저크가 최초의 소셜네트워킹 프로그램을 개발한 것은 하버드대학 시절이 아니었다. 1990년대 중반, 그러니까 저크가 10대 소년이었을 때였다. 병원 건물을 따로 마련하지 않고 집 한쪽에 치과 진료실을 두었던 그의 아버지 에드워드는 환자가 찾아올 때마다 접수 담당 직원이 이쪽 방에서 저쪽 방으로 “아무개 씨 왔어요”라고 소리 지르는 것에 질려버린 상태였다. 에드워드가 소란스럽지 않으면서 효과적으로 일을 처리할 수 있는 방법을 고민하던 중 드디어 저크가 일을 냈다. 아버지의 불편함을 예사롭게 보아 넘기지 않았던 저크가 일명 ‘저크넷Zucknet’이라는 메신저 시스템을 만들어냈던 것이다. 현재 우리가 사용하는 메신저처럼 가족들이 집안의 컴퓨터 네트워크를 이용해 서로 교신할 수 있도록 한 것이었다. 저크가 개발한 메신저는 아버지의 치과 진료실뿐 아니라 누이들에게서도 대단한 인기를 얻었다. 누나 랜디와 두 여동생 도나, 애리얼은 모두 각자 자기 방에서 컴퓨터를 사용할 때 저크가 만든 메신저로 이야기를 나눴다. 저크가 만든 메신저는 세계 최대 PC 통신 서비스회사인 아메리카온라인America OnLine이 그 이듬해에 출시한 인스턴트 메신저의 단순화된 버전이라고 할 수 있었다. ---pp.44∼45

2010년 〈타임〉의 ‘올해의 인물’로 선정되었을 때 저크는 이 잡지와의 인터뷰에서 이렇게 말했다. “지금 와서 생각해보면, 제일 믿기지 않는 게 철부지 대학 시절에 친구들이랑 인터넷으로 사람들을 연결해주는 것에 대해 얘기를 나눴다는 거예요. 그때는 그냥 소설 같은 이야기일 뿐이었는데 실제로 지금 세상이 소설 같은 얘기처럼 돌아가고 있는 거잖아요? 그때 우린 특별할 것 없는 대학생이었거든요. 당시로서는 우리가 가장 뛰어난 개발자라고 장담할 만한 근거가 전혀 없었어요. 이건 정말 말이 안돼요. …… 제 생각엔, 아마 다른 사람들이 우리만큼 관심을 갖지 않았던 것일 뿐이에요.” 행동가들은 항상 움직인다. 그들에게 가능성possibilities이라는 단어는 “가능하고 말고possible it is!”라는 의미로 풀이된다. 가능성이 가능한 일로 해석되는 과정에 꿈은 현실로 승화된다. 캘리포니아 주 팰러앨토의 페이스북 본사에 내걸린 ‘완벽을 추구하는 것보다 실행해보는 것이 낫다Done is better than perfect’는 표어에 이 모든 것이 함축되어 있다. ---p.67

저크는 늘 몇 발짝씩 앞서가는 인물이다. 소셜네트워킹 서비스를 대학에서만 제공할 것이 아니라 캠퍼스 바깥세상으로 확대해야 한다는 사실을 인식했던 것처럼, 뉴스피드가 사람들의 인맥 형성에 어떤 변화를 가져올 것인지 간파했던 것처럼, 대다수의 사람들이 반대했지만 페이스북이라는 새로운 플랫폼을 출시하는 것이 옳은 일이라는 사실을 알았던 것처럼 저크는 극단적으로 투명한 온라인 세상이 도래하리라는 사실을 정확히 진단하고 있다. 그리고 이 부분에 대해 세상이 준비됐다는 것을 그는 확인하고 싶어 한다. 어쩌면 이를 받아들이도록 도움을 주고 싶은 것인지도 모른다.
저크는 뭔가를 공유하는 것을 일단은 긍정적으로 보는 경향이 있다. 이는 페이스북의 핵심 가치이기도 하다. “내가 정말 중요하게 여기는 문제는 더욱 개방되고 연결된 세상을 만드는 것입니다. 개인적으로 상당히 오랜 기간에 걸쳐 그 가치에 대한 신념을 가지고 있었죠. 개방이라는 건 더 많은 정보에 접근할 수 있다는 뜻입니다. 더욱 투명한 것, 뭔가를 서로 공유할 수 있고, 세상을 향해 목소리를 낼 수 있다는 의미죠. 연결이라는 건 세상 사람들이 서로 친목의 끈을 놓지 않고 공감대를 나누는 것입니다.”
