품목정보
발행일	2020년 09월 10일
쪽수, 무게, 크기	352쪽 \| 468g \| 14821030mm
ISBN13	9791164841684
ISBN10	1164841688

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저자 소개 (2명)

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승인이나 검토를 요청받으면 첨삭을 해야 한다고 느끼는 게 인간의 본성이다. 관리자들은 회사에서 자신의 역할을 정당화시키기 위해서든 진실로 돕고 싶은 마음에서든 원안에 손을 데고 만다. 이것을 어떻게 깰 수 있겠는가? 직원들이 만든 제안서가 승인을 얻기 위해 다른 사람들의 책상을 오가는 일 자체를 원천봉쇄하는 길밖에 없다.
--- p.37, 「1장_직원이 신나게 일할 수 있도록 신뢰하라」 중에서

Happy에는 규칙이 아닌 ‘시스템’이 있다. 규칙과 시스템은 매우 다르다. 규칙은 반드시 지켜야 한다. 규칙이 있다면 직원들은 자신의 판단보다 규칙을 우선할 수밖에 없다. 반면 시스템은 이제까지 발견한 최상의 업무수행 방법을 말한다. 직원들이 자기가 맞부딪친 상황에서 더 나은 방법을 생각해냈다면 시스템을 그에 맞게 개선할 수 있다. 즉 규칙은 직원들이 임의로 바꿀 수 없지만, 시스템은 언제나 개선하고 개발하고 혁신할 수 있다.
--- p.93, 「2장_직원의 행복을 최우선으로 생각하라」 중에서

샐리는 어렸을 때 수영을 배운 적이 없다. 그러다 스물다섯이 되던 해 결심했다. 이제는 수영을 배울 때라고. 더 늦기 전에. 그녀는 수영강습을 받는 대신 친구들과 지중해로 요트여행을 떠났다. 그러고는 함께 간 친구들에게 물에 뛰어들어 커다란 원을 만들어달라고 부탁했다. 샐리는 원 안쪽으로 몸을 던진 뒤 헤엄치기 시작했다. 나는 이 이야기를 좋아한다. 사람들에게 자아실현의 동기가 여됐을 때 어떤 일을 할 수 있는지 잘 보여주기 때문이다.
--- p.129, 「3장_훌륭한 일터를 만들면 최고의 성과가 창출된다」 중에서

급여를 비밀로 해야 하는 이유를 물으면 놀랍게도 많은 사람이 “현재의 급여가 공평하지 않기 때문”이라고 답한다. 만약 당신의 회사 사정이 이러하다면 나는 이렇게 묻고 싶다. “급여를 공개할 시점을 미리 정하고, 그때까지 급여의 공평성을 확보하겠다는 목표를 수립해서 실천하면 되지 않겠는가?”
--- p.184, 「4장_명확한 가이드라인 안에서 자유를 부여하라」 중에서

실제 업무 수행 테스트를 모든 직무에 적용할 수는 없다고 주장하는 사람이 있을 수 있다. 나의 생각은 다르다. 어떤 직무든 채용 과정에서 실제 능력을 검증할 수 있는 활동을 조직할 수 있다. 물론 완벽한 모의실험은 불가능하다. 그러나 기존의 표준적인 인터뷰 방식보다는 지원자에 대해 훨씬 더 많은 것을 알 수 있다. 나는 가끔 농담조로 이런 말을 한다. “만약 뇌전문 외과의사를 뽑는다면 인터뷰에서 실제로 뇌를 자르는 것을 보고 싶다”
--- p.197, 「6장_학력, 경력이 아닌 태도를 보고 채용하라」 중에서

관리자가 모든 일을 알고 통제해야 한다는 구식 경영 프레임워크에서는 직원에게 실험을 허용하지 않는 방식이 타당해 보였을지 모르겠다. ‘(생각하는) 하나의 두뇌와 (일하는) 수많은 손’을 가정하는 것이다. 그러나 현재 같이 빠르게 급변하는 환경에서는 수많은 두뇌와 수많은 손이 필요하다. 모든 사람이 실험할 수 있어야 한다는 말이다.
--- p.238, 「7장_직원의 실수를 축하하라」 중에서

무능한 관리자는 사기를 떨어뜨리고 스트레스를 유발하며 최고의 직원이 회사를 떠나게 한다. 매우 큰 문제임에 틀림없다. 그러나 해결책이 없는 것은 아니다. 그것도 간단한 해결책이 있다. “직원이 자신을 관리할 사람을 선택하게 하라. 직원이 현재의 관리자를 좋아하지 않으면 원하는 관리자를 지정할 수 있게 하라.”

