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품목정보
| 발행일 | 2020년 12월 14일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 208쪽 | 400g | 152*225*20mm |
| ISBN13 | 9791170222149 |
| ISBN10 | 1170222145 |
리더가 된다는 것
고바야시 노리타카 저 / 박찬 역
|
처음북스(CheomBooks)
|
2020년 12월 14일
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- 원서이동
- eBook
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저자 소개 (2명)
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당신이 어떤 일을 누군가에게 반드시 설명해야 할 때 필요한 방법은 매끄러운 프레젠테이션이 아니며, 화려한 프레젠테이션 자료를 만드는 것도 아니다. 철저한 논리를 세우는 것도, 정교한 분석을 하는 것도 아니다.
자료가 다소 허술해 보이거나 프레젠테이션이 조금 서툴러도 괜찮다. 당신이 전달하고 싶은 내용을 상대방이 어떻게 생각할지, 어떻게 전달하면 상대방의 머릿속으로 파고들 수 있을지, 지금 상대방은 무엇에 대하여 흥미를 가지고 있는지 상대방의 입장에서 철저하게 고민할 필요가 있다. 프레젠테이션의 성공 여부는 상대방을 얼마만큼 이해하고 있는지에 달려 있다. 다소 어눌한 말투더라도 상대방을 잘 이해한 다음 프레젠테이션을 한다면, 논리적으로 올바르게 구축된 설명보다도 훨씬 더 마음에 울림을 주게 될 것이다.
--- pp.27~28
경영에서 가장 중요한 것은 전략을 ‘세우는 것’이 아니라, 전략을 ‘끝까지 실행하는 것’이다.
사실 전략이란 누가 생각하더라도 대동소이하다. 마케팅 전략, 가격 전략, 채널 전략, 프로모션 전략 등 전략에 관한 연수나 비즈니스 서적은 세상에 넘쳐난다. 우리의 계획은 대체로 상식적인 범위 내에서 세워진다.
다만 이를 어떻게 실행할 것인지, 어떻게 끝까지 이루어낼 것인지가 중요하다. 이때 커다란 장애가 되는 것은 대부분 사람인 경우가 많다. 예를 들어, 전략을 세웠다고 하더라도 사람들이 움직여주지 않거나 전략을 잘못 이해한 채로 전달하거나 전략에 대해 반대하는 세력이 나타나기도 하고,전략을 수정하려고 하면 경영진을 무능하다고 손가락질하는 그룹이 나타나기도 한다. 전략의 진척도를 모니터링하고 싶지만 필요한 정보가 모이지 않는다. 수집된 정보는 이미 필터링 되어 경영의 판단을 위한 정보로서의 가치가 없어졌기 때문이다. 전략이 돌아가는 조직과 그렇지 않은 조직 사이에는 알력이 발생한다.
--- pp.73~74
리더가 해야 할 일은 만들어 나갈 서비스의 과제 설정에 깊게 파고드는 것이다. 바꿔 말하면 ‘비전 설계’라고도 할 수 있다. 왜 이 서비스가 필요한지, 왜 우리 팀이 그 일을 담당해야 하는지, 왜 우리 회사가 존재하는지, 왜 사회가 이를 필요로 하는지 비전을 세우는 것이다. 0에서 1까지의 서비스를 만들 때, 창업자와 설립 멤버 마음속에는 무언가 표현하기 어렵고 말로 설명하기 어려운 그 서비스를 세상에 선보임으로써 해결하고 싶었던 어떤 과제가 있을 것이다. 그 과제란 무엇인가? 왜 그 과제를 푸는 것이 중요한가?
0에서 1까지의 단계에서 리더는 사업 추진이나 구성원의 업무 관리보다는(물론 그런 것도 매우 중요한 일이다), 팀이 해결해야 하는 사회의 과제를 보다 깊이 이해하고 이를 반복해 구성원에게 전달하고 논의하는 것이 무엇보다도 중요하다.
--- p.86
다양한 인재가 늘어나기 시작한 확대기에 리더가 해야 할 중요한 일은 신구 구성원 간의 대립과 응어리를 찾아내 이를 해소해주는 것이다.
