하지만 개인적 경험과 연구를 통해 여러 기업들의 성공 요인을 다각도로 분석한 결과, 비즈니스 전략의 속성 자체가 근본적으로 변화하고 있음을 발견했다. 한때 영원할 것 같던 경쟁우위의 원천들, 에컨대 시장 포지셔닝, 독보적인 제품력, 강력한 브랜드 파워, 돈독한 고객관계 등이 대다수 업계에서 잠시 반짝했다 힘을 잃어가고 있다. 이 책을 쓰고 있는 현재를 기준으로 지난 10여 년간 단지 9퍼센트에 불과한 글로벌 기업이 일정 수준 이상의 수익성 있는 성장을 지속적으로 달성했을 뿐이다. ---「들어가는 말」

대신 이케아는 이러한 핵심 사업에서 자사의 차별성을 유지하고 사업의 경제성을 향상시키며 제품의 디자인을개선하는 데 주력했다. 또한 자사의 모델이 성공할 수 있을 만한 새로운 상품군product category과 지역을 주의깊게 선정했다. 이를 가능케 한 이케아의 역량은 오랜 세월 동안 전 직원에게 내면화된 단순하면서도 투명한 규칙과 원칙들의 밑바탕이 되었다. 이를 통해 조직 내에서 이뤄진 모든 의사결정은 이케아의 비즈니스 모델을 강화하고 향상시키는 결과를 가져왔다. 그렇기에 이케아의 사례는 유망한 시장hot market을 찾아 나선 기업의 이야기가 아니라 유망한 비즈니스모델hot business model을 개발한 기업에 관한 이야기이다. ---「1장 비즈니스 전략의 새로운 발견」

그 기업만의 분명한 정체성, 이에 대한 구성원 간의 합의, 경쟁력의 핵심 원천, 성장 잠재력에 대한 적극적인 관심은 기업 경영에서 반드시 필요한 요소들이다. 마치 여행을 떠나기 위해 먼저 지도와 교통수단, 목적지를 분명히 정해야 하는 것과 같은 이치이다. 하지만 우리의 경험을 돌이켜볼 때, 이렇게 당연한 것들을 조직내에서 찾아보기가 쉽지 않았다. 분기목표 달성의 압박과 일상에서 맞닥뜨리는 위기는 이렇듯 필수적인 요소에 집중할 수 있는 시간과 에너지를 빼앗아 갔다. 또한 경영진이 기업의 가치 제안이 제공하는 장점과 차별성에 대해 때로는 심각할 정도로 안일하게 생각하는 경우를 종종 발견할 수 있었다. 기업의 차별화라는 아이디어 자체가 논의의 대상에서 제외된 기업도 있었고, 차별화에 대한 견해 역시도 다 제각각이었다. 이런 혼란스런 자기인식의 원인은 셀 수 없이 많다. 바로 이러한 이유 때문에 기업 및 핵심 사업의 차별성에 대한 단순하고도 분명한 정의가 좋은 전략을 구성하는 첫 번째 요소이자 반복 가능한 위대한 모델의 핵심이라 생각한다. 다시 말해, 누구나 쉽게 이해할 수 있는 분명한 특징, 이것이 출발점이다. ---「2장 누구도 따라하지 못할 차별화가 있는가?」

제가 생각하는 타협할 수 없는 가치는 간단합니다. 그것은 저와 일선 직원들 간에 이뤄진 일종의 합의입니다. 만약 재무상의 성과를 달성하기 위해 이것들이 희생되어야 하는 상황이라면 일선 직원들은 저에게 직접 이의를 제기해야 합니다. 우리가 시행하고 있는 타협할 수 없는 가치 중 하나는 “고객 서비스와 관련하여 현상 유지나 후퇴를 허락하는 계획은 있을 수 없다. 향상을 위한 계획만 있을 뿐이다”입니다. 만약 그 공장 관리자에게 이러한 원칙이 있었더라면 그런 지시를 받고 저에게 즉각 전화를 했을 것입니다. “재무부서에서 지금 두 가지 지시가 내려왔는데, 이것을 따르자면 고객 서비스를 희생시킬 수밖에 없는 상황인 것을 아십니까? 제가 어떻게 할까요?”라고 물어보았을 것입니다. 이런 상황에서 저는 대개 “내가 죽기 전까지 절대 있을 수 없는 일”이라고 답할 것입니다. ---「3장 흔들리지 않는 가치와 신념이 있는가?」

