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품목정보
| 발행일 | 2020년 12월 15일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 280쪽 | 436g | 140*210*20mm |
| ISBN13 | 9791185851112 |
| ISBN10 | 1185851119 |
더 모델
: IT 솔루션 영업 프로세스
후쿠다 야스타카 저 / 정지영 역
|
미래지향
|
2020년 12월 15일
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저자 소개 (2명)
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“이미 움직이고 있는 것을 더 능숙하게 움직이는 일과, 하나에서 어떤 것을 만들어내는 일은 하늘과 땅만큼 다릅니다. 그리고 하나에서 뭔가를 만들어내는 과정에 관여한 사람만이 나중에 그 일을 자신이 했음을 실감할 수 있습니다. 앞으로 더 빠른 속도로 변화와 성장을 이룰 마케팅 세계에 자신의 족적을 남기고 싶은 분과 함께 일할 것을 기대하고 있습니다.”
--- P.17
위의 그림은 당시 부서 역할과 목표를 설명하기 위해 내가 작성한 것이다. 시장에서 리드를 획득하는 것이 마케팅이고, 리드를 상담으로 바꾸는 것이 인사이드 세일즈(SR)이며, 상담에서 수주하는 것이 필드세일즈(AE), 시장 전체 중에 타깃으로 하는 기업과 업종에서 상담을 만드는 것이 아웃바운드 인사이드 세일즈(EBR), 수주한 고객을 유지하는 것이 커스터머 석세스 매니저(CSM)의 역할이 된다. 각 부서는 인바운드 리드, 상담 작성 건수, 수주 상담, 해약률 등의 지표로 평가된다. 이런 지표의 달성도에 따라 개개인의 보수가 달라진다.
--- P.49
한 번 상담까지 진행해도 도중에 수주를 놓치기도 한다. 수주한 후에도 원래라면 업셀(Up sell, 기존 제품보다 업그레이드된 제품을 더 비싸게 판매하는 것-옮긴이), 크로스셀(Cross sell, 같이 구매하면 좋은 제품을 함께 판매하는 것-옮긴이)의 가능성이 있는데, 영업 관리가 따르지 못해서 방치 고객이 되기도 한다. 즉 비즈니스를 계속할수록 이런 상담에 이르지 않는 리드, 수주와 관리에 실패한 기존 고객 수는 증가해간다. 여기부터 다시 상담화 프로세스로 재활용(순환)시키는 흐름을 만들어, 다시 유망 고객이 생기면 극적인 효과를 얻을 것이다.
--- P.55
본디 마케팅 부서의 역할은 ‘상담을 만들 때까지’로 되어 있었다. 그러나 현재는 커스터머 저니(Customer Journey, 고객이 상품이나 서비스를 알고 최종적으로 구매에 이르는 동안의 행동, 사고, 감정 등의 프로세스를 말한다-옮긴이) 전체를 지원하는 역할로 바뀌고 있다. 웹사이트나 메일, 소셜, 모바일 등 각 채널의 마케팅 담당자가 각각의 고객과 소통하는 것은 마치 오케스트라 연주자가 저마다 자기주장을 해서 연주하는 음악을 망치는 것과 같다. 듣고 있는 사람을 기분 좋게 하는 음악을 연주하려면 마케팅 부서가 지휘자를 맡아 시책을 구성할 필요가 있다. 상담 전의 리드부터, 상담 중인 유망 고객, 구매 후까지 모든 고객 스테이지의 커뮤니케이션 지휘자로서 마케팅이 기능해야 한다.
--- PP.97~98
MA에 따라 리드 관리의 타이밍을 설정하고, 접근을 자동화할 수도 있다. 리드가 등록되면 당연히 곧장 전화하고 싶겠지만, 상대가 싫어하는 경우도 많다. 제공된 정보의 형태가 e북이라면 업무시간에 다운로드만 해놓고 시간이 날 때 천천히 읽는 사람도 많기 때문에 처음 접촉까지는 3일 정도 시간을 둔다. 무료 체험판이라면 대충 시도해보는 데 일주일 정도 걸릴지도 모른다. 반면에 세미나 참석자라면 잊어버리기 전에 다음 날 당장이라도 소감을 물어서 관리하는 편이 좋을 것이다.
--- P.111
축적된 각 영업사원의 목표 수치와 전체의 경향치를 조합하면 거의 문제가 없지만, 의외로 무시할 수 없는 것이 직감이다. 직감은 어림짐작으로 요행수를 바라는 것과는 다르다. 실제로는 기억에 있는 것과 없는 것을 포함해서 과거의 경험을 통해 어떤 패턴이 괜찮은지, 어떤 것이 위험한지 판단한다. 즉, 무의식적으로 과거의 데이터를 머릿속에서 정리하고 있는 AI와 같다고 할 수 있다.
--- P.160
시장전략을 책정하고 어디에 투자할 것인지 결정했다면 그것이 올바른 방향으로 향하고 있는지 항상 계측해야 한다. 경영자는 숫자에 강해야 한다고 자주 거론되는데, 숫자에 강하다는 것은 지표의 의미를 않다는 뜻이 아니다. 중요한 것은 데이터를 그대로 받아들이지 않고 숫자를 보고 지금 무슨 일이 일어나고 있는지를 상상하는 힘이다.
