인도가 독립을 선언하기 직전인 1942년, 인도의 사업가이자 최대 부호인 비를라 가문은 인도 최초의 자동차 제조 기업인 힌두스탄 모터스를 설립했다. 영국의 모리스 옥스퍼드 승용차를 바탕으로 차량을 생산한 힌두스탄 모터스는 1958년, 이 차에 앰배서더라는 이름을 붙여 인도 시장에 재출시했으며, 이후 40년 넘게 동일한 차를 생산했다. 그 기간 동안 고객의 니즈에 전혀 귀 기울이지 않았으며, 차량의 디자인이나 서비스를 개선하려는 노력도 하지 않았다. 소비자에게 앰배서더는 꿈의 자동차가 아니었다. 인도의 자동차 전문지 「오토카 인디아」의 편집장은 “인도의 ‘대단한’ 국민차를 위한 묘비명”이라는 글로 앰배서더를 비꼬았다.
“핸들은 돌리는 데 삼두근이 필요할 정도로 뻑뻑하다. 부러질 듯 가냘픈 기어를 잡고 변속이라도 할라치면 외과 의사처럼 정교한 기술이 필요하며, 브레이크를 밟으려면 젖 먹던 힘까지 발휘해야 한다.”
앰배서더와 관련된 농담은 이것 말고도 많다. 내가 가장 좋아하는 농담은 “앰배서더에서 소리를 내지 않는 것은 경적뿐이다!”라는 말이다. 그런데 인도 정부가 경제 자유화를 선언하고 혁신을 장려하면서 상황이 갑자기 바뀌었다. 더 나은 대안이 나타나자 소비자들은 뒤도 안 돌아보고 앰배서더를 떠났다.
--- 「1장. 왜 기업도 죽는가?」중에서

몇 년 전 캘리포니아의 한 도시에 심각한 화재가 발생했을 때 내 친구는 LA 공항에서 프론티어 항공에 탑승했다. 친구가 탄 비행기는 거의 3시간 동안 이륙하지 못하고 활주로에서 대기하며 자욱한 연기가 걷히기만을 기다렸다. 이런 상황이야말로 여행자에게는 악몽이다. 나도 이런저런 이유로 기내에 갇혔던 사람들의 경험담을 수없이 들었다. 식음료 서비스도 끝났고 에어컨은 작동하지 않는다. 폐소공포증을 호소하는 승객도 나타났다고 한다. 아이들이 스트레스를 견디다 못해 비명을 질렀고, 그 비명 소리를 들은 승객들은 더 스트레스를 받았다. 연결 편 비행기를 타지 못해 결혼식이나 중요한 회의를 놓치게 되었다는 하소연은 사소한 푸념에 해당했다. 이처럼 혈압이 오르는 상황에서 승무원들이 제대로 대처하지 못하는 경험을 한 승객들은 다시는 그 항공사를 이용하지 않을 것이다.
그러나 프론티어 항공기 안에 갇혔던 친구가 들려준 이야기는 실로 놀라웠다.
“살면서 그렇게 즐거웠던 때가 있었나 싶더라.”
나는 의아해서 무슨 일이 있었는지 물었다.
“승무원들이 스탠드업 코미디언 같았어. 음료수도 무료였고. 승객들은 1달러짜리 지폐에 자기 이름을 써서 승무원이 봉투를 들고 지나갈 때 그 안에 넣었어. 그렇게 313명에게서 313달러를 모아 복권 추첨을 한 거지. 승무원이 그중 한 장을 뽑아서 ‘행운의 당첨자는 존 스미스 씨입니다!’
라고 외치자 모두가 잔을 들어 좁은 복도를 달려가는 스미스 씨를 축하해주었어.”
그리고 친구는 이렇게 말했다.
“시간이 지나면서 비행기 안이 점점 커다란 파티장처럼 변했다니까.”
어려운 상황이 닥쳤을 때 즉흥적인 재치와 유머 감각을 발휘하라는 내용을 위기관리 매뉴얼에 포함시켜 실제 상황에서 멋지게 적용한 사례가 아닐 수 없다.