그의 이런 신념은 페이스북 내에서도 많은 직원들의 공감을 얻어냈다. 페이스북의 사무실은 더 높은 사명과 세상의 변화, 그리고 그 변화의 일부가 되는 데 대한 흥분이 늘 교차한다. 어느 직원은 이렇게 표현했다. “사람들이 아직도 페이스북을 시시한 것으로 여긴다니 놀라울 따름입니다. 페이스북을 마치 사람들의 정신을 산란하게 하거나 일의 진행에 훼방을 놓는 도구쯤으로 생각하는 듯해요. 동의할 수 없는 얘기입니다. 페이스북은 근본적으로 인본주의적이고, 주위의 사람들에게 다가가고 또 서로 연결망을 갖도록 합니다.” ---pp.105∼106

기업문화를 생생하게 시각적으로 표현해낸 최고의 사례는 인포메이션디자인 컨설팅회사인 엑스플레인XPLANE의 문화지도다. ‘문화지도’란 말 그대로 기업문화를 지도로 표현하는 것이다. 언뜻 와닿지 않는 얘기일 수 있지만 엑스플레인은 실제로 이 일을 해냈다. 엑스플레인은 오리건 주 포틀랜드에 위치한 디자인 컨설팅회사다. 1994년 기자 겸 인포메이션디자이너로 일했던 데이브 그레이가 설립한 이 회사는 비즈니스 콘셉트와 아이디어를 설명하는 비주얼 개발 분야에서 선도기업으로 자리매김했다. (…) 마치 한 국가의 국경을 지도를 통해 확인할 수 있듯 엑스플레인의 이상적인 문화도 외형을 갖추게 됐다. 이 문화지도를 통해 엑스플레인의 구성원들은 지적인 호기심으로 충만한 동시에 기꺼이 정보를 공유하며, 투명하게 잘 정비된 조직에서 서로에게 힘이 되면서, 자신이 맡은 일에서 전폭적인 권한을 갖는다는 사실을 알 수 있다. 엑스플레인의 문화지도는 기업의 핵심적인 문화와 사명을 시각적으로 개념화했다. 엑스플레인의 경영진은 이 지도가 잘못 해석될 여지를 사전에 차단하는 데 만전을 기했다. 과연 그림 한 장이 갖는 가치와 영향력은 놀라웠다. 이 순간부터 엑스플레인은 이 지도를 신규 채용 시 지원자들을 판단하는 잣대로 활용했다. 뿐만 아니라 중차대한 비즈니스 결정을 내려야 할 때도 예외 없이 길잡이로 활용했다. ---pp.145∼147

페이스북은 지원자들을 상당히 엄격하게 걸러낸다. 페이스북의 엔지니어링 부서에 합류하는 일은 특히 까다롭다. 지원자에게는 먼저 간단한 퀴즈가 주어진다. 첫 관문을 통과하면 난이도가 더 높은 프로그램을 짜는 과제를 해결해야 한다. 엔지니어링 이사인 조셀린 골드파인은 이렇게 말한다. “코딩 인터뷰를 진행하는 과정에서 면접관에게 좋은 인상을 주려고 가식적인 말이나 과장된 행동을 보이는 사람이 있는데 그런 건 여기서 통하지 않습니다. 지원자를 통과시키는 가장 일반적인 기준은 단지 이들이 컴맹 수준이 아니면 됩니다.”
두 번째 관문을 무사히 통과한 이들은 페이스북이 치밀하게 준비한 면접을 네 차례 치러야 한다. 두 번은 전적으로 프로그래밍 테스트이고, 나머지 두 번은 지원자의 전공 분야에 따라 다르지만 기본적으로 난해한 문제를 풀고 특정 수준의 기술적 자질을 갖췄는지 확인하는 과정이다.