조금 더 정서적으로 표현하자면, 먼저 입사한 사원이 아기처럼 구는 상태가 되기도 한다. 나중에 들어온 사원은 회사에 든든한 존재다. 회사가 필요로 하는 실무에 확실한 경험이 있기 때문이다. 이는 초기 멤버에는 없는 능력인 경우가 많다. 이때 창업기 사원은 무의식적으로 나중에 들어온 사원을 질투하기도 한다.
성장기나 확대기에 사업을 추진하는 데 필요한 것은 먼저 입사한 사원이나중에 입사한 사원을 ‘받아들일 수 있는 토양’을 만드는 것이다.
--- p.95
부하들의 사기가 오르지 않는 상태일 때 알아야 할 점은 그 원인이 부하들의 관리 방법에 있는 것이 아니라 리더인 당신에게 있다는 것이다. 현장 직원들의 사기가 떨어져 있거나 부하가 자율적으로 움직이지 않는 상황에 처했을 때, 리더는 무조건 업무 내용을 더 상세하게 전달하려고만 한다. 또는 일정 관리를 보다 꼼꼼하게 하려고도 할 것이다.
하지만 그것만으로는 아무것도 변하지 않는다. 부하도 바뀌지 않는다. 부하는 상세한 업무를 알고 싶거나 진행 방식에 대해 구체적이고 자세한 지시를 원하지도 않았기 때문이다. 문제는 바로 리더인 당신에게 있다.
사람은 어떤 순간에 사기가 솟구칠까? 그것은 ‘중요하다고 생각하는 일을 할 때’와 ‘그 일이 나를 필요로 할 때’, 이 2가지다.
--- p.98
리더로서 프로젝트를 추진하거나 회사를 경영할 때, 이 사업은 더 이상 확장이 어렵다고 생각해서는 안 된다. 당신이 생각한 일은 현실이 된다. 사업 확장으로 회사가 성장할 수 있다고 강하게 생각하자. 예를 들어, 3년 만에 사업을 열 배로 확장하는 것이 가능하다고 생각하는 것이다. 불가능하다고 생각하는 것은 실현되지 않는다. 가능하다고 생각하기에 비로소 최종적으로 그것이 실현될 가능성이 남는 것이다.
당신이 이끄는 팀의 역량이 부족할 때도 있을 것이다. 하지만 이 때문에 불가능하다고 생각하는 것은 위험하다. 단지 지금, 역부족할 뿐이다. 그래서 당장 실현하지 못하는 것이다. 미래는 알 수 없지만, 다음 달에는 가능할 수도 있다. 그런 일이 실제로 일어나기도 한다. 불가능이라고 생각하는 순간, 모든 것이 멈춰버린다.
자료가 다소 허술해 보이거나 프레젠테이션이 조금 서툴러도 괜찮다. 당신이 전달하고 싶은 내용을 상대방이 어떻게 생각할지, 어떻게 전달하면 상대방의 머릿속으로 파고들 수 있을지, 지금 상대방은 무엇에 대하여 흥미를 가지고 있는지 상대방의 입장에서 철저하게 고민할 필요가 있다. 프레젠테이션의 성공 여부는 상대방을 얼마만큼 이해하고 있는지에 달려 있다. 다소 어눌한 말투더라도 상대방을 잘 이해한 다음 프레젠테이션을 한다면, 논리적으로 올바르게 구축된 설명보다도 훨씬 더 마음에 울림을 주게 될 것이다.
--- pp.27~28
경영에서 가장 중요한 것은 전략을 ‘세우는 것’이 아니라, 전략을 ‘끝까지 실행하는 것’이다.
사실 전략이란 누가 생각하더라도 대동소이하다. 마케팅 전략, 가격 전략, 채널 전략, 프로모션 전략 등 전략에 관한 연수나 비즈니스 서적은 세상에 넘쳐난다. 우리의 계획은 대체로 상식적인 범위 내에서 세워진다.
다만 이를 어떻게 실행할 것인지, 어떻게 끝까지 이루어낼 것인지가 중요하다. 이때 커다란 장애가 되는 것은 대부분 사람인 경우가 많다. 예를 들어, 전략을 세웠다고 하더라도 사람들이 움직여주지 않거나 전략을 잘못 이해한 채로 전달하거나 전략에 대해 반대하는 세력이 나타나기도 하고,전략을 수정하려고 하면 경영진을 무능하다고 손가락질하는 그룹이 나타나기도 한다. 전략의 진척도를 모니터링하고 싶지만 필요한 정보가 모이지 않는다. 수집된 정보는 이미 필터링 되어 경영의 판단을 위한 정보로서의 가치가 없어졌기 때문이다. 전략이 돌아가는 조직과 그렇지 않은 조직 사이에는 알력이 발생한다.