--- 「5장. 항공사의 무한한 한계」중에서

2011년, 매출액이 점점 하향세를 보이던 미국의 백화점체인 제이씨페니(JCPenney)는 애플에서 지니어스 바(Genius Bar)를 성공시킨 론 존슨이라는 스타급 경영인을 막대한 예산을 들여 CEO로 초빙했다. 후문에 따르면 주주행동주의자 빌 애크먼의 강력한 입김이 있었다고 한다. 그는 대대적인 환영을 받으며 제이씨페니에 입성했다. 애플에서 통했던 사고방식과 문화가 머리와 몸에 밴 상태였던 그는 애플 스토어의 성공을 재현하고 싶었다. 그래서 후한 연봉을 약속하며 애플에서 함께 일했던 부하 직원들도 데려왔다.
그러나 애플에서 먹혔던 방식이 제이씨페니의 전혀 다른 고객들에게는 도리어 역효과를 가져왔다. 존슨이 기획한 많은 일이 수렁에 빠졌다. 제이씨페니는 사상 최악의 실적을 기록했다. 기업은 추락했고 존슨은 2013년에 해고되었다.
이 이야기의 교훈은 무엇일까? 고객 서비스는 자신이 몸담고 있는 비즈니스에 맞도록 재설계해야 하며, 고객 기반이 전혀 다른 곳에 그대로 이식해서는 실패한다는 것이다. 제이씨페니는 값비싼 경험을 한 뒤에야 이 사실을 깨달았고, 그때의 여파로 아직까지도 힘겨운 시기를 겪고 있다.
--- 「7장. 나의 고객 경험 전략의 수준은?」중에서

레스토랑에서 서빙을 하는 종업원들은 음식을 나르면서 손님들과 이야기를 나누거나 주방에서 막 나온 신선한 음식이 가득한 접시를 들고 자기들끼리 잡담을 나누기도 한다. 협소한 주방 안에서 음식을 만들어 불과 몇 센티미터 앞 창문에 내놓고서는 서빙 직원과 주방 직원들이 서로 마주보며 요란하게 대화를 주고받는 광경도 쉽게 볼 수 있다.
그들의 입속에 가득한 박테리아가 곧 우리가 먹게 될 음식 위로 소나기 퍼붓듯 쏟아져 녹아내릴 것이며 이제 곧 그 박테리아가 음식들을 통해 우리 배 속에 들어간다는 끔찍한 생각을 해본 적이 있는가? 그렇다면 이와 관련한 혁신을 생각해봤는가? 나는 전 세계를 다녀보았지만 고급 레스토랑이든 아니든, 손님들의 건강을 배려한 혁신을 시도한 곳을 한 번도 보지 못했다.
종업원들이 입 가리개를 쓰는 등 우리를 바이러스 스트레스에서 해방시켜줄 혁신을 우리나라 음식점에서 먼저 시행을 한다면 손님의 건강을 최우선으로 배려하는 이미지를 세계적으로 알리는데 큰 몫을 할 것으로 본다. 여기에 그치지 않고 이 같은 관행이 다른 산업, 가령 슈퍼마켓이나 반찬 가게, 미용 업계, 약국, 편의점, 체인점 등으로 널리 퍼져 손님이 안심하고 방문할 수 있는 세상이 빨리 오기를 바란다.
--- 「10장. 울타리 밖에서 보는 이노베이션」중에서

2014년, 나는 싱가포르국립대학교에서 매년 개최하는 이노브페스트(InnovFest)라는 대형 컨퍼런스의 기조 연설가로 초대받았다. 나를 초청한 그들이 가장 궁금한 질문 중에 하나가 30살이 다 되어 아무런 연고도 없이, 특히 영어 구사력도 현저히 떨어진 동양인이 실리콘벨리에 도착해서 오늘에까지 오게 된 배경에 대해 가장 알고 싶다고 했다. 1,500명의 VIP로 이루어진 대규모 관중들이 귀를 쫑긋하면서 나의 대답을 기다리고 있을 때 내가 던진 답변은 바로 ‘스마일’이었다. 뭔가 대단한 비결을 기대했던 청중들은 스마일이 나의 유일한 자산이었다는 엉뚱한 대답에 잠시 머뭇거리다 큰 박수로 호응해주었다. 당시 실시간 메시지 디스플레이 보드에 ‘스마일의 파워’라는 단어가 수없이 올라왔다고 한다.