이와 같은 복잡한 과정을 건너뛸 수 있는 방법이 한 가지 있다. 바로 ‘어크-하이어acq-hire’(인수를 뜻하는 ‘어콰이어acquire’와 고용한다는 뜻의 ‘하이어hire’를 합친 말이다. 핵심인재 영입을 위해 M&A를 통해 사업모델과 인재를 함께 사들이는 방식)다. 창업한 사업 아이템이나 비즈니스 모델이 저크나 경영진의 마음에 들면 페이스북에 합류할 수 있는 특전이 주어진다. 여러 해에 걸쳐 페이스북은 30개가량의 기업을 인수했는데 이들 중 대부분은 최고의 상품이 아닌 최고의 인재를 확보하기 위한 것이었다. 저크는 이런 방식의 채용이 투자할 만한 가치가 있다고 자신한다. “자신의 분야에서 뛰어난 기량을 갖춘 이들은 아주 훌륭한 사람들보다 조금 나은 정도가 아닙니다. 100배는 더 낫죠.” ---pp.159∼160

저크는 주위에 명철한 사람들을 늘 가까이 두었고, 실리콘밸리의 노련한 베테랑들을 이사회에 영입했다. 그는 자신이 식견이 부족한 부분에 대해 예리하면서 경험이 많은 업계 안팎의 전문가들을 통해 빈 곳을 채우려는 의도였다. 특히 자신에게 리더십 경험이 부족하다는 사실을 저크는 익히 잘 알고 있었다. 그는 다양한 질문과 함께 자신이 아는 최고 리더들을 쫓아다니며 한 수 배우는 데 노력을 아끼지 않았다. 관련 서적도 틈나는 대로 탐독했다. 뿐만 아니라 스티브 잡스와 빌 게이츠, 그 외에 기업가로 성공했을 뿐 아니라 새로운 산업이 번영할 수 있는 플랫폼을 창조한 이들과 접촉했다. 뭔가를 배우는 데 있어 저크는 스펀지 같은 흡수력을 지녔다. 그는 호기심을 천부적으로 타고났다. 저크는 모르는 부분에 대해 부끄러워하지 않고 솔직하게 모른다고 말한다. 다소 난해한 질문도 주저하지 않고 던진다. 늘 ‘왜’ 라는 말을 입에 달고 다닌다.
회사의 외형이 커지고 스트레스의 수위가 높아지는 과정에도 저크는 주눅 들지 않았다. 그는 한결같이 냉정함을 유지했다. 회사가 크게 성장할수록 그는 이용자 경험과 장기 전략에 더욱 집중했다. 언젠가부터 그는 가죽 커버로 된 다이어리를 들고 다니기 시작했다. 다이어리에는 ‘변화의 책The Book of Change’이라는 이름이 붙었다. 속표지에다 저크는 간디가 남긴 명언을 적어놓았다. “세상에서 이루어지기를 원하는 변화의 주체가 돼라 Be the change you want to see in the world.”
책에는 앞으로 추진해갈 사이트의 새로운 기능에 대한 구체적인 계획과 캠퍼스를 넘어 전 세계의 소셜네트워크로 우뚝 서겠다는 집념, 사이트를 개발자의 플랫폼으로 전환하는 문제에 대한 내용이 자세히 기록돼 있었다. 저크와 직원들이 페이스북 사이트에 크고 작은 변화를 추진해가는 사이 그는 남보다 한걸음 앞서가며 미래를 내다보고, 머릿속으로 페이스북의 비전과 전략을 세웠다. 그가 마음속으로 그리는 그림은 대학가 소셜네트워크와는 비교조차 할 수 없이 큰 것이었다.