--- p.323, 「10장_사람 관리에 능한 관리자를 선택하라」 중에서

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“리더의 오너십을 직원에게 양보하라!” 직원의 최대 역량을 이끌어내는 가장 확실한 방법 코로나바이러스감염증-19 확산으로 발발한 사상 초유의 경제 위기는 자영업을 비롯한 많은 기업에게 큰 타격을 입혔다. 전세계가 전례 없는 비즈니스 환경과 마주하고 있는데, 우리나라 회사들은 어떻게 변화하고 있는가? 일하는 방식에도 새로운 표준이 필요한 시점이다. 영국 국민보건서비스(NHS)의 조직문화는 우리나라의 전형적인 기업들과 매우 유사하다. 위계질서가 분명하고 경영진이 의사결정의 중심에 있으며 어떤 일을 도모할 때는 다단계의 승인 절차를 밟아야 한다. 그러나 코로나19가 확산되자 NHS는 과거의 경영 방식으로는 대처할 수 없음을 깨닫고, 현장 직원들에게 모든 책임을 이양했다. 관리자가 뒤로 물러나자 의사와 간호사를 비롯한 병원 직원들은 6개월, 1년 걸리던 일을 단 며칠, 몇 주 안에 해결하며 가장 효율적인 진료 방법을 찾아 빠르게 실행하기 시작했다. NHS 산하 BHRUH 트러스트의 최고경영자 토니 체임버스(Tony Chambers)가 말했다. “우리는 직원들의 의사결정에 개입하기를 중단했다. 대신 간단히 묻기만 했다. 필요한 지원이 무엇인지를.” “직원의 아이디어가 관리자의 책상을 거치지 않게 하라!” ―기업인들의 멘토, HAPPY가 전하는 경영혁신의 성공 방식 직원이 1명이든 1,000명이든 조직은 인재 확보에 가장 큰 힘을 쏟는다. 직원의 뛰어난 역량이 조직의 경쟁력임을 잘 알고 있기 때문이다. 그렇다면 결과는 어떠한가? 직원들은 직장에서 능력을 발휘하며 신나게 일하는가? 직장은 매년 최고의 성과를 갱신하는가? 실상은 게리 해멀(Gary Hamel) 런던비즈니스스쿨 교수가 말했듯이 직원의 79퍼센트는 몸만 직장에 있을 뿐 열정과 재능은 집에 두고 다닌다. 이는 조직에게도 직원에게도 엄청난 낭비다. 그러나 저자는 오히려 ‘기회’라고 말한다. 79퍼센트의 직원들을 직장에 몰입할 수 있는 환경을 만든다면 생산성이 치솟고 혁신을 가속할 수 있기 때문이다. 저자는 30여 년간 인사관리, 경영혁신, 리더십 등을 교육하며 기업, 공공기관, 의료기관 등 여러 조직의 급진적인 변화를 이뤄냈다. 79퍼센트 직원의 열정과 재능을 극대화해서 성과를 견인하는 일이 가능하다는 것을 수많은 성공 사례로 증명해냈다. 해피 매니페스토의 10대 원칙 중 첫 번째는 ‘직원이 신나게 일할 수 있도록 신뢰하라’는 것이다. 권위주의와 위계적인 질서를 조직의 유연한 혁신을 방해하는 가장 큰 요인으로 보고, 가장 먼저 다단계 승인 프로세스를 없앨 것을 권한다. 대신 사전승인하면서 모든 결정 권한을 현장에 위임하는 것이다. 어느 기업 대상 시상식에서 주최자가 “Happy에서는 직원이 관리자를 선택한다”고 말하자 청중들이 엄청난 박수갈채와 환호를 보냈다. 경영인이나 직장인에 관계없이 대부분의 사람이 좋은 관리자를 스스로 선택할 수 있을 때, 자기 업무에 오너십을 가질 수 있을 때, 삶이 더 행복해지고 생산성도 더 높아질 것임을 알고 있다. “불복종을 장려하고 실수를 축하하라!” ―직원의 동기부여를 방해하는 규칙 말고 합리적 시스템 도입 Happy, 마이크로소프트, 구글 등 ‘행복한 일터’로 꼽힌 기업들은 “자신이 존중받고 있다고 느낄 때 일을 가장 잘한다”는 진리에 동의하며, 직원의 기본 욕구(소통과 보상, 직장 내 안전, 안정감) 충족을 넘어 ‘최상위 욕구(신뢰와 자유, 지원과 도전) 해결’에 초점을 맞춰 경영한다. 