모두가 잊고 있던 ‘스마일’이라는 단어를 다시 떠올리게 해준 그 사건 이후로 나는 1년에 서너 번씩 싱가포르를 방문하게 되었다. 사람의 미래는 알 수 없다는 말이 맞다. 그때까지만 해도 헬싱키, 파리, 런던 등 유럽에 다니며 강의를 하거나 창업 회사들을 지원하며 시간을 보냈었는데, 우연한 기회에 싱가포르를 발견하고부터는 나의 고정 방문지가 바뀌게 된 것이다. 진심으로 나를 따뜻하게 맞아주는 새로운 친구들의 배려와 선진국형의 생활구조 그리고 진취적인 자세를 가진 젊은이들의 에너지에 반해서 그때부터 나의 고정적인 행선지의 지도를 바꿔 놓았던 것이다
--- 「11장. 나누고 싶은 일곱 가지 교훈」중에서

미국 최고의 방송인 스타 오프라 윈프리는 2013년, 언론을 통해 스위스 취리히의 트와 폼므라는 명품 매장에서 인종차별적인 대우를 받았다고 밝힌 바 있다. 윈프리의 업적을 나열하자면 책을 수십 권 쓰고도 남을 정도다. 그녀는 시카고 하포 스튜디오의 회장이자 자신이 설립한 오프라 윈프리 네트워크사의 CEO다. 수십 권의 베스트셀러를 낸 저자이기도 하며, 오바마 전 대통령으로부터 대통령 자유훈장을 받기도 했다. 하버드대학교에서는 명예박사 학위를 이수했으며, 흑인 여성 최초로 미국 내 억만장자 명단에 당당히 오른 기록도 있다. 전 세계 여성들에게 미치는 영향력이 실로 대단해 쇼에서 살짝 보여주기만 해도 해당 상품이 하루아침에 품절 사태를 일으킬 정도의 인물이다.
그녀가 친구인 가수 티나 터너의 결혼식에 참석하기 위해 스위스에 갔을 때였다. 산책을 하던 그녀는 문제의 그 매장 앞에서 발걸음을 멈췄다. 유리 진열대 안에는 35,000달러라는 가격표가 달린 톰 포드 가방이 진열되어 있었다. 자신의 쇼에도 출연했던 여배우 제니퍼 애니스톤이 이 가방을 들었던 적이 있어서 일명 제니퍼 백으로 불리는 제품이었다. 이 백을 눈여겨보던 그녀는 점원에게 저 가방을 볼 수 있느냐고 물었다. 그러자 놀랍게도 점원은 업신여기는 듯한 말투로 “손님 형편에는 너무 비싼 가방”이라며 보여주지 않았다. 이 말에 윈프리는 웃으며 “아, 고맙습니다. 맞아요. 제 형편에는 과한 듯하네요”라고 말하며 돌아섰다고 한다.
재계에서 오프라 윈프리의 말 한마디가 불러일으키는 영향력은 실로 막대하다. 그녀의 추천으로 망하기 직전에 놓인 작은 상점이나 기업이 하룻밤 사이에 기사회생하는 사례가 수도 없이 많다. 어떻게 보면 그 자리에 있던 점원이 운이 없었을 수도 있다. 얼굴을 모르는 슈퍼스타가 나타날 줄 누가 알았으랴. 사실 나도 여러 차례 문전 박대를 당한 적이 있었다. 당연히 오랫동안 나쁜 기억으로 남아 다시는 그곳에 가지 않았으며, 다른 사람과 그 경험담을 나누며 같이 분개했다.