<b>“19세에 창업한 저커버그는 어떻게 10년 만에 페이스북을 세계 최고 기업으로 키웠을까?”<br/><br/>‘도전과 창조의 리더’ 마크 저커버그에게 배우는 창업가정신</b><br/>열아홉 살에 대학 기숙사에서 회사를 세워 세계 최대 규모로 키워낸 청년 CEO. 창업 8년 만에 기업공개로 세계 29위 부자로 등극한 최연소 억만장자. 콘텐츠 중심의 웹을 사람 중심으로 재편한 인터넷 세상의 새로운 지배자. 페이스북의 창업자이자 최고경영자CEO인 마크 엘리엇 저커버그Mark Elliot Zuckerberg의 이름 앞에는 늘 화려한 수식어가 따라다닌다.<br/>지구촌에 흩어진 10억 인구를 한 가닥 보이지 않은 네트워크로 연결하는 페이스북은 명실상부 세계 최대 소셜네트워크서비스 사이트다. 2004년 2월, 인터넷 공간에 뿌리내린 이후 지난 10년간 페이스북은 온라인상에서 사람들의 커뮤니케이션 방법을 송두리째 바꿔놓고 있다. 이 거대한 온라인 혁명의 중심에는 CEO인 마크 저커버그가 자리하고 있다. 그의 담대한 비전과 철학은 캠퍼스 담장 안에 머물렀던 작은 사이트를 전 세계 10억 인구에게 없어서는 안 될 삶의 일부분으로, 그리고 전혀 새로운 생태계를 창조하며 그 자체로 하나의 플랫폼으로 발전시켰다.<br/>인텔의 소셜미디어 전략가인 예카테리나 월터가 쓴 《저커버그처럼 생각하라》(원제: Think Like Zuck)는 페이스북의 경이로운 성공과 마크 저커버그의 비즈니스 비밀에 대한 궁금증을 풀어주는 책이다. 저자는 저커버그가 어떻게 10억 명의 이용자를 거느린 사이버 제국을 세울 수 있었는지 그의 창업 비전과 경영 원칙에서 그의 성장 과정과 페이스북의 역사까지 거슬러 올라가 밝혀낸다. 특히 저커버그의 창업가정신, 혁신적 아이디어, 세상을 바꾸겠다는 사명감, 강력한 실행력은 물론 제대로 된 기업문화를 다지기 위한 노력, 최고의 인재를 손에 넣는 노하우, 최고운영책임자인 셰릴 샌드버그와의 파트너십 등에 대해 구체적인 사례와 함께 깊이 있게 다루고 있다. 저자는 강점만을 가려내 포장하지 않았다. 벤치마킹해야 할 면모를 분명하게 짚었지만 동시에 약점도 강력하게 지적했다. 그리고 그 약점을 상쇄하는 전략과 대응책도 함께 제시했다.<br/>책의 주요 포커스가 페이스북과 창업자인 저커버그에 맞춰져 있지만 페이스북을 요란하게 포장한 책이라고 생각한다면 큰 오산이다. 재포스, 톰스, 컬리지유머, 엑스플레인 등 페이스북만큼 알려지지는 않았지만 동일한 성공 DNA를 장착하고 업계를 선도하는 벤처기업들의 사례를 생생하게 소개한다. 아울러 저자의 남다른 통찰력으로 발굴해낸 성공 열쇠가 책 곳곳에 녹아 있다. 저자는 실리콘밸리에서의 오랜 경험을 바탕으로 단기간에 페이스북을 구글, 애플, 아마존닷컴과 함께 세계를 이끄는 4대 IT 기업으로 부상시킨 저커버그의 성공 방정식을 통찰력 넘치는 필치로 소개한다.<br/>성공을 꿈꾸는 창업가에게 영감과 용기를 주는 이 책은 성공적인 신생기업이나 조직이라면 반드시 갖춰야 할 사업의 성공 원칙을 제시하는 데서 한 걸음 더 나아가 실제 적용방법을 매우 구체적으로 보여준다. 이제 막 창업을 했거나 계획을 구상하고 있는 독자라면 이 책에서 값진 보석을 발견할 수 있다. 시작이 절반이고, 첫 단추를 잘 꿰어야 한다. 비즈니스 모델에 대해 자신감이 부족하거나 주위 사람들의 회의적인 얘기에 위축되고 있다면 저자가 들려주는 창업가들의 스토리에서 힘과 용기를 얻을 수 있다. 