--- P.17
위의 그림은 당시 부서 역할과 목표를 설명하기 위해 내가 작성한 것이다. 시장에서 리드를 획득하는 것이 마케팅이고, 리드를 상담으로 바꾸는 것이 인사이드 세일즈(SR)이며, 상담에서 수주하는 것이 필드세일즈(AE), 시장 전체 중에 타깃으로 하는 기업과 업종에서 상담을 만드는 것이 아웃바운드 인사이드 세일즈(EBR), 수주한 고객을 유지하는 것이 커스터머 석세스 매니저(CSM)의 역할이 된다. 각 부서는 인바운드 리드, 상담 작성 건수, 수주 상담, 해약률 등의 지표로 평가된다. 이런 지표의 달성도에 따라 개개인의 보수가 달라진다.
--- P.49
한 번 상담까지 진행해도 도중에 수주를 놓치기도 한다. 수주한 후에도 원래라면 업셀(Up sell, 기존 제품보다 업그레이드된 제품을 더 비싸게 판매하는 것-옮긴이), 크로스셀(Cross sell, 같이 구매하면 좋은 제품을 함께 판매하는 것-옮긴이)의 가능성이 있는데, 영업 관리가 따르지 못해서 방치 고객이 되기도 한다. 즉 비즈니스를 계속할수록 이런 상담에 이르지 않는 리드, 수주와 관리에 실패한 기존 고객 수는 증가해간다. 여기부터 다시 상담화 프로세스로 재활용(순환)시키는 흐름을 만들어, 다시 유망 고객이 생기면 극적인 효과를 얻을 것이다.
--- P.55
본디 마케팅 부서의 역할은 ‘상담을 만들 때까지’로 되어 있었다. 그러나 현재는 커스터머 저니(Customer Journey, 고객이 상품이나 서비스를 알고 최종적으로 구매에 이르는 동안의 행동, 사고, 감정 등의 프로세스를 말한다-옮긴이) 전체를 지원하는 역할로 바뀌고 있다. 웹사이트나 메일, 소셜, 모바일 등 각 채널의 마케팅 담당자가 각각의 고객과 소통하는 것은 마치 오케스트라 연주자가 저마다 자기주장을 해서 연주하는 음악을 망치는 것과 같다. 듣고 있는 사람을 기분 좋게 하는 음악을 연주하려면 마케팅 부서가 지휘자를 맡아 시책을 구성할 필요가 있다. 상담 전의 리드부터, 상담 중인 유망 고객, 구매 후까지 모든 고객 스테이지의 커뮤니케이션 지휘자로서 마케팅이 기능해야 한다.
--- PP.97~98
MA에 따라 리드 관리의 타이밍을 설정하고, 접근을 자동화할 수도 있다. 리드가 등록되면 당연히 곧장 전화하고 싶겠지만, 상대가 싫어하는 경우도 많다. 제공된 정보의 형태가 e북이라면 업무시간에 다운로드만 해놓고 시간이 날 때 천천히 읽는 사람도 많기 때문에 처음 접촉까지는 3일 정도 시간을 둔다. 무료 체험판이라면 대충 시도해보는 데 일주일 정도 걸릴지도 모른다. 반면에 세미나 참석자라면 잊어버리기 전에 다음 날 당장이라도 소감을 물어서 관리하는 편이 좋을 것이다.
--- P.111
축적된 각 영업사원의 목표 수치와 전체의 경향치를 조합하면 거의 문제가 없지만, 의외로 무시할 수 없는 것이 직감이다. 직감은 어림짐작으로 요행수를 바라는 것과는 다르다. 실제로는 기억에 있는 것과 없는 것을 포함해서 과거의 경험을 통해 어떤 패턴이 괜찮은지, 어떤 것이 위험한지 판단한다. 즉, 무의식적으로 과거의 데이터를 머릿속에서 정리하고 있는 AI와 같다고 할 수 있다.
--- P.160
시장전략을 책정하고 어디에 투자할 것인지 결정했다면 그것이 올바른 방향으로 향하고 있는지 항상 계측해야 한다. 경영자는 숫자에 강해야 한다고 자주 거론되는데, 숫자에 강하다는 것은 지표의 의미를 않다는 뜻이 아니다. 중요한 것은 데이터를 그대로 받아들이지 않고 숫자를 보고 지금 무슨 일이 일어나고 있는지를 상상하는 힘이다.
--- P.219
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
마크 베니오프가 오라클에서 계승하여 세일즈포스닷컴에서 갈고닦은 과학적 마케팅과 영업 프로세스. 이것을 완전히 이해하고 실행해온 사람은 후쿠다 그밖에 없다.
- 앨런 마이너 (선브릿지 대표)
테크놀로지에만 이목이 쏠리지만, IT 기업이 이토록 성장할 수 있었던 것은 세련된 비즈니스 모델과 프로세스의 존재가 큰 역할을 했다. 이 책은 그 핵심에 다가서는 결정판이다.
- 미무라 마사무네 (컨커 대표이사 사장)
창업한 지 3년 만에 ‘일하는 보람이 있는 회사’ 순위에서 베스트 컴퍼니를 수상하고, ‘마케토’를 견인한 후쿠다의 일본과 미국에서 체험한 그 모든 에피소드는 놀라움의 연속이다.
- 오카모토 리나코 (Great Place to Work Institute Japan 대표)
앞으로 시장을 어떻게 공략해야 할지 고민하는 스타트업은 후쿠다가 선택한 전략에서 커다란 배움을 얻을 것이다.
- 가와카미 도모코 (와세다 대학 대학원 경영관리연구과 교수)
지금까지 ‘마케팅, 인사이드 세일즈, 영업, 커스터머 석세스’라는 분업 체제 그 자체에만 주목을 하는 사람이 많았다. 하지만 저자는 이 책에서 ‘분업에서 협업으로’라는 한 발 더 앞서나가는 비즈니스 모델의 혜안을 보이고 있다.
- 데라다 지카히로 (Sansan 대표이사 사장)
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