--- 「12장. 오프라 윈프리 효과란?」중에서

돌이켜 보면 어릴 때든, 미국에 처음 도착했을 때든, 내앞에 놓인 현실이라는 문은 늘 닫혀 있었다. 그러나 나는 단 한 번도 절망에 빠져 허덕인 적이 없었다. 어차피 거쳐야 하는 숙명으로 받아들이는 순응적인 자세가 나를 계속 앞으로 나아가게 했던 것 같다. 나는 이 같은 난관을 힘들거나 어렵다고 생각하기보다는 그저 묵묵히 넘어야 할 또 다른 고개로 받아들였다. 아무리 힘든 일이 눈앞에 나타나도 ‘힘들다(difficult)’는 단어 대신 ‘도전(challenge)’이라는 단어를 쓰는 습관은 아직까지도 남아 있다.
우리에게는 새로운 경험을 통해서만 볼 수 있는 것들이 있다. 그것들은 우리가 두려움이나 긴장감과 맞닥뜨릴 때 더욱 치열하게 싸우도록 자극한다. 모든 사람에게는 자신만의 미지의 영역이 있다. 우리의 영혼은 미지의 영역에 숨어 있는 성취감을 갈망하는 본능이 있다. 반드시 거창한 것을 통해서만 성취감을 누릴 수 있는 것은 아니다. 나는 하루에 하나씩 작은 것부터 개선해나가도 그것들이 차곡차곡 쌓여 나를 더 나은 곳으로 안내할 것이라는 믿음이 있다.
나는 “성공한 사람을 닮고 싶어 한다면 이는 당신 자신을 모욕하는 행위다”라는 빌 게이츠의 말을 좋아한다. 우리 모두는 강렬한 불꽃을 지필 수 있는 에너지와 나만의 고유한 DNA를 갖고 태어났다. 이 불꽃을 밝혀 열정에 불을 지필지, 이 DNA를 어떻게 발전시킬지는 모두 나 자신에게 달려 있다. 자칫 불꽃을 피워보기도 전에 타다 남은 재로 살아가서는 안 될 것이다.

<b>30년 동안 주류사회에서 자리를 잡기까지의 경험담과 글로벌 시대에 맞는 풍부한 이론과 현장감 있는 방향을 제시하는 지금 우리에게 꼭 필요한 서적!<br/></b><br/>이 책 『원더』 저자인 이인 교수는 대구에서 태어나 신문 배달과 야간학교를 다니는 등의 어려움을 이겨내고 세계에서 가장 역동적인 비즈니스 현장이자 혁신 기술의 산실이라는 실리콘밸리에서 벤처 캐피털리스트와 창업 인큐베이터로 30여 년간 활동했다. 그 시기 동안 7개 업체를 나스닥에 상장하고, 100여 개 기업의 매각을 성사시킨 입지전적인 이력의 소유자다. 또한 다수의 벤처 기업 및 다국적 기업에서 경영고문을 역임하고, 투자회사 등을 운영하며 전 세계에 넓은 인적 네트워크를 구축하는 것은 물론 최첨단의 다양한 비즈니스 경험을 쌓았다. <br/><br/>이 책은 자신의 이러한 경험을 통해 얻어낸 산지식과 깨달음, 실질적 교훈을 다음 세대와 나누기 위해 쓴 것이다. 이 책 곳곳에는 고객과 소통하는 방법부터 호기심을 활용해 기업의 독자적인 가치 창조의 기반을 구축하는 방법에 이르기까지 성공에 필요한 깊이 있고 광범위한 핵심 요소들이 숨어 있다. 또한 기업들의 실제적인 성공 사례와 실패 사례를 통해 반면교사와 벤치마킹을 할 수 있는 절호의 기회를 제공한다. <br/><br/><b>이 책에서 제시하는 성공의 핵심 포인트는 글로벌 시대 최적의 고객 경험<br/></b><br/>그렇다면 이 책에서 말하는 성공의 핵심 요소는 무엇일까? 결론부터 말하면 고객경험이라고 말할 수 있다. 소규모 자영업자를 비롯해 대기업의 대표까지도 고객 경험에 대해 잘 알고 있다고 자만하는 실수를 저지른다. 