때로는 모두가 아니라고 하는 일이 대단한 성공을 가져다줄 수 있다는 것을 다양한 사례를 통해 확인할 수 있다.<br/><br/><b>해커웨이와 해커톤, 개인보다 더 나은 것을 만들어내는 조직의 힘</b><br/>전 직원이 4,000여 명에 이르는 페이스북은 이른바 ‘해커웨이the Hacker Way’라고 하는 해커 문화와 함께 생활하고 숨 쉰다. 저자는 페이스북이 해커 문화를 통해 대학생들의 네트워크 사이트에서 전 세계 사람들이 이용하는 개인 및 전문 커뮤니케이션 매개체로 발전할 수 있었다고 말한다. 최고 개발자 집단인 페이스북을 이끌어가는 원동력인 해커웨이는 개발자의 힘으로 무언가를 지속적으로 향상시키고 끈질기게 매달려 일을 완성시키는 접근방식이다. 기존 서비스를 한층 개선시키기 위해 긴밀하게 협조하고 민첩함을 유지하며 뜨거운 열정으로 무장하는 것이 해커 문화의 골자다.<br/>페이스북의 기업공개 투자설명서에 포함된 ‘페이스북의 존재 이유’라는 저커버그의 서신을 읽어보면 그가 말하는 해커웨이가 무엇인지 충분히 이해할 수 있다. “해커라는 단어를 들을 때 대다수 사람들은 부정적인 이미지를 갖고 있습니다. 다른 사람의 컴퓨터를 무단 침입해 긴요한 정보를 도둑질하는 이들을 떠올리기 때문입니다. 하지만 실상 해킹은 장애에 맞서 뭔가를 신속하게 만들어보거나 시험해보는 것을 의미합니다.” 해커웨이의 관점에서 본다면 특정 결과물을 이뤄냈을 때 이를 최종 산물로 여긴다면 큰 오산이다. 그들의 사전에 어떤 일에 종료 시점이란 있을 수 없다. 페이스북 창업자에게 해커 문화란 개인보다 더 나은 것을 만들어낼 수 있는 조직의 힘을 뜻한다.<br/>페이스북의 해커 문화는 극단적으로 개방적이고 지극히 실력 위주다. 해커들은 최고 아이디어를 갖고 있고, 이를 실행할 수 있는 이들이 늘 승리해야 마땅하다고 여긴다. 로비를 벌여 어떤 아이디어가 채택되도록 하거나 다수의 사람들을 움직일 수 있는 사람이 이기는 세상은 부조리한 것이다. 이런 접근방식을 독려하기 위해 페이스북은 몇 개월에 한 번씩 해커톤Hackathon(‘해킹’과 ‘마라톤’의 합성어로 개발자, 디자이너 등이 모여 며칠 동안 끝없는 회의를 통해 획기적인 창조물을 기획하는 일)을 벌인다. 여기서 모든 직원들은 새로운 아이디어를 갖고 시험 프로그램을 제작한다. 그리고 마지막에 모든 팀이 한데 모여 제작된 프로그램을 함께 살펴본다. 타임라인과 채팅, 비디오, 모바일 개발 프로그램, 힙합 컴파일러 같은 페이스북의 핵심적인 인프라가 해커톤에서 건져낸 보배들이다.<br/><br/><b>페이스북이 만든 신조류, ‘셰릴 찾기’</b><br/>성공적인 기업에는 재능과 경영에서 서로 부족한 부분을 채워주는 이들로 구성된 리더십 팀이 있다. 리더들이 같은 사명을 지향하되 각자의 다른 기량을 한데 응집시키는 것이 강한 기업을 이루는 파트너십이다. 페이스북의 CEO인 마크 저커버그와 최고운영책임자인 셰릴 샌드버그가 그런 이상적인 파트너십의 전형이다.<br/>전통적으로 신생 IT 기업은 젊은 창업자가 회사에 남는다 해도 노련하고 경험 많은 경영자를 영입해 경영을 맡도록 했다. 전문경영인이 적절한 리더십을 발휘하고, 월가의 투자가들을 다룰 줄 알며, 비즈니스의 실행과 질서 관리에 탁월하다고 여기기 때문이다. 구글의 에릭 슈미트가 이런 배경으로 최고경영자에 오른 대표적인 인물이다.<br/>하지만 페이스북은 이와는 다른 파트너십 모델을 추구한다. 