나이키의 성공 비결 중 하나로 11개 항목으로 구성된 나이키 격언을 꼽을 수 있다. 나이키 격언은 사업에 관한 기업의 관점을 정의하고 바람직한 행동을 강화하는 역할을 한다. 성문화된 격언은 나이키의 본토 시장뿐 아니라 지리적으로 멀리 떨어진 한국과 호주 시장에서 특히나 중요한 역할을 한다. 일례로 2010년 7월 호주 나이키는 이 11개의 격언을 가장 잘 실천한 직원들을 포상하기 위해 “맥심 어워드 데이maxim award day”를 개최했고, 호주의 대표적인 스포츠 스타들이 지원들에게 직접 상을 전달했다. ---「3장 흔들리지 않는 가치와 신념이 있는가?」

제품과 고객에 대한 피드백을 수집하는 수많은 채널들은 애플이 제품과 비즈니스 모델의 단순성을 유지하기 위해 적용하는 규율에 의해 한층 더 강화된다. 스티브 잡스는 매주 월요일마다 추진 중인 모든 제품과 관련한 이니셔티브들을 검토한다. 그는 “매주 월요일마다 우리는 사업 전반에 관한 리뷰를 진행하며, 개발 중인 제품들을 하나씩 검토한다. 내가 안건을 상정하는데 80퍼센트가 지난주와 동일한 내용이다. 이런 식으로 매주마다 전체적인 진행 상황을 점검한다”고 말했다. 이러한 규율 덕분에 애플 관계자의 표현에 따르면 “지속적인 경로 수정”이 가능하게 되었다. ---「4장 스스로 변화를 감지하고 있는가?」

격변하는 시장에서 기업이 살아남으려면 외부 정보의 객관성을 유지하기 위한 체계적이며 정례화된 프로세스가 반드시 필요하다. 그러나 데이터에서 확인할 수 있듯이 대부분의 기업이 이 부분을 놓치고 있다. 이 역시 기업이 손쉽게 달성할 수 있는 또 하나의 목표이다.
기업이 경쟁력의 원천으로서 좀 더 의식적으로 적응을 추진하기 위한 시스템에 투자한다는 것은 반복 가능한 공식을 단순하게 “잘라 붙이는cut and paste” 수준을 넘어선다. 이것은 훨씬 근본적인 차원의 일이다. 반복 가능한 위대한 모델의 세 가지 설계원칙은 기업이 집중된 혁신과 반응 속도에서 경쟁우위를 확보할 수 있는 토대를 제공한다._ 4장 스스로 변화를 감지하고 있는가?, p222

불행히도 이러한 역량을 갖춘 리더십을 찾아보기란 쉽지 않다. 기업들의 90퍼센트가 성장 목표치 달성에 실패하는 이유 중 하나도 바로 이것이다. 제대로 된 리더십만 있었더라면 기업 침체의 80퍼센트 이상은 피할 수도 있었다. 미국 기업 역사상 최대 규모이자 최악의 가치 파괴 효과를 유발했다고 평가되는 시티그룹의 “금융 슈퍼마켓financial supermarket” 전략과 타임워너Time Warner가 AOL 합병을 통해 시도했던 신 미디어new media 전략이 대표적인 실패 사례다. 디지털 기술에 늦장 대응하여 쓰디쓴 패배를 맛본 코닥은 어떠한가? 2003년 코닥에 합류했던 전 최고기술책임자CTO 빌 로이드Bill Lloyd는 “코닥 경영진은 필름과 경쟁이 될 만한 모든 것에 대한 항체를 가지고 있었다”고 말했다. ---「5장 리더십, 자율과 통제 사이」

자체 비즈니스 모델이 가진 내부적 복잡성을 통제할 수 있을 때 기업은 시장의 외부적 복잡성을 활용할 수 있는 여지가 더 커진다. 소수의 재고관리와 상품의 일관성을 유지하는 데 탁월한 애플과 같은 기업은 단순화된 내부 비즈니스 모델의 가치를 증명해준다. 아이폰과 아이패드를 위해 수십만 개의 애플리케이션을 보라. 어디서 나타났는지도 모르게 빠른 속도로 출시되지만 이들을 구입하는 방식은 쉽고, 체계적이며, 일관성이 있다. 관리자들은 순기능적 외부적 복잡성과 조직을 죽이는 내부적 복잡성을 구분할 필요가 있다. 이는 마치 좋은 콜레스테롤과 나쁜 콜레스테롤의 차이와 같다. 둘 다 속성은 비슷하지만 하나는 건강에 유익한 에너지를 만드는 반면 나머지 하나는 정반대의 효과를 낸다.