--- pp.73~74
리더가 해야 할 일은 만들어 나갈 서비스의 과제 설정에 깊게 파고드는 것이다. 바꿔 말하면 ‘비전 설계’라고도 할 수 있다. 왜 이 서비스가 필요한지, 왜 우리 팀이 그 일을 담당해야 하는지, 왜 우리 회사가 존재하는지, 왜 사회가 이를 필요로 하는지 비전을 세우는 것이다. 0에서 1까지의 서비스를 만들 때, 창업자와 설립 멤버 마음속에는 무언가 표현하기 어렵고 말로 설명하기 어려운 그 서비스를 세상에 선보임으로써 해결하고 싶었던 어떤 과제가 있을 것이다. 그 과제란 무엇인가? 왜 그 과제를 푸는 것이 중요한가?
0에서 1까지의 단계에서 리더는 사업 추진이나 구성원의 업무 관리보다는(물론 그런 것도 매우 중요한 일이다), 팀이 해결해야 하는 사회의 과제를 보다 깊이 이해하고 이를 반복해 구성원에게 전달하고 논의하는 것이 무엇보다도 중요하다.
--- p.86
다양한 인재가 늘어나기 시작한 확대기에 리더가 해야 할 중요한 일은 신구 구성원 간의 대립과 응어리를 찾아내 이를 해소해주는 것이다.
조금 더 정서적으로 표현하자면, 먼저 입사한 사원이 아기처럼 구는 상태가 되기도 한다. 나중에 들어온 사원은 회사에 든든한 존재다. 회사가 필요로 하는 실무에 확실한 경험이 있기 때문이다. 이는 초기 멤버에는 없는 능력인 경우가 많다. 이때 창업기 사원은 무의식적으로 나중에 들어온 사원을 질투하기도 한다.
성장기나 확대기에 사업을 추진하는 데 필요한 것은 먼저 입사한 사원이나중에 입사한 사원을 ‘받아들일 수 있는 토양’을 만드는 것이다.
--- p.95
부하들의 사기가 오르지 않는 상태일 때 알아야 할 점은 그 원인이 부하들의 관리 방법에 있는 것이 아니라 리더인 당신에게 있다는 것이다. 현장 직원들의 사기가 떨어져 있거나 부하가 자율적으로 움직이지 않는 상황에 처했을 때, 리더는 무조건 업무 내용을 더 상세하게 전달하려고만 한다. 또는 일정 관리를 보다 꼼꼼하게 하려고도 할 것이다.
하지만 그것만으로는 아무것도 변하지 않는다. 부하도 바뀌지 않는다. 부하는 상세한 업무를 알고 싶거나 진행 방식에 대해 구체적이고 자세한 지시를 원하지도 않았기 때문이다. 문제는 바로 리더인 당신에게 있다.
사람은 어떤 순간에 사기가 솟구칠까? 그것은 ‘중요하다고 생각하는 일을 할 때’와 ‘그 일이 나를 필요로 할 때’, 이 2가지다.
--- p.98
리더로서 프로젝트를 추진하거나 회사를 경영할 때, 이 사업은 더 이상 확장이 어렵다고 생각해서는 안 된다. 당신이 생각한 일은 현실이 된다. 사업 확장으로 회사가 성장할 수 있다고 강하게 생각하자. 예를 들어, 3년 만에 사업을 열 배로 확장하는 것이 가능하다고 생각하는 것이다. 불가능하다고 생각하는 것은 실현되지 않는다. 가능하다고 생각하기에 비로소 최종적으로 그것이 실현될 가능성이 남는 것이다.
당신이 이끄는 팀의 역량이 부족할 때도 있을 것이다. 하지만 이 때문에 불가능하다고 생각하는 것은 위험하다. 단지 지금, 역부족할 뿐이다. 그래서 당장 실현하지 못하는 것이다. 미래는 알 수 없지만, 다음 달에는 가능할 수도 있다. 그런 일이 실제로 일어나기도 한다. 불가능이라고 생각하는 순간, 모든 것이 멈춰버린다.
--- pp.198~199
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