최근 신생 IT 기업에서 파트너십 형태에 변화의 조짐이 두드러지고 있으며, 페이스북이 그 변화를 주도하고 있다. 페이스북의 파트너십은 IT 기업의 성장에 새로운 모델이 되었다. 이제 기업들은 창업자를 전문경영인으로 교체하는 것이 아니라 ‘셰릴 찾기’에 나서는 추세다.<br/>나이 어린 엔지니어인 저커버그는 사람들과 사회적 관계를 맺는 데 그다지 매끄럽지 못하고 사람들의 집중 조명에 편안하게 대응하지 못한다. 하버드대학을 중퇴했고, 기업을 경영해본 경험도 없다. 반면 40대 중반의 샌드버그는 어린 보스와 달리 하버드대학을 온전하게 졸업했을 뿐 아니라 MBA 학위도 땄다. 내면적으로나 외향적으로나 잘 다듬어졌다는 점도 저커버그와 대조를 이루는 부분이다. 샌드버그는 대인관계 능력과 다방면에 걸친 폭넓은 인맥으로 정평이 나 있다.<br/>저커버그와 샌드버그를 뛰어난 팀으로 엮어주는 것은 바로 이런 차이점이다. 이들은 서로의 부족한 부분을 완벽에 가깝게 채워준다. 성별과 연령의 차이 역시 다각도에서 서로의 관점과 역량을 보완해준다. 샌드버그가 있기 때문에 저커버그는 자신이 사랑하는 일인 상품 개발과 회사의 비전을 실현하는 데 전적으로 집중할 수 있다. <br/>페이스북의 이런 파트너십을 저자는 ‘비저너리와 건축가’라고 지칭한다. ‘비저너리the visionary’는 꿈을 조각하는 파트너다. 저커버그는 기업의 사명을 명확하게 인식하고 있고, 그 사명을 근간으로 장기 전략을 세운다. 그는 기업을 영감과 비전을 바탕으로 이끌어간다. 반면 ‘건축가the builder’는 가치를 설계하는 파트너다. 샌드버그는 비저너리의 사명을 뒷받침하는 기능 중심의 실무를 관리하고, 그 사명이 추진될 수 있도록 책임진다. 저커버그는 상품 개발과 플랫폼 확장에 주력하고, 샌드버그는 그의 비전을 실현하는 과정에 조직의 안정과 기강을 확립하기 위한 운영을 담당한다.<br/><br/><b>창업가야말로 비즈니스 세계의 진정한 꽃이다</b><br/>페이스북은 창업가적 환경을 갖춘 기업이다. 모든 직원이 기업가이자 창의적인 아이디어맨으로 대접받는다. 시장 변화에 발 빠르고 적절하게 대응하는 데 이보다 나은 방법은 없다. 이에 대해 저커버그는 매사 민첩하면서 혁신적으로 움직이는 것을 중시한다. 그가 조성하는 페이스북의 환경은 이 사실을 명확히 보여준다. 업무를 신속하게 처리하면서 위험을 감내하고 한 단계 도약하기 위해 두려워하지 않고 기존 것들을 무너뜨리는 것. 이것이 저커버그가 불어넣은 페이스북의 기업문화다.<br/>저자는 창업가정신 혹은 창업가에 대해 많은 사람이 크게 오해하고 있다고 말한다. 대개 창업가정신이라고 하면 완벽하고 새로운 아이디어로 사업을 시작해 대박을 터뜨릴 때까지 주 7일, 하루 24시간 뼈 빠지게 일하는 것으로 생각한다. 사람들에게 창업가란 언감생심 섣불리 욕심내서는 안 되는 자리일 뿐이다. 저자는 이는 창업가의 개념을 제대로 이해한 것이 아니라고 말한다. 자신이 일하는 분야에서 담대하게 위험을 떠안고, 현실에 안주하고 싶은 유혹에 맞서며, 독창적인 아이디어를 발굴하고, 비록 자신이 창업한 것은 아닐지라도 혼신을 다해 일하는 사람들. 이들이 바로 창업가라는 것이다.<br/>저자는 훌륭한 창업가와 위대한 창업가는 꿈을 실행에 옮기는 능력에서 판가름 난다고 말한다. 실행하지 않는 꿈은 말 그대로 꿈일 뿐이다. 꿈을 현실화하지 않으면 어떤 결과도 얻을 수 없다. 