고객의 기대는 가장 복잡하면서도 가장 단순하며 예민한 동시에 변화무쌍한, 아직 그 누구도 한 문장으로 정의를 내리지 못한 난제이지만 혈실 속 우리는 그 실체를 찾기 위해 끊임없이 도전해야 하는 자리에 서 있다. 이에 관해 저자는 다음과 같이 말한다.<br/><br/>“오늘날 세상은 너무나 많이 달라졌다. 이제 고객을 중심에 두는 방식보다 중요한 전략은 없다. 우리가 고객의 니즈를 이해하고 충족시키기 위한 기술 개발에 주력해야 하는 이유다.”<br/><br/>이 책에는 고객 경험(CX: Customer Experience) 분야에서 가장 쉽게 응용할 수 있는, 저자가 직간접적으로 겪은 사례들이 무수히 담겨 있다. 고객을 중심에 놓아야 하는 이유를 인식하지 못했거나 알면서도 실행하지 못해 사라진 기업들과 그 반대의 경우도 대조해 소개한다. <br/><br/><b>다양한 소비군과 급변하는 시대에는 고객 경험이 경쟁력<br/></b><br/>국내에서 1955년부터 1963년 사이에 태어난 집단을 ‘베이비부머’라 부른다. 750만 명에 달하는 이 세대는 760만 명이나 되는 노인 인구와 합쳐지면서 모든 소비 산업에서 가공할 만한 위력을 과시하고 있다. 반면 Z세대라 불리기도 하는 ‘We 세대’는 1990년대 중반에서 2000년대 초반에 태어나 디지털로 연결된 세상에서 군림하는 집단이다. 빛의 속도로 바뀌어가는 시대 속에서 이처럼 특별한 구매패턴으로 막강한 소비력을 가진 집단들도 점점 증가하고 있다. 싱글족, 욜로족과 코스파족 그리고 SNS를 통해 연결된 취미 활동 클럽들을 위한 상품과 서비스 산업의 매출이 폭발적으로 늘어나고 있다. 이제 이렇게 다양한 소비자군의 행동에 대해 연구를 게을리하거나 구식 모델을 고수하는 기업과 브랜드는 살아남기 힘든 시대로 접어들었다.<br/><br/>과거에 집착했던 기업들도 최근 급속도로 내리막길을 걷고 있다. 소비자의 편리성을 무시하는 비즈니스는 버티기 힘든 시대지만 반대로 고객 경험 분야에 깨어 있는 기업은 이 기회를 놓치지 않고 변화를 추구하는 가운데 급속한 성장을 이루고 있다. 2019년 미국은 전통적인 쇼핑 시즌인 12월 하순에만 1억 5,000만 명이 600억 달러를 소비했다고 한다. 그러나 이 같은 호황에도 자그마치 9,300개에 달하는 소매상점은 문을 닫았다고 한다. 변화하는 소비자를 고려한 철저한 사전 준비 작업에 소홀한 결과일 것이다. <br/><br/>주변을 살펴보면 상품 제조회사 중에 가격 고수 정책을 그대로 이어가면서도 장수하는 기업들이 생각보다 많다. 예를 들어 보스 같은 고급 스피커 제조회사나 롤렉스 같은 명품 시계 브랜드는 세일을 하지 않고 도리어 매년 상품의 수급도 타이트하게 조절하면서 가격은 일정하게 올리는 정책을 시행하고 있는데, 이 때문에 공인 대리점들은 늘 생산량 확보에 어려움을 겪는다고 한다. 1960년에 설립된 보스는 연 매출액이 400억 달러나 되며, 100년이나 되는 롤렉스도 연 매출액이 500억 달러를 훌쩍 넘는다.<br/><br/>반면 1년 내내 세일 정책을 시행하는 기업들이 문을 닫는 경우가 자주 있다. 세일을 하지 않기로 유명한 유럽의 한 화장품 기업의 간부는 세일을 시작하면서부터 매출액과 고정 고객이 줄어드는 힘든 경험을 하고 있다고 한다. <br/>소비자들의 취향이나 개성이 훨씬 다양해진 만큼 이제는 생각해야 할 점 역시 폭넓고 다양해졌다. 