤치마킹하세요. 언제 어디서나 스스로에게, 서로에게 물을 수 있는 질문 친화적인(question-friendly) 문화를 만들어나가세요.
--- 「14. ‘왜why가 해답이다」중에서

매슬로우의 욕구단계설을 빌려 비유하자면 회사는 애정과 소속에 대한 욕구(직원)와 생리적 욕구(고객)에만 초점을 맞추고 있지만, 정확히 말해 직원들은 자아실현의 욕구가, 고객들은 자기존중의 욕구가 충족되기를 원합니다.
--- 「15. ‘‘쇼’하지 마라」중에서

생각이 있는 회사든 없는 회사든, 두 회사 다 우려하는 부분이 무엇인가요. 바로 ‘외부인의 시각’입니다. 그런데 이것은 기우(杞憂)입니다. 직원들이 진정 업무에 있어서 어느 누구도 따라올 수 없는 최고의 프로들이고 전문가들이라면, 그들이 청바지를 입든 스니커즈를 신든 모자를 쓰고 다니든 무슨 상관인가요.
--- 「17. ‘정장은 계륵인가」중에서

설사 여러분이 지금 회사를 성공적으로 이끌고 있다고 해도 미래의 일은 누구도 알 수 없지요. 실패에 대한 준비를 게을리하면 할수록 그 충격을 흡수하고 극복할 수 있는 면역력은 떨어지게 돼 있습니다. 실패를 치료가 가능한 ‘양성 종양’이라고 생각하세요. 악성이 되도록 내버려 두는 모험은 하지 마세요.
--- 「21. ‘실패학자가 되어라」중에서

카리스마형 리더는 죽었습니다. 언제 어디서든 직원들과 열린 대화를 할 수 있도록 마음을 터놓고 먼저 다가가 보세요. 직원들이 원하는 건 마음이 편해지고 의지가 되는 친숙함과 든든함입니다. 진심과 진정성, 자발성과 적극성을 무기 삼아 직원들의 마음을 무장해제시키세요. 여러분은 ‘365일 이동 휴게소’입니다.
--- 「22. ‘사소한 것에 목숨 걸어라」중에서

직원들에게 파고들 틈을 주세요. 자유로운 비판과 반박이 없는 곳에 기대 이상의 성과란 있을 수 없습니다. 기존의 정해져 있는 매뉴얼에만 충실한 일방향성의 통치 체제에 이별을 고하세요. 원맨쇼는 전근대적이고 시대착오적인 오류입니다.