좀 더 구체적으로 말하면 뭔가 뛰어난 것을 창조하는 데 반드시 천재적인 재능이 필요한 것은 아니다. 때로는 평범한 사람들이 세상에 의미 있는 변화를 일으키기도 한다. 이들은 가슴에 품은 열정을 행동으로 옮기는 투지를 갖고 있으며 실패를 두려워하지 않고 과감하게 도전한다.<br/>소셜마케팅 전문가인 저자는 그간 신생기업에서 업계 선도기업에 이르기까지 수많은 기업과 함께 일해왔다. 그 과정에서 뛰어난 아이디어를 발굴한, 비범한 이들의 꿈과 기회가 실행에 옮겨지지 않아 사장되는 모습을 수차례 지켜봤다. 오히려 권한이나 확보한 자원, 교육 수준, 경험까지 여러 가지로 부족하고 지극히 평범한 사람들이 창업해 대단한 성공을 거두었다. 저자는 자기 안에 숨은 진주를 끊임없이 발굴하되 열정과 목표의식을 갖고 고집스럽게 지켜내는 이들이 성공이라는 관문을 통과했다고 강조한다.<br/>대기업에서 일하는 사내기업가에게 이런 기회를 실행할 수 있는 자유로운 환경에서 일한다는 것은 상상하기 힘들다. 자신의 비전을 펼치는 데 따르는 위험을 떠안고 현실적으로 꼭 필요한 지원을 받아내려면 경영진에게서 대단한 신망과 지지를 얻어야 한다.<br/><br/><b>스타트업 기업들의 성공 사례에서 배우는 비즈니스 비밀</b><br/>저자는 현 시대 가장 혁신적인 기업이자 스타트업의 대표적인 성공 사례로 페이스북 외에 다른 기업들도 주목하고 있다. 미국의 유명 티셔츠 쇼핑몰 스레드리스와 유머 사이트 컬리지유머, 온라인 신발 쇼핑몰 톰스와 재포스, 인포메이션디자인 컨설팅회사인 엑스플레인 등이 그 예다.<br/>톰스의 창업자 블레이크 마이코스키Blake Mycoskie를 성공으로 이끈 것은 열정의 힘이었다. 그는 고객이 신발을 한 켤레 사면 빈곤 국가의 아이 한 명에게 한 켤레를 기부하는 사업 아이디어로 전 세계에 ‘톰스 운동’을 확산시킨 장본인이다. 회사를 설립할 당시 사람들은 이런 비즈니스 모델로 사업이 가능할 리 없다고 비판했다. 하지만 마이코스키는 약해지지 않았다. 그의 열정과 근성은 6년 동안 전 세계 수백만의 아이들에게 새 신발을 선사했다. 이제 톰스는 단순히 하나의 기업을 넘어선 사회적 운동이라 할 수 있다.<br/>재포스는 아마존닷컴이 취급하는 것과 같은 몇 가지 상품을 더 낮은 가격에 판매해 아마존닷컴보다 더 높은 실적을 올리는 기업이었다. 그 비결은 무엇일까? 재포스의 설립자 겸 CEO인 토니 셰이Tony Hsieh의 비결은 ‘행복 경영’이다. 재포스에서는 ‘행복’이나 ‘기쁨’이라는 말이 그냥 입에 발린 상투적인 소리가 아니다. 고객과 직원들의 행복을 동일시하는 재포스는 2011년 〈포천〉의 ‘일하기 좋은 100대 기업’에서 6위를 차지했다. 기업의 장기적인 성공에는 인력이 필수적이다. 재포스는 기업의 비전과 사명을 공유하는 인력의 중요성을 증명하는 사례다.<br/>이처럼 저자는 다양한 업계에서 성공을 거두었고 지금도 성장 가도를 달리고 있는 기업의 사례를 통해 이들이 가진 공통분모를 파악하고 이 책에서 강조하는 성공 원칙의 중요성을 재차 확인하고 있다.<br/><br/><b>담대하게 도전하는 자가 이긴다</b><br/>저자는 저커버그의 성장 과정뿐만 아니라 경영자로서 면모 또한 함께 살피고 있다. 저커버그는 공식석상에 티셔츠 차림으로 나타나기도 하고 기업공개를 앞두고 투자가들에게 보낸 서신에서 “페이스북은 돈을 벌기 위해서가 아니라 더 나은 서비스를 제공하기 위해 존재한다”고 선언하기도 했다. 