<b>변화의 시대, 무엇이 기업 성공을 견인하는가?<br/>반복 가능한 모델을 구축하라</b><br/><br/>저성장 시대, 지속되는 경기침체로 기업들은 어려움을 겪고 있다. 소비가 줄어드니 매출도 줄고, 시장우위를 차지하고 있던 기업들도 점유율 하락을 경험하는 등 매순간 난국을 헤쳐간다. 상황이 이러다 보니 기업들은 이를 해결하기 위해 다른 높은 수익을 올려주는 사업은 없는지, 최근 뜨는 유망 시장은 어디인지 관심을 돌리는 게 현실이다. 그런데 이렇게 자꾸 눈을 밖으로 돌려 다른 시장과 사업을 찾는 것이 과연 유용할까? 이런 방법으로 과연 불황을 돌파하고, 기업에게 더 높은 성과를 얻어낼 수 있을까? 이에 관하여 경고의 메시지를 내민 사람들이 있다.<br/>세계적인 컨설팅사 베인 & 컴퍼니의 크리스 주크와 제임스 앨런은 베인의 전략 부문 대표로 20년 넘게 컨설팅 업무를 해오며, 기업이 어떻게 수익성 있는 성장을 하는지에 관해 연구해왔다. 그 결과 지난 10년간 실질성장률 5.5% 이상을 달성한 기업은 단지 9% 밖에 되지 않는다는 사실을 밝혀냈다. 다시 말해 나머지 91%의 기업들은 그 정도의 성장을 달성하지 못하고 있는 것이다. <br/>오늘날처럼 기업에게 쇄신(reinvention)을 요구하는 변화가 대세인 세상에서, 크리스 주크와 제임스 앨런은 새로운 것을 자꾸 벌이려고 하기보다 조직의 내부로 시선을 돌려 자사가 과거에 성공했던 방식을 반복해서 재현하라고 말한다. 그들이 연구한 바에 따르면 단순성, 집중, 지속적으로 변화의 기술을 숙달한 기업이 급격한 변화나 끊임없는 혁신 전략을 구사하는 기업보다 대부분 더 좋은 성과를 낸 것으로 나타났다. 저자들은 끊임없이 변화를 시도하고 급격한 변화에 따른 복잡성과 과거와의 단절이 성장을 가장 위협하는 ‘소리없는 살인마’라고 말한다. 그리고 기업을 ‘폭식과 구토의 악순환’으로 몰고 가 비즈니스의 핵심을 약화시키는 결과를 초래할 수 있다고 말한다. <br/>크리스 주크와 제임스 앨런은, 지속적인 성공이란 어떤 시장을 선택하느냐의 문제가 아니라 훨씬 통제 가능한 변수인 기업을 어떻게 설계하느냐에 따라 좌우되며, 지속적인 개선과 적응력을 활용하여 학습과 경쟁우위를 체질화하는 것이 기업 성공의 핵심임을 밝혀냈다. <br/>《최고의 전략은 무엇인가》(원제 Repeatility, 2012)에서는 놀라운 속도로 수익성 있는 성장을 달성해 이목을 집중시킨 31개의 우량기업을 다루고 있다. 불과 20년 만에 바닥권에서 100억 달러 규모로 성장한 이들 기업은 주주들에게 연간 15퍼센트 이상의 수익을 지속적으로 안겨주었다. 연구에서는 특히 초고속 성과를 달성한 이러한 우량기업의 90퍼센트가 그들의 성장 전략의 날개 역할을 해준 명확하고 반복 가능한 모델을 보유하고 있었다는 것을 발견했다. 즉, 과거의 성공을 반복적으로 실행하고 적용하기 위한 구체적인 공식을 보유하고 있으며, 모든 중요한 전략적 선택에 있어서 이러한 공식을 지속적이고 반복적으로 적용해왔다. 결국 이 책이 말하고자 하는 최고의 전략이란 시대가 변할 때마다 등장하는 새로운 전략이 아니다. 그것은 거창하지도 화려하지도 않은 단순하게 반복되는 성공 공식이다. <br/>이 책은 반복 가능한 위대한 모델을 통해 성공한 기업과, 복잡성과 적응력 상실로 인해 실패한 기업의 CEO와 임원진들을 인터뷰하여 성장과 쇠퇴의 생생한 이야기들을 담고 있다. 기업이 변화에 적응하기 위한 뛰어난 가이드로서 불확실성 시대에 성공을 담보하는 비법을 담고 있다.<br/><br/><b>잘나가는 기업이 망하는 이유는 무엇일까?<br/>실패의 원인은 내부에 있다!