유연근무제를 확대해서 일과 삶의 균형을 맞추고, 명확한 가이드라인 안에서 능력껏 일할 수 있는 자유를 부여한다. 불필요한 규칙을 줄이고 실수를 축하한다. 이러한 기업의 사례와 연구결과를 보면 최상위 욕구를 실현한 행복한 일터의 혜택은 광범위하고 명확하다. 사기가 충만해진 직원들은 자발적으로 고객만족도를 높이기 위해 방법을 고민하고 실행한다. 이직률이 낮으며 병가를 내는 일도 적다. 직원 채용도 쉽다. 결국은 조직의 높은 성장률과 수익률로 연결된다. 구글의 2대 수입원인 애드센스는 ‘불복종’으로 탄생했다. 구글의 엔지니어 폴 북하이트(Paul Buchheit)는 이메일 내용에 따라 광고를 노출하는 ‘문맥인식광고’를 개발하는 도중, 구글 공동창업자 세르게이 브린(Sergey Brin)의 반대에 포기해야 했다. 그러나 사실 폴은 포기한 척했을 뿐 끝내 완성했다. 또 다른 공동창업자 래리 페이지(Larry Page)는 이를 극찬하며 직원들의 도전을 격려했다. 회사의 지침을 거스른 폴의 결단은 구글에 매년 수십억 달러의 매출을 안겨주고 있다. “위로부터의 혁신은 드물다. 변화는 용기 있는 직원으로부터 시작된다.” “사람 관리와 기술 관리, 2가지 ‘승진 경로’를 마련하라!” ―‘월급 루팡’ 직원을 ‘일잘러’ 직원으로 탈바꿈하는 법 흔히 직원과 관리자의 관계를 ‘견원지간’에 비유한다. 2020년 잡코리아 발표에 따르면 가장 높은 퇴사 사유가 ‘직장 내 갑질 등 상사, 동료와의 갈등’이었다. 중간관리자 이상의 자리는 매우 중요한 책임을 맡는다. 직원이 사기 충만해서 출근을 기다리는가, 아니면 출근을 두려워하는가 또는 직원이 ‘일잘러’인가, ‘월급 루팡’인가. 그 차이를 만드는 사람이 바로 ‘관리자’인 것이다. 저자는 2개의 ‘승진 경로’를 제안한다. 하나는 코칭이나 지원 등 사람 관리 능력이 뛰어난 직원을 위한 것이고, 하나는 중요한 기술이 있지만 사람 관리에는 소질 없는 직원을 위한 것이다. 직원과 관리자의 스트레스를 줄이는 가장 효과적인 대안이다. 마이크로소프트에는 ‘일 잘하는’ 관리자가 없다. ‘직원을 잘 관리하는’ 관리자만 있다. 오래 근무했다는 이유로, 맡은 일을 잘한다는 평가만으로 관행적으로, 승진시키지 않는 것이다. 대신 일 잘하는 직원에게는 그들이 잘하는 일에만 몰입할 수 있도록 특별한 역할과 지위를 부여한다. “직원을 위한 관리자를 선택하는 기준은 얼마나 사람을 잘 관리하는가에 달려 있다.” “직원이 행복하면 성과는 저절로 따라온다!” ―자신의 일터를 꿈의 직장으로 바꾸고 싶은 사람들을 위한 필독서 『해피 매니페스토』는 10대 원칙을 바탕으로 일하는 방식을 간단하게 변화시킬 수 있는 다양한 경영 아이디어를 제시한다. 전직원의 연봉을 투명하게 공개하는 것부터 실수를 비난하지 않는 ‘no-blame’ 문화, 사전에 가이드라인을 주고 이후 모든 결정 권한을 현장에 위임하기, 학력이나 경력이 아닌 태도를 보고 채용하기, 자신의 근무시간과 달성 목표, 거기다 관리자까지 직접 결정하게 하는 시스템 등 독자들이 보면 “과연 한국에서 가능할까?”라고 반응할 만한 참신한 아이디어가 많다. 물론 이론으로만 그치지 않는다. Happy를 비롯한 많은 기업이 직원의 행복을 위해 무엇을 실천했으며 어떤 효과를 거두었는지 보여주는 실증 사례들로 가득 차 있다. 특히 본문에서 던지는 100개의 질문을 통해 변화에 대한 시대의 요구와 전통적인 한국의 조직문화 사이의 한계를 극복하는 데 꼭 필요한 인사이트를 얻게 될 것이다. 다음의 질문이 그 출발점이다. “나는 과연 행복한 일터를 만들고 있는가?”

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