소비자의 요구 사항은 매일의 날씨처럼 달라진다. <br/>또 논리적으로 꼼꼼히 판단하는 소비자도 있지만 그날의 기분에 따라 블로그나 SNS를 통해 쉽게 구매를 결정하는 사람들도 많다. 소수의 고객으로부터 편향된 피드백을 제공받는 포커스 그룹은 어느새 과거의 유물이 되어버린 것이다. 이제는 개별 고객의 경험을 중시하고, 이를 경쟁력으로 삼아야 하는 시점에 이르렀다고 말할 수 있다. <br/><br/>다음은 이 책에 등장하는 저자가 직접 경험한 고객 경험의 사례다. 극명한 대비를 보이는 두 가게 이야기는 우리에게 시사하는 바가 크다.<br/> <br/>번잡한 인천국제공항에서 잠시 시간을 보내고 있을 때였다. 바로 앞에 위치한 똑같은 크기와 모양에 상호만 다른 잡화점 두 곳이 눈에 띄었다. 두 곳은 취급하는 물건들과 진열대 디자인이 거의 비슷했을 뿐 아니라 신기하게도 판매원의 수효마저 같았다. 또 호기심이 발동한 나는 멀찍이 앉아 두 상점의 차이점에 관심을 갖고 관찰을 하기 시작했다. 왼쪽 상점은 다섯 명 정도의 여성 판매원이 점포 밖에서 상냥한 미소를 지으며 오가는 손님을 안으로 유인하려 열심히 애쓰고 있는 반면, 오른쪽 상점에서는 모든 판매원이 고객을 끌어들이기 위한 별도의 노력 없이 안으로 들어온 손님과 일정한 간격만 유지하고 있었다. 손님이 도움을 요청하지 않는 한 말도 걸지 않는 듯했다.<br/>나는 혼자서 내기를 하는 기분으로 어느 쪽이 판매에 유리할지 손님 입장이 되어 더 자세히 관찰하기 시작했다. 왼쪽 상점의 판매량이 앞설 거라고 생각하는 독자도 있겠지만 내가 우위를 점찍은 곳은 바로 오른쪽 상점이었다.<br/>실제로 오른쪽 상점이 압도적으로 손님이 많았고 오가는 손님들의 표정도 밝았다. 왼쪽 상점은 고객들이 호객 행위를 싫어할 뿐만 아니라 편안하게 쇼핑할 자유 시간을 원한다는 사실을 모르고 있었다. 요즘 소비자들은 부담 없이 자유롭게 상품을 만져보고 스스로 결정하며 궁금한 것이 있을 때만 가까운 곳에 있는 판매원에게 질문하기를 원한다. “혹시 도움이 필요하시면 알려주세요”라고 상냥하게 안내만 하면 되는 것이다.<br/>호객 행위는 이제 옛이야기가 되었다. 요즘은 짬이 날 때 마음대로 편하게 윈도쇼핑을 할 수 있도록 배려하는 상점문화가 자리를 잡았다. 고객은 아무것도 사지 않고 나가더라도 정성스럽게 인사하는 점원들이 있는 곳을 다시 찾을 것이다.<br/><br/><b>다양하고 흥미진진한 사례로 보는 고객 경험의 바이블<br/></b><br/>이 책에는 이처럼 고객 경험(CX: Customer Experience) 분야에서 가장 쉽게 응용할 수 있는, 저자가 직간접적으로 겪은 사례들이 무수히 담겨 있다. 고객을 중심에 놓아야 하는 이유를 인식하지 못했거나 알면서도 실행하지 못해 사라진 기업들과 그 반대의 경우도 함께 소개한다. <br/><br/>이 책은 매 순간 깊게 관찰하고 의문을 제기하며 숨 가쁘게 변하는 상황에 따라 빠르게 적응해야 한다는 조언들을 다채로운 사례로 흥미진진하게 풀어간다. 다른 곳에서는 접하기 어려운 귀중한 조언들로 가득한 이 책은 꿈을 가진 학생, 새로운 창업자, 성공한 비즈니스 리더, 그리고 수많은 벤처인들에게 미래를 향해 사고의 확장을 경험할 수 있는 중요한 계기를 제공할 것이다.