</b><br/><br/>크리스 주크와 제임스 앨런은 성공적인 비즈니스 모델을 갖고 있던 기업이 쇠락하는 과정을 살펴보았다. 그 결과 성공한 기업들은 조직 안에 경직성과 학습 부진의 씨앗을 낳고, 결국 안일한 태도, 자만심, 기존 체제의 고착화, 그리고 여타의 인간적인 결함으로 인해 쇠퇴의 길을 걷게 됨을 발견했다. 그런데 중요한 것은 이러한 기업들 대다수가 기존 기업들이 무방비 상태로 당할 수밖에 없는 급작스런 ‘파괴적 혁신’의 희생양이 아니었다는 것이다. 베인 및 다른 기관들의 연구결과에 의하면, 기업이 정체되는 대부분의 이유는 오랜 기간 동안 나타난 수많은 징후들을 제때 대처하지 못하고 늦장 대응한 결과였다. 다시 말해 기업의 정체는 조직의 학습 능력이 저하되었기 때문이지 엄청난 변화를 미리 예측하고 준비하지 못했기 때문이 아니라는 것이다. 심지어 좀 더 극단적인 패러다임 전환이 일어날 상황일지라도 기존 기업들은 적응과 생존에 필요한 자산들을 이미 가지고 있었다고 한다.<br/>크리스 주크와 제임스 앨런은 이에 관한 기업 사례로 코닥을 들고 있다. 코닥은 디지털 고객시장에서 패배했고, 그 결과 주가는 1996년 80달러였던 것이 4달러 아래로 폭락했다. 그러나 사진술과 관련된 주요 자산 중 상당부분, 예컨대 고객 접근성, 브랜드, 렌즈 및 광학기술, 유통채널, 정밀 금속 하우징 제조기술 등은 기술 전환의 위협에 노출되지 않았고, 이는 디지털 사업을 주도할 수 있는 강력한 플랫폼을 제공하고 있었다. 심지어 코닥은 일부 핵심 디지털 기술을 보유하고 있었다. 일례로 코닥의 디지털 센서는 지금도 최고급 사양 카메라인 라이카(Leica) M9에 사용되고 있다. <br/>저자들은 코닥의 실패는 자산이나 자원의 부족이 아니었으며, 심지어 디지털 전환을 내다보지 못해서가 아니었다고 말한다. 문제는 발맞춰 비즈니스 모델을 빠르게 적응시키지 못한 데 있다. 게다가 이 시기에 코닥은 무려 네 차례나 CEO를 교체했다. 디지털로 전환이 진행된 10년 동안 CEO들은 각자 나름대로의 전략을 추진했으나 다들 별 실효 없이 끝나고 말았다. <br/><br/><b>이케아의 성공에는 반복성이 있다!<br/>지속적인 개선을 통한 확실한 차별화 전략</b><br/><br/>《최고의 전략은 무엇인가》는 반복 가능한 모델을 성공적으로 활용하고 있는 기업 중 하나로 이케아(IKEA)를 소개한다. 전 세계적으로 가장 높은 인지도와 소비자의 사랑을 받는 브랜드인 이케아는 25여 개 국가, 280개 매장을 방문하는 6억 2,600만 고객을 통해 연간 230억 유로의 매출을 올리고 있다. 유럽에서 이케아는 가장 근접한 경쟁사와 비교했을 때 최소한 12배 이상 큰 규모를 자랑한다고 한다.<br/>이렇게 성공적인 기업 이케아가 고수하는 핵심 경영원칙은 1950년대 잉그바르 캄프라드(Ingvar Kamprad)가 스웨덴에서 최초의 이케아 가구 매장을 연 이래 거의 변화된 바가 없다고 한다. 초창기부터 이케아 매장의 모든 목재 가구는 고객이 직접 조립하도록 플랫팩(flat pack: 납작한 상자에 부품을 넣어서 파는 자가 조립 가구) 형태로 판매되었고, 모든 매장은 교차 판매, 즉 커피잔을 산 사람이 티스푼이나 커피잔을 놓아둘 티테이블, 쟁반 등을 구매하도록 하는 동선의 흐름을 기초로 운영되고 있다. 모든 제품은 디자인을 변경하거나 생산 기법을 발전시켜 원가를 낮추는 방법 등으로 고객에게 제시하는 목표가(target selling price)를 달성하도록 설계되었다. 