파격적인 행보는 저커버그를 거만한 인물로 비치게 했다. 그러나 실제로 그는 거만하다기보다는 자신감과 확신에 차 있는 사람이다.<br/>저커버그는 회사 내에서 직원들과 격의 없이 소통한다. 2005년 인수설이 불거지면서 내부 분위기가 혼란스러워지자 페이스북의 인사 담당자가 저커버그를 찾아갔다. 그는 저커버그에게 회사 내부에서 의사소통에 문제가 있음을 지적하고 조직을 제대로 이끌어가려면 최고경영자 과정을 수강하라고 충고했다. 그러자 저커버그는 그 조언을 받아들였음은 물론이고 매주 전 직원 회의를 열어 자신의 생각과 비전을 터놓고 이야기했다. <br/>저커버그는 때로 자신의 소신을 일관되게 지켜나가는 모습을 보여준다. 처음 뉴스피드 서비스를 도입했을 때 이용자들의 항의가 빗발치고 회사 내부에서조차 반대 여론에 부딪쳤지만 그는 자신의 생각을 굽히지 않았다. 또 서비스 영역을 대학 캠퍼스를 넘어 일반인을 대상으로 확대했을 때에도 마찬가지였다. 결과적으로 저커버그의 비전과 전략이 옳았고 그가 혜안을 가진 경영자라는 사실을 명백하게 보여줬다. <br/>무언가를 창조하려는 저커버그의 투지는 열아홉 살의 어린 나이에 IT 역사를 새롭게 쓴 경이로운 기업을 세웠고 이를 세계적인 기업으로 성장시킬 만큼 강력했다. 그런데도 사람들은 저커버그의 나이와 경험 부족 너머에 자리한 그의 진면목을 알아보지 못했다. 우리 모두가 저커버그를 과소평가하거나 오해하고 있는 것은 아닌지 생각해볼 필요가 있다. <br/>빌 게이츠가 마이크로소프트를 설립했을 때 기업 경영에 대해 아는 것이 전무했고, 아마존닷컴의 제프 베저스 역시 자신의 집 차고에서 창업했을 때 투자은행가였다. 레리 페이지와 세르게이 브린은 구글을 세웠을 때 대학생이었다. 스티브 잡스와 스티브 워즈니악이 잡스의 부모 집 차고에서 애플을 창업했을 때 별 볼 일 없는 컴퓨터 게임회사 직원이었다.<br/>사람들은 이례적이고 변칙적인 것을 쉽게 받아들이지 못하는 경향이 있다. ‘청년 CEO.’ 세상 사람들은 저커버그를 이렇게 부른다. 그렇지만 그는 10억 달러 인수 제안을 거절하고 세상을 연결한다는 목표를 향해 정진한 ‘청년’으로 역사에 기록될 것이다.

창업을 꿈꾸는 예비창업자들에게 영감과 용기를 주는 이 책은 이미 회사를 꾸려나가고 있는 신생기업가들에게 기업을 키우기 위해 무엇이 필요한지 일깨워줄 것이다. 그리고 중견기업이나 대기업의 경영자들에게는 영속하는 기업을 만들기 위해 어떤 문화를 가꿔나가야 하는지에 대해 좋은 힌트를 준다. 경영자로서의 마크 저커버그를 알고 싶은 분들에게 추천한다.
임정욱 (다음커뮤니케이션 글로벌부문장)

저크는 수줍음을 잘 타고 내성적인 성격이에요. 모르는 사람들에게는 그다지 따뜻하지 않을 때도 더러 있죠. 그렇지만 저크는 정말 따뜻한 사람이에요. 저크는 페이스북에서 일하는 직원들을 정말로 아끼고 그들에게 신경을 많이 써요.
셰릴 샌드버그 (페이스북 COO)

한번은 잡스에게 실리콘밸리에서 가장 높이 살 만한 사람이 누구냐고 물었더니 저커버그를 가장 먼저 입에 올리더군요. 잡스는 저커버그에게 특이한 연대감을 가지고 있어요.
월터 아이작슨 (《스티브 잡스》 저자)

흥미로운 점은 저커버그가 스스로를 어떻게 리더로 단련시켰는가 하는 것이에요. 그는 업계에 대해 대단한 혜안을 가지고 있을 뿐 아니라 그 자신에 대해서도 명철한 눈을 가지고 있죠.
마크 베니오프 (세일즈포스닷컴 CEO)