--- 「24. 핑퐁게임을 벌여라」중에서

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4차 산업혁명, 인공지능 등 급변하는 외부환경 속에서 ‘변하지 않으면 생존할 수 없다’는 위기의식이 번지는 지금, 지속가능한 기업이 되기 위해 갖춰야 할 요소는? 답은 바로 ‘직원’에게 있다! 리더라면 응당 지속가능한 기업을 꿈꾼다. 특히, 4차 산업혁명, 인공지능, 5G 등 급변하는 외부환경 속에서 ‘변하지 않으면 생존할 수 없다’는 위기의식이 번지는 지금, 리더의 지속가능성에 대한 열망은 그 어느 때보다 절실하다. 지속가능한 기업이 되려면 무엇을 갖춰야 할까? 저자는 그 답을 ‘직원’에게서 찾는다! “우리는 브랜드가 스토리로, 감성이 감정으로 업그레이드되고 진화하는 시대에 살고 있습니다. 고객은 더 이상 제품을 구매하지 않습니다. 입맛이 나날이 까다로워지고 까탈스러워지고 있는 그들이 구입하는 것은 바로 여러분의 조직, 여러분의 회사입니다. 즉, 다름 아닌 여러분의 회사가 전달하는 이야기(talk)에 눈과 귀가 쏠려 있다는 겁니다. 그들의 입에서 “멋지다!” “매력적이다!”를 끌어내 보세요. 회사에 대한 그들의 인식, 즉 감각을 팔아야 합니다. 회사에 R&D의 메스를 대 하루빨리 마니아들이 열광(love)하는 곳으로 재구조화해야 합니다. 이것을 위해 우리가 특히 눈여겨봐야 하는 것이 바로 회사의 구성원들입니다.” 자신에게 회사는 철저한 통제와 완벽한 규율이 살아 숨 쉬는 소위 ‘빅 브라더(조지 오웰의 소설 『1984』에 등장하는, 정보를 독점해 사회를 통제하는 권력과 사회 체계를 일컫는 말)’와 같은 존재였다는 저자. 저자는 리더와 직원의 관점을 균형감 있게 통찰하는 가운데 타성에 젖은 리더들에게 ‘제품을 위해 직원들을 고용’한 게 아니라 ‘직원들을 위해 회사를 고용’한 것임을 일깨운다. 나아가 여태 직원에 대해 가져온 생각을 전면적으로 재조정하고, 이른바 ‘직원의, 직원에 의한, 직원을 위한 조직’을 만들어나가 줄 것을 당부한다. 새로운 가치관으로 무장한 세대가 발 빠르게 합류하는 지금, 만약 ‘혁신의 아이콘’ 스티브 잡스가 우리 회사를 경영한다면 어떻게 할까? 진지함과 엄숙함이 지배하던 직장을 상상력이 꿈틀거리는, ‘떠들썩하고(talk), 놀이(play)가 넘쳐나며, 서로를 감싸 안아주는(love) 장소’로 바꿔나가자! 과연 기업의 리더들은 직원들의 목소리에 얼마나 귀 기울이고 있을까? 급변하는 외부환경만큼이나 새로운 가치관으로 무장한 세대가 발 빠르게 합류하는 지금, 여전히 기업 내부에선 견고한 위계질서와 수직적 조직 문화의 틀 내에서 헛된 구호나 생색내기에 그치는 소극적 혁신으로 일관하고 있다. 이런 소극적 혁신으론 조직 내 신·구세대 구성원 간의 갈등의 골만 깊어질 뿐이다. 기업들의 최대 관심사인 조직 문화 혁신이 제대로 빛을 발하려면, 과연 어떻게 해야 할까? 전문가들은 ‘답정너’ 방식을 고수하는 구태의연한 혁신이 아닌, 새로운 가치관을 가진 세대와 효과적으로 소통할 수 있는 유연하고, 자율적이고, 창의적인 혁신이 필요하다고 입을 모은다. 흔히, ‘혁신’하면 스티브 잡스가 떠오른다. 매킨토시, 아이폰 등 이른바 ‘혁신’이라 불릴 만한 제품들은 모두 그의 머리와 손끝에서 나왔기 때문이다. 물론 쉰여섯에 췌장암으로 세상을 떠난 그를 두고 극과 극의 평가가 터져 나오기도 한다. 혹자는 창의력의 대가라고도 하고, 혹자는 괴팍한 독설가라고도 한다. 하지만 이런 세간의 평가 속에서도 늘 잡스를 주시할 수밖에 없는 건, 그가 세상을 바꾼 진정한 ‘혁신의 아이콘’이었다는 사실이다. 즉, 잡스는 제품에서 혁신을 일궜을 뿐 아니라, 궁극적으로 잡스 시대 이전과는 차원이 다른 새로운 라이프스타일을 창조해 냈다. 여전히 기성세대의 권한만을 수성하는 고리타분한 혁신으로 ‘꼰대’ 리더란 소리를 들으며 도태할 것인가,?아니면 잡스가 보여준 이런 창의적인 혁신으로 파릇파릇한 직원들과 함께 근사한 미래를 펼쳐나갈 것인가?? 『만약 잡스가 우리 회사를 경영한다면』은 생색내기에 그치던 그동안의 혁신에서 벗어나 소위 ‘혁신의 아이콘’ 스티브 잡스라면 취했을 법한 방식인, ‘직원들의 잠재된 꿈과 열정을 깨우는 Talk-Play-Love’에서 조직 혁신의 키워드이자 미래 기업의 생존법을 찾는다. 곧 저자는 리더가 나서서 그간 진지함과 엄숙함이 지배하던 조직을 ‘떠들썩하고(talk), 놀이(play)가 넘쳐나며, 서로를 감싸 안아주는(love) 장소’로 바꿔나가는 동시에 직원들을 상상력으로 무장한 회사의 최고꿈책임자(CDO, Chief Dream Officer)로 만들어나갈 것을 주문한다. 이처럼 저자는?“향후 업계 순위의 상위권은 낡은 시스템의 굴레를 벗은 상상력 기반의 회사들이 장악할 것”이라고 일침을 놓으며, ‘유쾌한 수다를 환영하라’, ‘제품보다 제안提案에 신경 쓰라’, ‘망하는 시나리오를 공모하라’, ‘튀는 직원을 ‘스타’로 육성하라‘, ‘만약, 직원이 갑甲이라면?’, ‘정장은 계륵인가’, ‘실패학자가 되어라’, ‘핑퐁게임을 벌여라’ 등 직원들의 잠재된 꿈을 끄집어낼 26가지의 재기발랄한 아이디어를 제시한다. 저자가 제시하는 주옥같은 제안들을 따라가다 보면, 단지 직원들의 상상력을 북돋우며 상상력이 꿈틀거리는 조직으로 일궈갔을 뿐인데 어느새 지속성장의 선봉에 서서 미래를 주도하고 있는 자신을 발견하게 될 것이다.

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