그런가 하면 고도의 평등주의에 기반한 기업 문화를 세심하게 유지하고 있다. <br/>크리스 주크와 제임스 앨런에 따르면, 이케아는 남다른 역량과 비즈니스 모델을 요하는 사업 영역으로의 다각화를 시도하지 않았고 스스로를 혁신하려 하지도 않았다. 대신 이러한 핵심 사업에서 자사의 차별성을 유지하고, 사업의 경제성을 향상시키고, 제품의 디자인을 개선하는 데 주력했다. 또한 자사의 모델이 성공할 수 있을 만한 새로운 상품군과 지역을 주의 깊게 선정했다. 이것이 가능했던 것은 단순하고도 투명한 규칙과 원칙들이 오랜 세월에 걸쳐 전 직원들에게 내면화되었기 때문이다. 즉 이런 기업문화를 기반으로 의사결정을 내렸기에 이케아의 비즈니스 모델을 강화하고 향상하는 결과를 얻을 수 있었던 것이다. 저자들은 그렇기에 이케아의 사례는 유망한 시장(hot market)을 찾아 나선 기업의 이야기가 아니라 유망한 비즈니스 모델(hot business model)을 개발한 기업에 관한 이야기라고 말한다.<br/>크리스 주크와 제임스 앨런에 따르면, 이케아는 자사의 반복 가능한 모델을 통해 외부 변화에 끊임없이 적응하고, 학습하고, 개선하는 작업을 진행하고 있다. 이를 통해 이케아는 지속적인 변화와 개선의 기술을 통달함으로써 다른 기업과의 확실한 차별화를 달성할 수 있었다. 이런 이케아의 사례는 사업의 성과가 업종이 아닌 경영에 의해 좌우된다는 사실을 보여준다.<br/><br/><b>단순함으로 승리하라<br/>기업 성공을 이끄는 3가지 원칙</b><br/><br/>크리스 주크와 제임스 알렌이 제시한 반복 가능한 성공 공식은 최근처럼 불확실성이 높은 시대의 경영자들에게 매우 큰 시사점을 준다. 즉, 지금처럼 빠르게 변화하는 시장에서 시장을 정확히 예측하고 이에 맞춰 대응 방안을 생각하는 것은 불가능에 가깝다. 불확실성으로 인해 신규 사업에 진출할 때 리스크도 더욱 커졌으며, 조직의 대응 속도는 더욱 빨라져야 하는 반면, 조직 구성원들의 다양성은 더욱 증가하고 있기 때문이다. 그렇기에 반복 가능한 위대한 모델이 변화의 시대 기업들이 구축해야 할 전략이라고 저자들은 말한다. 그리고 반복 가능한 성공 공식을 구축하기 위한 3가지 과제을 제시하고 있다. <br/>우선 저자들은 성공적인 핵심 사업의 차별화가 우선이라고 말한다. 우수한 기업들은 차별화된 핵심 사업을 보유하고 있으며, 이를 구현하기 위한 자산 또는 역량을 구축하고 있다. 이러한 역량을 바탕으로 핵심 사업에서의 성공을 반복적으로 재현해나갈 수 있는 것이다. <br/>둘째, 타협할 수 없는 가치가 분명히 정의되고 조직 내외에 공유되어야 한다. 기업이 성공하려면 경영진과 직원들이 회사가 추구하는 핵심 가치와 의사결정에 적용되는 주요 기준에 관해 공통된 이해를 갖는 것이 중요하다. 저자들은 이를 ‘타협할 수 없는 가치’라고 부른다. 또한 직원들을 핵심 역량에 집중시킬 수 있는 중요한 방안으로 일선 직원들에게는 행동의 원칙이 된다. 사업상 의사결정의 기준이 되고, CEO를 비롯한 경영진과 일선 직원들 간의 거리를 좁힐 수 있는 커뮤니케이션의 툴이 되기도 한다. <br/>셋째, 선순환 시스템을 구축해야 한다. 즉, 핵심 사업의 성공을 재현하기 위해서는 자산과 역량을 구축하고, 이를 지속적으로 개선해나가며, 이를 실행할 수 있는 조직과 시스템을 구축하는 것이다. 실제로 이러한 시스템이 핵심 사업의 차별화를 견인하거나 조직에서 공통적인 언어와 문화를 창조하기도 한다. <br/>기업은 이러한 일련의 3가지 원칙을 기반으로 성장하고 발전해나간다. <br/>결론적으로 성장은 복잡성을 야기하고, 복잡성은 결국 성장을 소리 없이 죽인다. 크리스 주크와 제임스 앨런은 반복 가능한 모델이 바로 이 문제를 해결하는 데 가장 유용한 전략이라고 강조한다.